Firemní kultura je již dlouho považována za „lepidlo“, které spojuje jednotlivce v organizaci. V kontextu digitální transformace se firemní kultura již nezastavuje u tradičních hodnot, ale je třeba ji restrukturalizovat, aby se přizpůsobila digitálnímu prostředí. To je důvod, proč je fráze „digitální kultura“ stále častěji používána ve strategii rozvoje lidských zdrojů komerčních bank.

Podle pana La Thien Tua, ředitele pobočky Loc Phat Commercial Joint Stock Bank ( LPBank ) v Ca Mau, digitální transformace nespočívá jen ve změně softwaru nebo zavádění nových aplikací. Pokud zaměstnanci nezmění své myšlení a chování, aby zvládli technologie, digitální iniciativy nebudou efektivní. Digitální kultura je faktorem, který ji pomáhá vytvářet. Když jsou zaměstnanci inspirováni k inovacím, povzbuzováni ke sdílení iniciativ a spolupráci na digitálních platformách, pak transformace skutečně pronikne celou organizací.

V novém přístupu, místo aby nutily zaměstnance přizpůsobovat se technologiím, mnoho bank přechází k vytváření prostředí pro každého jednotlivce, aby maximalizoval svou kapacitu prostřednictvím technologií. Programy jako: „Digitalize a workday“ nebo „Innovation Days“ ukazují snahu proměnit technologie v nástroj stimulující kreativitu.

Military Bank (MB) je typickým příkladem propojení firemní kultury se strategií digitální transformace. MB nejen změnila způsob fungování, ale také přetvořila celou organizační strukturu a strategii lidských zdrojů. Paní Dang Minh Huyen, ředitelka lidských zdrojů MB, k tomu uvedla: „Digitální transformaci nepovažujeme za dočasný trend, ale za nevyhnutelnou cestu, jak se MB přizpůsobit a rozvíjet v nové éře.“

S tímto přístupem banka zvýšila nábor mladých zaměstnanců, zejména v oblasti technologií a digitalizace. Zároveň banka zavedla flexibilní a kreativní pracovní ekosystém, kde jednotlivci nejsou vázáni tradičními modely řízení, ale jsou povzbuzováni ke sdílení nápadů a proaktivním inovacím.

Zvláštním lákadlem rozvojové strategie MB je firemní kultura „samotná MB“, která není vnucována ani formální, ale podporuje dobrovolnost a osobní odpovědnost. Paní Huyenová se podělila: „Když se zaměstnanci cítí být nepostradatelnou součástí, nebudou se bát technologií, ale budou proaktivně rozvíjet dovednosti, které stroje nemohou nahradit, a to kreativní myšlení a schopnost řešit problémy.“

Techcombank má také svůj vlastní směr s duchem „Odvažte se myslet ve velkém – Odvažte se být jiný“. Banka investuje značné prostředky do datové infrastruktury, aby zaměstnancům umožnila činit rychlá a přesná rozhodnutí. Inovační iniciativy zaměstnanců banka oceňuje prostřednictvím programů odměňování, které jsou propojeny s indexy měření práce. Model řízení založený na cílech a výsledcích, který je v bankovním sektoru vzácný, pomáhá Techcombank udržovat transparentnost a zaměřovat se na kolektivní výkon.

Mezitím Asia Commercial Bank (ACB ) zvolila humanistický přístup k budování digitální kultury. ACB implementuje program ACB NextGen od roku 2021, který se zaměřuje na rozvoj technologických kapacit souběžně s lidskými dovednostmi. Pan Tu Tien Phat, generální ředitel ACB, opakovaně zdůraznil: „Technologie je základem, ale lidský faktor určuje rychlost a kvalitu transformace.“

Firemní kultura ACB je postavena na rovnováze mezi pracovním a soukromým životem a podporuje neustálé vzdělávání a rozvoj zaměstnanců.

Firemní kultura ACB je postavena na rovnováze mezi pracovním a soukromým životem a podporuje neustálé vzdělávání a rozvoj zaměstnanců.

S touto filozofií ACB vybudovala interní vzdělávací ekosystém prostřednictvím digitální platformy ACB Learning Hub, který umožňuje zaměstnancům samostudium podle personalizovaného plánu. Zároveň ACB organizuje interní koučovací programy se seniorními technologickými experty. Pravidelnou aktivitou se staly zejména akce „ACB Talk“, kde vedoucí pracovníci přímo diskutují se zaměstnanci prostřednictvím živého přenosu, což bance pomáhá udržovat kontakty, posilovat a inspirovat kreativitu.

Jednou z největších výzev pro komerční banky je dnes udržení zapojení zaměstnanců v distribuovaném pracovním prostředí s mnoha transakčními kancelářemi po celé provincii, a to i v případě, že zaměstnanci pracují na dálku. Digitální kultura, pokud je správně navržena, se může stát efektivním mostem.

Pan Mach Quoc Phong, ředitel pobočky Kienlong Commercial Joint Stock Bank (Kienlong-bank) v Ca Mau, vzpomínal: „Dříve byla centralizovaná školení dostupná pouze ve velkých městech. Nyní s platformou e-learningu a virtuální reality (VR) můžeme organizovat kurzy simulace transakcí pro všechny zaměstnance banky.“

Mnoho místních komerčních bank je také kreativních v oblasti digitálních interních aktivit, od online teambuildingu a gamifikačních soutěží až po organizování celosystémových hackathonů. To není jen způsob propojení, ale také pomáhá bankám „aktivovat“ kreativní potenciál každého jednotlivce v novém pracovním prostředí.

Změna v digitální kultuře nejen pomáhá zvýšit vnitřní sílu organizace, ale také přináší pozitivní účinky zákazníkům – což je konečný cíl každé banky. Pan Le Chi Tam, ředitel transakční kanceláře LPBank Thoi Binh, se podělil: „Od zavedení školicího programu v oblasti digitální kultury je kvalita služeb mezi pobočkami konzistentnější. Zákazníci se cítí mnohem spokojenější a opečovávanější než dříve.“

Podle zpráv některých komerčních bank se index spokojenosti zákazníků (CSAT) po zavedení iniciativ v oblasti digitální kultury zvýšil o 12–18 %. Nejen to, ale také se integruje umělá inteligence (AI) a analýza velkých dat, aby se personalizovaly služby od poradenství až po finanční řízení, a lépe tak vyhovovaly každému segmentu zákazníků.

Digitální kultura již není vedlejším efektem transformační strategie, ale novým „operačním systémem“ pro celou organizaci. Když se každý zaměstnanec cítí být součástí transformační cesty, posílen, inspirován a uznáván, digitální transformace skutečně pronikne a bude efektivní. Banka se nemůže úspěšně digitalizovat bez konsensu zevnitř. Pouze tehdy, když se duch inovací, iniciativy a angažovanosti rozšíří celou organizací, bude digitální budoucnost bankovního sektoru skutečně udržitelná.

Vietnam a Amerika

Zdroj: https://baocamau.vn/van-hoa-so-nen-tang-cua-ngan-hang-hien-dai-a39373.html