Le rêve de servir 100 millions de clients d'Asie du Sud-Est du fondateur de la startup de services de soutien au commerce électronique n° 1 au Vietnam

En 2022, OnPoint est devenue la startup la plus importante du e-commerce au Vietnam, après avoir levé 50 millions de dollars auprès de SeaTown Holdings. Il s'agit également de la plus importante levée de fonds en Asie du Sud-Est dans le domaine des services d'accompagnement au e-commerce. Après deux levées de fonds réussies (la première de 8 millions de dollars et la seconde de 50 millions de dollars), Tran Vu Quang, fondateur et PDG d'OnPoint, a déclaré : « Pour moi, devenir une licorne (une entreprise valorisée à 1 milliard de dollars ou plus) n'est qu'une étape, pas une fin en soi. Servir 100 millions de clients en Asie du Sud-Est est un objectif plus important. » Mais ce fondateur a également ajouté : « Personne ne souhaite investir 50 millions de dollars pour ne gagner que 200 à 300 millions de dollars à l'avenir. Nous devons avant tout atteindre le taux de croissance attendu en 2023, une année extrêmement difficile pour l'ensemble de l'économie, y compris pour le secteur du e-commerce. » Diplômé du Reed College, Tran Vu Quang a passé avec succès les épreuves de sélection rigoureuses pour rejoindre McKinsey (seulement 1 % des excellents étudiants des meilleures universités ayant postulé ont été retenus), le premier cabinet de conseil en stratégie américain au monde. Après deux ans chez McKinsey, Quang a rejoint Lazada pour travailler à l'invitation de deux anciens fondateurs de McKinsey. Par la suite, Quang a accepté la proposition d'un autre ancien de McKinsey pour devenir l'assistant personnel du milliardaire Pham Nhat Vuong (président du conseil d'administration de VinGroup ) dans le domaine du e-commerce. Tran Vu Quang a ensuite quitté Vingroup pour retourner chez Lazada, avant de relever le plus grand défi de sa vie en créant une entreprise avec OnPoint, une startup spécialisée dans les services d'accompagnement au e-commerce (e-commerce enabler) en 2017.

Qu'est-ce qui vous a poussé à choisir McKinsey comme premier emploi juste après l'obtention de votre diplôme universitaire ? Avant cela, j'avais lu le livre « The Startup of You », écrit par le cofondateur de LinkedIn, et j'avais réalisé que, parfois, lorsqu'on ne sait pas quoi faire, il est préférable de choisir un secteur offrant de nombreuses possibilités. McKinsey est un tel endroit. Bien sûr, c'est aussi parce que McKinsey est une entreprise de renommée mondiale qui offre d'excellentes opportunités d'apprentissage. Depuis sa création, McKinsey recrute des jeunes diplômés, privilégiant les méthodes de résolution de problèmes à l'expérience. Chez McKinsey, tous les projets sont réalisés en groupe : les petits projets comptent 3 à 4 personnes, les grands projets 10 à 12 personnes. Ainsi, les nouveaux employés ont l'occasion d'apprendre auprès de l'équipe projet ou de cadres expérimentés. Après avoir rejoint McKinsey, j'ai travaillé au bureau de Hanoï. Plus précisément, quels enseignements précieux avez-vous tirés de votre expérience chez McKinsey ? Le premier concerne les compétences en résolution de problèmes. C'est extrêmement utile, que ce soit chez McKinsey ou ailleurs, car il faut identifier le problème avant de pouvoir le résoudre. Le deuxième avantage est de travailler dans un environnement constamment innovant, ce qui implique d'apprendre continuellement, sous la pression constante des délais, et de s'adapter très rapidement pour être capable de gérer ses propres projets. Il est essentiel d'effectuer son travail avec un niveau d'exigence très élevé, car travailler chez McKinsey, c'est aussi conseiller des dirigeants et des cadres supérieurs de grandes entreprises. En tant que consultant chez McKinsey, je suis amené à collaborer avec de nombreuses personnes de différents niveaux et aux intérêts variés. Je ne suis pas leur supérieur, mais je dois travailler de manière à les soutenir et à contribuer à l'entreprise. Grâce à cela, j'ai construit au fil du temps un réseau de frères et d'amis qui se soutiennent mutuellement. Toutes ces compétences, tant techniques que relationnelles, sont très utiles et me permettent de survivre où que j'aille, toujours déterminé à réussir et à me concentrer sur les résultats.

