A kormányzási hatalomváltás

Hanoi nagymértékben bevezeti a HanoiWork rendszert és alkalmazza a teljesítménymenedzsment módszereket (OKR/KPI), amit a digitális transzformációban tett előrelépésnek tekintenek. Továbbá, ezt a vezetési gondolkodásmód és a politikai rendszer működési módszereinek erőteljes újításaként tartják számon.

1. A HanoiWork legfontosabb tulajdonsága nem egy új szoftver, hanem az a képesség, hogy a politikai célokat, az adminisztratív feladatokat és a közszolgálati felelősségeket mérhető eredményekké alakítsa adatok felhasználásával. Korábban az alkalmazottak értékelése gyakran összesített jelentéseken, kollektív véleményeken vagy a vezető szubjektív érzésein alapult; most minden feladat egyértelműen egy adott személyhez van rendelve, egyértelmű szereppel, időkerettel, felelősséggel, elvárt teljesítménnyel és várható eredménnyel.

Ez a feladatmenedzsmentről a teljesítménymenedzsmentre való elmozdulást jelenti; a „mit tettek az alkalmazottak” fókuszálásától az „amit elértek” értékeléséig; és a folyamatalapú menedzsmentről az output-alapú menedzsmentre.

Ennek az újításnak a jelentősége még mélyrehatóbbá válik, mivel Hanoi, az ország többi részével együtt, kétszintű helyi önkormányzati modellt működtet; ez megköveteli a döntések gyorsabb végrehajtását, a felelősségi körök egyértelműbb meghatározását és a végrehajtási folyamat szigorúbb ellenőrzését.

Ilyen feltételek mellett a HanoiWork a teljes politikai rendszer „irányítási operációs rendszerévé” válhatna, amely összekötné a várost a helyi szintekkel, a pártbizottságoktól a kormányig, a vezetőktől az egyes tisztviselőkig és köztisztviselőkig; miközben valós idejű adatokat is szolgáltatna a vezetés, az iránymutatás és az irányítás támogatására.

Az OKR/KPI és a HanoiWork bevezetése azonban nem mentes a nehézségektől, sőt, a szűk keresztmetszetek is csökkenthetik ennek a józan irányelvnek a hatékonyságát.

Az első szűk keresztmetszet a felfogás. Egyes helyeken a HanoiWork-öt még mindig csupán egy feladatkezelő szoftvernek vagy egy egyszerű digitális transzformációs kezdeményezésnek tekintik. Teljes körű megértés nélkül a megvalósítás könnyen felszínessé válhat, és az adatbevitelre összpontosíthat ahelyett, hogy valóban megváltoztatná a működési módszereket.

A második szűk keresztmetszet a vezető szerepében rejlik. A digitális transzformációs gyakorlatok azt mutatják, hogy a reformok valóban hatékonyak, ha a vezető közvetlenül használja a rendszert a feladatok delegálására, a monitorozásra és az értékelésre. Fordítva, ha a vezető csak a műveleteket delegálja speciális osztályokra, a rendszer valószínűleg együtt fog élni a régi vezetési módszerekkel, korlátozva annak hatékonyságát.

A harmadik szűk keresztmetszet az OKR-ek/KPI-k kidolgozásának és bevezetésének kapacitása. Nem minden közszférában végzett munka mérhető egyszerű számokkal. Ha a KPI-kat nem tudományosan tervezik meg, túlságosan a mennyiségre összpontosítanak, miközben elhanyagolják a minőséget, az könnyen vezethet az eredmények hajszolásához, a könnyű feladatok előtérbe helyezéséhez a nehéz feladatok elkerülése mellett, vagy a tanácsadási szolgáltatások minőségének romlásához.

A negyedik szűk keresztmetszet a bemeneti adatok minősége. Az adatok csak akkor értékesek, ha pontosan tükrözik a valóságot. Ha a hozzárendelt feladatok nem egyértelműek, a frissítési ütemterv hiányos, vagy a termék elfogadási folyamata nem objektív, az értékelési eredmények is pontatlanok lesznek.

