最も適任の人材を排除するリスク
ホー・チミン主席は生前、常に「適切な幹部を活用するには、正しく評価しなければならない」と強調していました。幹部は資格や経歴、あるいは特定の勤務時間だけで判断されるべきではなく、仕事のプロセス、実践能力、そして仕事の効率性に基づいて評価されるべきだとホーは考えていました。特に、ホーは幹部評価における国民の役割を強調し、「どの幹部が優秀で、どの幹部が劣っているのか、どの幹部が修正可能な過ちを犯したのか…国民もその比較を通して明確に知ることができる」と述べました。これが、今日の幹部評価改革の確固たる思想的基盤であり、公正で多面的、そして実際の結果に基づいた評価システムなのです。
ホー・チミン主席はかつて、「適材適所で活躍するには、正しく評価しなければならない」と助言しました。しかし実際には、誤った評価は不適切な人材の選任につながるだけでなく、改革の方向性からも逸脱してしまいます。国会常任委員会による「2019～2021年における郡・社級行政単位の配置に関する国会常任委員会決議の実施状況」に関するモニタリング報告書は、「幹部、公務員、公務員の管理と評価が適切に行われていないため、実際には適任ではなく職務要件を満たさない者を選別し、組織から排除する根拠がない」と明確に述べています。しかし、より大きなリスクは、最も適任な人材を誤って排除してしまうことです。多くの場所では、評価は依然として年功序列、役職、計画といった行政上の「ハード面」にとどまっており、真の問題を解決できる人材が、「経歴が要件を満たしていない」という理由や感情的な評価によって見落とされるリスクがあります。
ある組織の専門家はかつてこう警告しました。「誤った判断とは、単に間違った人材を選ぶことだけではありません。優秀な人材を排除し、平均的な人材を引き上げてしまうことでもあるのです。」そして、それが繰り返されると、もはや個人のミスではなく、組織全体のリスクとなります。
合併から5年 - 組織再編の重要な段階
組織、行政地図の大きな変化、そして改革圧力の中、政府は「各級行政単位の再編・再編成プロジェクト」において、合併後5年こそが、組織再編の決定的な時期であると明確に認識している。組織はコンパクトになるだけでなく、能力も洗練され、質も向上し、革新性も強化される。省レベルでは幹部、公務員、公務員の数は増加しない。社級レベルでは、新政府の業務量が増加し、より緊密なサービスが求められる。特に、臨時職員の人員配置は現状維持で、直ちに合理化は行われない。これは、組織再編を行い、適材適所の人材配置を行うための「黄金の空間」である。この5年間で実質的な評価・人事制度を確立できれば、組織はコンパクトになるだけでなく、真に内部から強化されるだろう。
第11期中央委員会決議第13回会議の普及・実施全国会議において、ト・ラム書記長は「人事活動は既に極めて重要だが、新たな要求に直面している今、その重要性はさらに増している」という感動的なメッセージを強調した。幹部選抜の第一基準は職務要件であり、次いで他の要素が考慮されなければならない。「適切な体制」を「適材」よりも優先し続ける限り、改革はあり得ない。敢えて改革に取り組む人材が、行政上の要点を欠いているという理由で排除されるようでは、人々を鼓舞することはできない。書記長が指摘したように、合併後の人事選抜は、地方党委員会の権利であると同時に、政治的責任でもある。真に適任の人材を確保することは、新たな体制を築く第一歩であり、体制を変えるだけでなく、選抜方法も変える必要がある。
短期的には、合併後も人員水準を現状維持することが不可欠です。これは、組織再編に伴う混乱を避けるためです。しかし、今後5年間、公正な評価制度が整備されていない場合、機械的な合理化のリスクは避けられません。つまり、「不適切な場所」に人材を放出し、「適切な組織」に人材を留めるというリスクです。しかし、必ずしもそれが良い結果につながるとは限りません。今こそ、真の効率性、多面的なフィードバック、そして改革への明確なコミットメントに基づいた評価制度を構築し、適切な人材を選び、適切な人材を維持することが重要です。現実には、合併後の幹部配置は、人員水準、組織構造など、多くのプレッシャーに直面しており、優秀な人材がたとえ優秀な実績を上げていても、その職を去ってしまうケースが多くあります。年功序列や計画性といった評価基準は、育成プロセスを反映しているとはいえ、若手人材にとって不利な状況を生み出すこともあります。したがって、評価は一方的なものであってはなりません。「生きたデータ」と「蓄積プロセス」のバランスをとるメカニズムが必要ですが、その柱となるのは、依然として実行力と長期的な発展能力です。
効率は価値の尺度である
管理基準だけでは評価基準として適切ではないことが分かれば、次に疑問が生じます。何を基準に能力を測るべきでしょうか？履歴書でも、勤続年数でも、リーダーの感情でもありません。適切な人材を選び、維持するためには、真に公平で、測定可能で、多面的であり、真の価値を反映する評価システムが必要です。多くの専門家によると、4つの基本原則から始めることができます。