Après seulement deux ans d'expérience et une formidable opportunité d'apprentissage, pourquoi avez-vous décidé de quitter McKinsey pour Lazada, une entreprise nouvellement créée et qui évolue dans un secteur totalement nouveau : le e-commerce ? En 2013, je travaillais sur un projet à Jakarta (Indonésie). Le bureau de McKinsey était à Hanoï , ce qui m'obligeait à faire de nombreux allers-retours. Chaque semaine, je devais prendre l'avion quatre à cinq fois, car il n'y avait pas de vols directs Hanoï-Jakarta. En général, je rentrais au Vietnam le vendredi soir, je passais le samedi avec ma femme et mes enfants, puis toute la journée du dimanche dans l'avion pour l'Indonésie. À cette époque, mon enfant était malade et je ne pouvais pas rester à la maison. J'ai donc cherché un emploi qui me permettrait de passer plus de temps avec eux. De plus, après deux ans chez McKinsey, je me suis demandé si je voulais continuer à travailler ici encore cinq à sept ans et être promu directeur, ou si je voulais faire de nouvelles choses et exercer mon influence. À cette époque, je souhaitais aussi en savoir plus sur les startups et le leadership. Par coïncidence, Maximillan Bittner et Pierre Poignant, alors PDG et directeur des opérations du groupe Lazada, qui travaillaient également chez McKinsey, ont contacté des personnes ici pour travailler pour Lazada au Vietnam. Pour être honnête, en septembre 2013, je ne comprenais pas vraiment Lazada ni le e-commerce (rires). À l'époque, j'avais toujours rêvé de m'impliquer dans les startups, et Lazada était une startup.

Si je travaille ici, l'environnement de travail me permettra d'apprendre et d'évoluer librement. De plus, je pensais qu'il serait plus facile d'évoluer dans un secteur en pleine croissance. C'est pourquoi j'ai décidé de quitter McKinsey pour Lazada. À l'époque, j'étais le premier employé de McKinsey au Vietnam à rejoindre Lazada, car beaucoup de gens avaient peur du risque et pensaient que McKinsey était déjà une grande entreprise alors que Lazada n'était qu'une petite start-up.

Pourquoi avez-vous quitté Lazada après moins d'un an pour devenir l'assistante personnelle du milliardaire Pham Nhat Vuong ? À l'époque, j'avais un ami qui travaillait chez McKinsey, et cette entreprise menait également un projet de conseil pour VinGroup. Mon ami a commencé comme assistant de M. Vuong, puis m'a proposé de le rencontrer. Bien sûr, je souhaitais absolument rencontrer le premier milliardaire en dollars du Vietnam, car je voulais comprendre sa façon de penser. Je me suis rendu à Hanoï pour rencontrer M. Vuong et j'ai accepté. Outre mon admiration pour M. Vuong, Lazada appartenait à une entreprise européenne, Rocket Internet (Allemagne), qui utilisait un modèle de vente. J'ai alors rencontré de nombreux vendeurs sur Lazada pour les convaincre de passer du modèle d'achat-vente au modèle de place de marché (à l'époque, beaucoup ne comprenaient pas ce modèle) et j'ai constaté que la qualité de service de mon entreprise n'était pas satisfaisante. Lazada dépense beaucoup d'argent en marketing, mais sur 10 clients, 7 ne sont pas satisfaits et ne reviennent pas. C'est ce que je n'apprécie pas : ne pas privilégier la qualité du service avec un modèle « build-to-sell ». Travailler avec M. Vuong m'aidera à en apprendre davantage sur le service client, car la qualité de service de VinGroup est généralement bonne. Je suis également allé à Hanoï pour travailler comme assistant personnel sur le projet e-commerce d'Adayroi. En tant qu'assistant personnel , qu'avez-vous appris de M. Vuong et qu'est-ce qui vous a le plus impressionné ? M. Vuong a une capacité de réflexion, d'apprentissage et d'argumentation très rapide. Dans chaque nouveau domaine, il a un assistant personnel qui le conseille, synthétise l'information et l'aide à apprendre rapidement. Deuxièmement, il voit souvent les choses en grand, pensant toujours qu'il doit en faire 10, voire 100 fois plus, au lieu des 2 ou 3 fois plus que tout le monde ne le pense.