És talán a legnagyobb szűk keresztmetszet az, hogy az értékelési eredmények nem kapcsolódnak valóban a személyzeti menedzsmenthez. Ha a rendszerben található adatokat nem használják fel az értékelés, a tervezés, a kinevezés, a jutalmazás vagy az elszámoltathatósági felülvizsgálatok alapjául, akkor a változás iránti motiváció nem lesz elég erős.

2. A szűk keresztmetszetek egyértelmű azonosítása rávilágít arra, hogy a HanoiWork sikere nem elsősorban a technológiától függ, hanem inkább a pártbizottságok és a kormányok politikai akaratától és szervezeti kapacitásától minden szinten.

Elsősorban a pártbizottságoknak minden szinten fel kell ismerniük ezt a digitális átalakulás kontextusában az innovatív vezetési módszerek feladataként. A községi és kerületi szintű pártbizottságoknak nemcsak a szoftver bevezetését kell vezetniük, hanem az átmenetet is a tapasztalatokon alapuló vezetésről az adatokon alapuló kormányzásra; a szubjektív értékelésről az eredményeken alapuló értékelésre.

A vezetőnek a legpéldamutatóbb és legúttörőbb személyiségnek kell lennie. A kulcsfontosságú vezetőknek közvetlenül kell használniuk a rendszert naponta, közvetlenül kell kiosztaniuk a feladatokat, nyomon kell követniük a haladást és értékelniük kell az eredményeket. Lehetetlen elvárni a beosztottaktól, hogy komolyan vegyék a dolgokat, ha maga a vezető sem vesz részt a folyamatban.

Továbbá minden tisztviselőnek és párttagnak meg kell értenie, hogy a munka frissítése, a haladásról való beszámolás vagy a feladatok eredményeinek nyilvános közzététele nem további adminisztratív eljárás, hanem közfeladat és példamutatási felelősség. Egy új munkakultúrát kell kialakítani az átláthatóság, a felelősségvállalás és a hatékonyság alapján.

Különösen fontos követelmény a KPI-rendszer folyamatos fejlesztése minden egyes munkakörhöz, biztosítva, hogy a megfelelő ember a megfelelő munkakörben legyen, a munka sajátosságaihoz igazítva. A stratégiai tervezést, a pártmunkát, a tömeges mozgósítást, az ellenőrzést, a felügyeletet vagy a komplex problémák megoldását magában foglaló feladatokat megfelelő kritériumok alapján kell számszerűsíteni, elkerülve a mechanikus és megkülönböztetés nélküli megközelítést.

Ugyanakkor harmonikusan össze kell kapcsolni az adatvezérelt értékelést a káderek politikai kvalitásainak, etikájának, hírnevének és gyakorlati képességeinek átfogó felmérésével. Az adatok fontos alapot jelentenek, de nem helyettesíthetik teljes mértékben a pártszervezet értékelésének szerepét.

A legfontosabb, hogy a HanoiWork eredményeinek a személyzeti menedzsment érdemi alapjává kell válniuk. Amikor a teljesítményadatokat értékelésekben, rangsorolásokban, versenyeken, jutalmazásban, tervezésben és kinevezésekben használják, minden alkalmazott világosan látni fogja, hogy a napi munkaeredményei a saját kompetenciaprofilját alkotják.

Végső soron a HanoiWork nem csupán egy digitális platformról vagy egy új értékelési módszerről szól. Lehetőséget kínál egy modern, adatvezérelt irányítási rendszer kiépítésére; egy konkrét lépést a párt vezetői kapacitásának, az államigazgatás hatékonyságának és a lakosságnak nyújtott szolgáltatások minőségének javítására irányuló igény megvalósítása felé.

Forrás: https://hanoimoi.vn/buoc-chuyen-ve-suc-manh-quan-tri-976491.html