まず第一に、履歴書ではなく、実効性こそが価値ある尺度です。 「物事を成し遂げる」という言葉が、本来あるべき位置に戻るべき時が来ています。「いつ入党しましたか？何年勤務しましたか？」と尋ねるのではなく、率直に尋ねましょう。過去3年間で、具体的にどのような業務に携わりましたか？ボトルネックを解消したことはありますか？変化をもたらすような取り組みはありましたか？人々の反応はどうでしたか？業務はどの程度デジタル化または改善されましたか？数字、フィードバック、そして実際の結果こそが、改革幹部の「生きた履歴書」です。美辞麗句は必要ありません。ただ実際に行動し、果敢に取り組んでください。
多くの草の根幹部は、「個人改革プロファイル」の作成を提案しています。これは、取り組み、業務成果、同僚や人々からのフィードバックを記録するものです。これは業績のプロファイルではなく、能力、革新性、そして実行の有効性に対する実践的なコミットメントです。このプロファイルは幹部評価システムの一部となる必要がありますが、真の価値を持つためには、業績を「美化」することなく、透明性のある認証メカニズムが伴わなければなりません。同時に、情報開示はプライバシーの侵害や個人的なリスクの創出を回避するよう、慎重に設計する必要があります。優秀な幹部の維持は、透明性だけでなく、限定的で管理された透明性によっても実現されます。なぜなら、透明性とは真の価値を守ることであり、すべてを感情的に暴露したり、信頼を感傷的に扱ったりすることではないからです。
個人の評価からシステム責任へ。合併後の優秀な人材確保は、単なる内部倫理ではなく、省の改革スコアカードと連動した競争指標とならなければならない。定量化すべき質問は、例えば、何人の革新的な幹部が異動になったか？何人の人が合理化された機構に満足しているか？何人の若手幹部が適材適所に配置され、能力を伸ばしているか？優秀な人材確保が省のランキングにおいてプラスかマイナスかの指標となる場合、指導者はそれを無視することはできない。しかし、競争が形式主義にならないためには、これらの指標は独立して監視され、人々からの真のフィードバックが得られ、システム全体で透明性が確保されなければならない。そうして初めて、優秀な人材確保は改革の質を維持することになる。
幹部の評価は一つの視点からではなく、多角的に行う必要があります。誰も一つの視点から全体像を把握することはできないため、「上司の言うこと」やリーダーの感情に基づいて評価することはできません。上司、同僚、一般市民、社会組織、そして必要に応じて独立した改革専門家などからの360度フィードバックが必要です。評価は必ず3つの要素を担保する必要があります。幹部がフィードバックを知り、受け取ることができるように公開すること、曖昧さを避けるための定量化、そして偏見を防ぐための透明性のある批判です。真の実力者は精査されることを恐れません。そして、公正なシステムとは、真の実力者を価値ある存在として認める勇気のあるシステムです。
しかし、現場の現実は、現在の評価制度が依然として「平和は貴重だ」「党員は党員でいっぱいだ」という姿勢に偏っており、優秀な人材とそうでない人材の区別が困難であることを示している。身内の関係や利害関係が支配的な「権力構造の曖昧さ」こそが、公正な評価制度の最大の「ボトルネック」となっている。中には、集団の安定を維持するために業績を「ローテーション」させるところさえある。したがって、評価制度を実質的に改革するには、率直な意見を述べる者を保護する法的枠組み、監督機関、報道機関、そして国民からの独立した監督、そして組織的な誤りが発生した場合の指導者の責任追及という3つの必須条件が満たされなければならない。公正な評価なしに、公正な改革はあり得ない。
合併後の5年間は、二度と繰り返されることのない機会です。それは、実践的な成果、多面的なフィードバック、そして改革への明確なコミットメントに基づく、全く新しい幹部評価システムを確立することです。果敢に行動する人々が有能であると認められれば、評価システムはコンパクトになるだけでなく、内部から真に強力なものとなるでしょう。しかし、公正な評価は期待だけでは実現できません。革新者を保護するための法的根拠、「権力の不透明化」を防ぐメカニズム、そして最高レベルの政治的決断が必要です。これは、改革の道のりにおける重要な転換点でもあります。優秀な人材の確保がもはや感情に左右されるのではなく、透明かつ公正なゲームのルールとして制度化されなければならない時です。
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シンガポールでは、公務員は明確な成果KPI、プロセスイノベーション、そして他部署との連携度に基づいて定期的に評価されます。同僚や市民からのフィードバックも評価システムの一部として組み込まれています。韓国では、各職員にリアルタイムの「パフォーマンスプロファイル」が付与され、業務の進捗状況、市民からのフィードバック、そして記録されたイニシアチブの数などが統合されています。この多面的でデータ主導型、そしてイノベーションに基づく評価こそが、スリムで継続的に改善を続ける公務員チームの構築と、実際に職務を遂行できる人材の確保に役立っています。
出典: https://daibieunhandan.vn/bai-2-ly-lich-tinh-hay-gia-tri-song-dong-post410998.html
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