Cela a changé tout ce que je croyais possible. Comme vouloir faire 50 à 100 fois plus, progresser plus vite que la normale et avec une qualité encore supérieure. M. Vuong a inculqué à ses employés la conviction qu'une fois qu'il leur avait dit que c'était possible, ils feraient tout pour y parvenir. Un autre point important est la détermination. M. Vuong est extrêmement déterminé et discipliné. À l'époque, je ne comprenais pas tout. Lorsque j'ai quitté VinGroup pour rejoindre OnPoint, j'ai observé des choses que j'ai appliquées à mon entreprise. J'ai appris de M. Vuong la volonté d'aider le pays à se développer davantage – l'aspiration à l'esprit Dai Viet – pour une vie meilleure pour les Vietnamiens, la capacité d'apprendre beaucoup de nouvelles choses et de les appliquer immédiatement à la réalité. J'ai notamment appris la détermination, l'esprit objectif, l'engagement jusqu'au bout, la persévérance, la rigueur et l'abandon immédiat face à un modèle économique défaillant. Mais seulement six mois plus tard, il a quitté son poste et est revenu chez Lazada comme directeur commercial. Y a-t-il une raison particulière à mes allers-retours chez Lazada ? Après avoir travaillé quelque temps chez VinGroup, j'ai réalisé que je n'étais pas vraiment fait pour l'environnement d'entreprise vietnamien. Peut-être parce que j'avais l'habitude de travailler chez McKinsey, une entreprise américaine, et chez Lazada, une entreprise européenne, et que le style de travail était donc complètement différent… À cette époque, Adayroi était également en phase d'exploration du marché, ce qui ne correspondait pas à la culture générale de VinGroup. Je me suis également demandé si je préférais travailler pour un salaire ou accomplir quelque chose de plus important. Au même moment, mon ancien patron chez Lazada a été promu PDG et m'a invité à revenir. Il souhaitait recruter des Vietnamiens à des postes à responsabilité pour un engagement à long terme plutôt que de choisir des étrangers. Il est vrai qu'ils partent souvent dans les six mois à un an ou demandent des augmentations de salaire à plusieurs reprises. De plus, j'ai constaté que la qualité du service a évolué : ils sont à l'écoute et résolvent les problèmes des vendeurs. J'ai donc accepté de revenir et suis devenu le premier Vietnamien à occuper un poste de niveau C chez Lazada à la fin de 2014.

En tant que directeur commercial de Lazada, la plateforme e-commerce numéro 1 au Vietnam, en 2017 , pourquoi avez-vous décidé de quitter votre poste et de fonder OnPoint ? Tout d'abord, je pense avoir été profondément inspiré par la rencontre et la poignée de main avec Jack Ma en 2016 à Singapour. À l'époque, lorsqu'Alibaba a investi dans Lazada, Jack Ma et Lucy Peng (PDG d'Alipay) se sont rendus à Singapour pour rencontrer l'équipe de direction. Lors de la rencontre, il a évoqué la différence entre Alibaba et Amazon : Alibaba est une plateforme, tandis qu'Amazon est un empire. L'empire favorise la croissance, voire la destruction des autres ; la plateforme sert les autres, améliorant ainsi leur activité. Alibaba souhaite servir 2 milliards de personnes dans le monde, aider 10 millions de petites et moyennes entreprises à optimiser leurs activités et créer plus de 100 millions d'emplois.

