זו אינה סוגיה חדשה בניהול כוח אדם, אך זו הפעם הראשונה שהיא נכללת באמנת בית הספר, מה שיוצר בסיס משפטי אחיד ליישומה.
ראשית, יש לאשר כי התקנה המגבילה את תקופות הכהונה היא צעד המדגים כיוון לרפורמה בניהול בית הספר. מטרת המדיניות אינה להעריך האם מנהל מתפקד היטב או לא.
גם אם מנהלים מבצעים את תפקידם היטב, הם עדיין כפופים לרוטציה לפי עקרונות כלליים. תקנה זו מאלצת את צוות הניהול לרענן כל הזמן את חשיבתו ואת שיטות הניהול שלו בעת שינוי סביבות עבודה, תוך הימנעות מהיווצרות אינרציה בניהול.
בפועל, כאשר מנהל נשאר בבית ספר זמן רב מדי, גם אם הוא מסור ובעל יכולות, הוא בהכרח הופך שאנן ומורגל לשיטות ניהול ישנות. בית הספר נוטה לפעול באינרציה. חדשנות חדלה להיות צורך אינהרנטי והופכת לדרישה חיצונית. מגבלות קדנציה מסייעות לשבור את המעגל הזה, ומאלצות את מערכת הניהול להסתגל ולחדש את חשיבתה בהתאם לכל שלב בהתפתחות.
תקנה זו פותחת גם מרחב לתכנון המשך. במציאות, מקומות רבים הראו כי מספר משמעותי של מורים מצוינים ומנהלים צעירים מוכשרים חסרים הזדמנויות להתפתחות עקב היעדר שינויים בתפקידי מנהיגות. כאשר תנאי כהונה מוגדרים בבירור, התכנון, ההכשרה והניצול של הצוות יהיו פרואקטיביים יותר. בתי הספר לא יהיו עוד תלויים באנשים פרטיים, אלא יבנו בהדרגה צוות ניהולי בעל עומק והמשכיות.
עם זאת, מגבלות כהונה מציבות גם אתגרים שיש להתייחס אליהם ברצינות. בידיעה שרוטציה היא בלתי נמנעת לאחר שתי קדנציות, ובהיעדר מנגנוני הערכה מתאימים, חלק מהמנהלים עלולים לפתח חשיבה לטווח קצר.
במקום להשקיע ביעדים ארוכי טווח, מנהלים נוטים לתעדף משימות לטווח קצר עם תוצאות נראות לעין. משימות הדורשות מאמץ וזמן משמעותיים, כגון בניית מותג בית הספר, גיוס משאבים חברתיים, שיפור מתקנים או שיפור איכות הצוות, מסתכנות בהתעלמות משום שהיעילות שלהן משתרעת לעתים קרובות מעבר לקדנציה אחת או שתיים בתפקיד.
אם לא תיבדק, חשיבה לטווח קצר תפגע במחויבות ארוכת הטווח של מנהיגים. בתי הספר עלולים לחוות "שינויים במנהיגות אך לא באיכות", ואף לאבד הזדמנויות לפיתוח בר-קיימא. דבר זה סותר את רוח החדשנות במדיניות.
כדי להתמודד עם סיכון זה, יש להציב מגבלות כהונה במסגרת מנגנון הערכה מקיף יותר. יש לשפוט מנהלים לא רק לפי תוצאות מיידיות, אלא גם לפי כיוון ההתפתחות שלהם והיסודות שהם מותירים למוסד. תוכניות לטווח בינוני וארוך צריכות להיחשב כקריטריונים חשובים בהערכת אנשי הניהול. יש לתעד את היישום, התחזוקה והפיתוח של כיוונים אלה לאורך כל הדרך, גם לאחר שהמנהל הועבר.
יתר על כן, יש צורך במנגנון ירושה ברור. אסטרטגיית הפיתוח של בית הספר חייבת להיות רציפה ובלתי תלויה באנשים. המנהל החדש אחראי על המשך, התאמת ופיתוח כיוונים קיימים, במקום להתחיל מאפס. כאשר הירושה מובטחת, ראש המוסד יהיה בטוח להשקיע את מאמציו במאמצים ארוכי טווח, גם בידיעה שזמנו במוסד מוגבל.
היבט חיובי אחד של הטיוטה הוא הקמת משוב שנתי מהמורים והצוות בנוגע למנהל. אם ייושם ביעילות, זה יהיה ערוץ חשוב שיעזור למנהיגים להתחבר בצורה הדוקה יותר למציאות, ובמקביל ליצור לחץ חיובי על מנהלים לא רק למלא את כהונתם אלא גם ליצור ערך בר-קיימא עבור הקולקטיב.
החינוך זקוק ליציבות, אך חדשנות היא הכרחית. הגבלת תקופת כהונתם של מנהלים היא מדיניות טובה, אך היא תהיה יעילה רק כאשר היא מלווה במנגנונים מתאימים להערכה, הצלחה וניצול כוח אדם. במקרה כזה, רוטציה לא תפגע במסירותם של המנהלים, אלא תהפוך לכוח מניע עבור כל מנהל לשאוף להותיר ערכים מתמשכים לבית הספר ולמגזר החינוך.
מקור: https://giaoducthoidai.vn/tranh-tu-duy-nhiem-ky-post764224.html
תגובה (0)