Quand j'ai entendu cela, j'ai été très enthousiaste, désireux d'agir pour aider et avoir un impact sur des millions de Vietnamiens… Car je suis né dans une famille où mes deux parents sont médecins : mon père est urgentiste et ma mère dermatologue. Depuis toute petite, j'ai baigné dans un environnement où mes parents étaient toujours là pour aider, sauver des vies et étaient très dévoués. Quand j'étais petit, mon père m'achetait des livres comme « Noble Hearts » … et lire beaucoup de livres comme celui-ci a suscité en moi de la compassion. Je vous le dis souvent ici : « Ce qui me motive à créer OnPoint, c'est de vouloir aider les gens. Je veux voir à quel point mon travail est utile et comment il affecte les autres. Mon arrivée dans le e-commerce ces 9 ou 10 dernières années est un destin. » L'une des raisons directes qui m'ont poussé à créer OnPoint est qu'après l'investissement d'Alibaba dans Lazada, de nombreuses marques ont rejoint cette plateforme e-commerce, mais les deux parties n'avaient pas de voix commune. Lazada souhaitait que les marques réduisent leurs prix pour être plus avantageuses que les autres plateformes, mais les marques disaient : « Je perdrais alors de l'argent ou cela impacterait les prix des canaux physiques. Je souhaite me développer durablement et j'ai besoin de nouvelles fonctionnalités, comme la promotion et la réduction des prix. » À l'époque, le modèle et le fonctionnement de la plateforme pour les marques n'étaient pas optimisés. C'est pourquoi j'ai quitté Lazada pour créer OnPoint : j'ai identifié un besoin sur le marché, et le modèle pour l'exploiter avait fait ses preuves dans d'autres pays. Lorsqu'on crée une entreprise, le plus important est de savoir si le modèle économique a fait ses preuves, et il existe déjà des clients qui rencontrent des difficultés à résoudre. De plus, le e-commerce est un secteur en pleine expansion. Passionné et expérimenté, je suis convaincu qu'en créant une entreprise, je pourrai surpasser les solutions disponibles sur le marché et avoir un impact plus important qu'en restant chez Lazada.

Après trois ans de développement, OnPoint a décidé de lever des capitaux. En 2020, l'entreprise a réussi à lever 8 millions de dollars américains et, d'ici 2022, le prochain tour de table atteindra 50 millions de dollars américains. Qu'est-ce qui explique la croissance aussi rapide d'OnPoint en seulement deux ans ? Premièrement, la croissance. OnPoint a connu une croissance très rapide ces dernières années. Nous avons acquis de nombreux nouveaux clients, lancé de nombreuses nouvelles gammes de produits et gagné la confiance des investisseurs. Début 2022, OnPoint est entrée dans le top 500 des plus grandes entreprises privées du Vietnam (en termes de chiffre d'affaires), selon le classement de Vietnam Report. Deuxièmement, l'application technologique. Après cette levée de fonds de 8 millions de dollars américains, nous avons accéléré les investissements dans les équipes d'ingénierie, de données et de technologie. Les logiciels développés par l'équipe OnPoint sont excellents, non seulement pour notre propre usage, mais également pour de nombreuses entreprises à l'étranger, notamment aux Philippines. Actuellement, ces entreprises utilisent encore les logiciels d'OnPoint chaque mois. Troisièmement, la satisfaction client. Outre une bonne performance pour les marques, fin 2021 – avant l'arrivée des investisseurs dans OnPoint pour la nouvelle levée de fonds – nous avions servi plus de 3 millions de clients sur les plateformes e-commerce. La croissance rapide d'OnPoint repose sur la plateforme technologique que nous avons développée nous-mêmes et sur l'optimisation des coûts d'exploitation, ce qui nous distingue clairement de nos concurrents. Cela démontre également aux investisseurs le fort potentiel de croissance d'OnPoint.

En effet, dans le segment des facilitateurs de commerce électronique au Vietnam, OnPoint est classé numéro 1 et surpasse de loin les entreprises qui le suivent. Le marché vietnamien du commerce électronique présente un fort potentiel, avec près de 100 millions de personnes, un chiffre d'affaires estimé à 40-50 milliards de dollars américains au cours des trois prochaines années et le taux de croissance le plus élevé d'Asie du Sud-Est. C'est pourquoi la valorisation d'Onpoint a fortement augmenté lors du prochain appel de fonds.

Depuis la création d'OnPoint, y a-t-il eu un moment où vous avez ressenti Trouvez-vous cela trop difficile et avez-vous envie d'abandonner ? Les difficultés sont nombreuses, mais je ne veux pas abandonner, car je veux toujours être le dernier survivant. Cela vient du fait que j'ai vu le film « Unbroken », basé sur une histoire vraie relatant le combat pour la survie de l'athlète olympique américain Louis Zamperini. Grâce à ses années d'entraînement et de compétition en course à pied au lycée et à l'université, Louis a eu la force de caractère et le courage nécessaires pour tenir bon et survivre après sa capture comme prisonnier de guerre. Il a surmonté la peur, la torture et les abus pendant ses années de captivité aux Japonais pour rentrer chez lui. Ce film m'a beaucoup inspiré pour créer des startups : quoi qu'on fasse, il faut survivre, et si on survit, on aura un avenir. On dit souvent que les startups doivent affronter trois expériences de mort imminente avant de pouvoir grandir. C'est pourquoi je suis toujours prêt à accepter ces moments de vie ou de mort (rires). Diriger une startup, c'est un peu comme courir un marathon. Sur la ligne de départ, il y a beaucoup de gens qui courent ensemble. Regardez à gauche, regardez à droite, il y a des concurrents, mais plus vous courez, plus les concurrents tomberont, et la persévérance vous aidera à devenir le « dernier homme debout ».

Pouvez -vous nous parler de l'expérience de mort imminente d'OnPoint ? Au cours de sa première année, nous avons dû déménager trois fois nos bureaux et quatre fois nos entrepôts. Chaque fois que nous terminions la construction d'un nouvel entrepôt, environ deux mois plus tard, les commandes repartaient à la hausse et nous devions investir dans un entrepôt plus grand. Ou, à peine l'entrepôt était-il mis en service, le terrain était repris. Pendant cette période, OnPoint a connu une croissance très rapide, multipliant parfois par 50. Cependant, faute de connaissances professionnelles en finance et en comptabilité, nous ne pouvions pas gérer notre trésorerie. Plus nous grandissions, plus la trésorerie nous faisait défaut, ce qui pourrait être considéré comme une expérience de mort imminente. Mais c'était normal. Au début, même si les actionnaires d'OnPoint partageaient de nombreuses valeurs communes, nous n'en discutions pas pour déterminer la priorité absolue : croissance des bénéfices, trésorerie, part de marché ou service client. En 2017-2018, nous pensions qu'il fallait bien croître pour réaliser de bonnes ventes, puis être bien valorisé pour lever des capitaux. Cependant, plus notre croissance était rapide, plus nos pertes s'accumulaient et notre trésorerie était bloquée. Si nous nous concentrions sur la satisfaction client, nous aurions dû investir massivement dans les systèmes et les services. Cet investissement était colossal, et une petite entreprise ne pouvait pas le faire… Il était donc important que les actionnaires et le conseil d'administration se mettent d'accord sur la priorité absolue. À ce moment-là, tous les choix sont devenus plus faciles. Cela a aussi été une leçon pour moi, car il n'existait pas vraiment de MBA ni personne pour m'enseigner ces choses ; je n'ai pu les apprendre que progressivement, par moi-même.

Où en est l'objectif d'OnPoint de devenir le leader du e-commerce en Asie du Sud-Est ? L'entreprise envisage-t-elle de devenir une « licorne » ? En réalité, elle n'est pas allée bien loin. En 2023, elle se concentrera davantage sur le marché vietnamien. Concernant ses objectifs, outre les plateformes e-commerce traditionnelles, OnPoint souhaite également devenir numéro 1 sur les réseaux sociaux tels que TikTok Shop, Facebook, etc. Parallèlement, OnPoint recherche des opportunités d'investissement et de coopération avec des acteurs du e-commerce d'autres pays. OnPoint souhaite collaborer avec eux pour fournir des services ou investir dans ces acteurs afin de conquérir d'autres marchés. Cependant, nous attendons encore un moment plus propice pour décider d'investir. En tant que startup, tout le monde aspire à devenir une « licorne ». Cependant, pour moi, devenir une « licorne » n'est qu'une étape importante, pas une destination. En termes de vision, je me demande souvent : si j'ai attiré 200 marques, puis-je en atteindre 600 ? Ou si je sers actuellement 20 millions de clients au Vietnam, je souhaite en servir 100 millions en Asie du Sud-Est à l'avenir… Ces objectifs me semblent plus significatifs et motivants que de devenir une licorne ou d'atteindre un chiffre d'affaires d'un milliard de dollars. À mon avis, l'objectif d'une capitalisation d'un milliard de dollars n'est qu'une étape à un moment donné, car la valorisation de l'entreprise fluctuera en fonction du marché boursier. Personnellement, OnPoint et moi-même nous concentrerons davantage sur les valeurs que nous créons. Quant à nos ambitions futures, OnPoint espère s'introduire en bourse à l'étranger avec un objectif de valeur très élevé. Je suis convaincu que les investisseurs actuels auront la même volonté. Personne ne souhaite dépenser 50 millions de dollars pour ne gagner que 200 à 300 millions de dollars à l'avenir.

En tant que passionné de jogging , il a découvert obtenir quelque chose d'intéressant entre courir Marathon et start-up ? En fait, je trouve que les marathons m'aident à devenir plus alerte, à réfléchir plus clairement, à faire preuve d'une grande discipline au travail, à améliorer ma santé et à avoir un impact positif sur mon travail. Ils m'ont notamment appris à accepter l'échec. Concrètement, je surveille régulièrement mes résultats et j'apprends à les accepter progressivement. L'important est d'en tirer des leçons et de savoir comment m'améliorer la prochaine fois. C'est pareil en entreprise : il faut toujours se fixer des objectifs mensuels, trimestriels et annuels. À la fin d'une campagne, analysez tous les résultats, réfléchissez et tirez-en des leçons.

Grâce à cela, j'ai beaucoup appris, en courant un marathon comme en dirigeant une startup. Courir un marathon ou entreprendre, c'est pareil : la précipitation est source de gaspillage. Si vous sautez des étapes, si vous n'avez pas de fondations solides, si vous n'avez pas de méthode, vous ne pouvez aller vite que temporairement, mais vous ne pouvez pas vous développer durablement. En affaires, sans fondations solides, c'est comme construire un château sur du sable. Courir un marathon ou créer une startup aura toujours un temps pour sprinter, mais la plupart du temps, il s'agit d'une course de fond, persévérante. La nature d'une startup est de durer de nombreuses années, environ 10 à 15 ans. Par conséquent, le temps de création d'une startup est très long ; si vous sprintez toujours, vous ne pouvez pas vous développer efficacement sur le long terme. Il faut de l'endurance pour courir longtemps. Merci !

Selon Market Pulse