スティーブ・ジョブズが通ったことで有名なリード大学で経済学の学位を取得した、オンポイントの創業者兼CEOのトラン・ヴ・クアン氏は、冗談めかしてこう語った。「スティーブ・ジョブズは学校を中退したから億万長者になった。でも私は大学を卒業したから、雇われて働かなければならなかったんだ…」
2022年、OnPointはSeaTown Holdingsから5,000万米ドルの資金調達に成功し、ベトナムのeコマース分野で最も注目を集めるスタートアップ企業となりました。これは、東南アジアにおけるeコマース支援サービス分野における最大の資金調達案件でもあります。2度の資金調達ラウンド（1回目は800万米ドル、2回目は5,000万米ドル）を成功させたOnPointの創業者兼CEO、トラン・ヴ・クアン氏は次のように述べています。「私にとって、ユニコーン企業（評価額10億米ドル以上の企業）になるという目標は、単なるマイルストーンであり、目的地ではありません。東南アジアで1億人の顧客にサービスを提供するという願望こそが、より重要な目的地です。」
しかし、創業者はこうも付け加えた。「5000万ドルを投資して、将来2～3億ドルしか得られないなんて誰も望んでいません。まず、2023年に予想成長率を達成しなければなりません。2023年は、eコマース業界を含む経済全体にとって非常に厳しい年です。」
リード大学を卒業後、トラン・ヴ・クアンは厳しい選考を通過し、米国を代表する戦略コンサルティンググループであるマッキンゼーに入社しました（一流大学出身の優秀な学生のうち、わずか1%しか合格しませんでした）。マッキンゼーで2年間勤務した後、クアンはマッキンゼーの元創業者2人の誘いを受け、Lazadaに転職しました。
その後、クアン氏はマッキンゼー出身の別の人物の推薦を受け、億万長者ファム・ナット・ヴオン氏（ ビングループ会長）のeコマース分野のパーソナルアシスタントに就任しました。その後、トラン・ヴ・クアン氏はビングループを離れ、ラザダに戻りました。そして2017年、eコマース支援サービス（eコマース・イネーブラー）を専門とするスタートアップ企業、オンポイントで起業するという、人生最大の挑戦に挑みました。
大学卒業後、最初の就職先としてマッキンゼーを選んだ理由は何ですか?
その前に、LinkedInの共同創業者が書いた『The Startup of You』という本を読んで、何をすればいいのかわからない時は、選択肢の多い分野を選ぶべきだと気づきました。マッキンゼーはまさにそんな場所です。もちろん、マッキンゼーは世界的に有名な企業であり、素晴らしい学びの機会を与えてくれるからです。
マッキンゼーは設立以来、経験よりも問題解決手法を重視するため、新卒採用に力を入れています。マッキンゼーでは、すべてのプロジェクトがグループで進められ、小規模プロジェクトは3～4人、大規模プロジェクトは10～12人で構成されます。そのため、新入社員はプロジェクトチームや経験豊富な先輩社員から学ぶ機会が得られます。マッキンゼーに入社後、私はハノイオフィスで勤務しました。
具体的には、マッキンゼーで働いている間にどのような貴重な教訓を学びましたか?
一つ目は問題解決能力です。マッキンゼーに限らず、他の職場でも非常に役立ちます。なぜなら、問題を解決するには、まず正しい問題を見極めなければならないからです。二つ目は、常に新しいことが起こる環境で働くことです。常に学び続け、常に締め切りに追われ、常に変化し、迅速に適応して、自ら解決していく必要があります。特に、マッキンゼーで働くということは、大企業のリーダーや経営幹部へのコンサルティングも担うことになるので、非常に高い基準で仕事を完遂しなければなりません。
マッキンゼーでのコンサルティング業務では、様々な立場、様々な興味を持つ多くの人々と仕事をしなければなりません。私は彼らの上司ではありませんが、彼らと会社を支えられるよう尽力しなければなりません。そのおかげで、時間をかけて、互いに支え合える兄弟のような友人のような関係を築くことができました。こうしたハードスキルとソフトスキルはすべて非常に役立ち、どこで仕事をしても生き残り、常に最善を尽くし、結果にこだわるという強い意志を持つことができています。
わずか 2 年間の勤務で、学ぶ機会がたくさんあるにもかかわらず、なぜマッキンゼーを離れ、e コマースというまったく新しい分野の新興企業である Lazada に転職することにしたのですか?
2013年当時、私はジャカルタ（インドネシア）でプロジェクトに携わっていました。マッキンゼーのオフィスはハノイにあったため、両都市を頻繁に行き来する必要がありました。ハノイからジャカルタへの直行便がなかったため、毎週4～5回飛行機を乗り継いでいました。通常は金曜日の夜にベトナムに戻り、土曜日は妻と子供たちと過ごし、日曜日は一日中インドネシア行きの飛行機の中で過ごしていました。当時、子供が病気で家にいられないこともあり、妻や子供たちともっと一緒に過ごせる仕事を見つけたいと思っていました。
さらに、マッキンゼーで2年間働いた後、私はここであと5～7年働き続けてディレクターに昇進したいのか、それとも新しいことをして影響力を生み出したいのか自問しました。
当時、スタートアップとリーダーシップについてもっと学びたいと思っていました。偶然にも、マクシミラン・ビットナー氏と、当時LazadaグループのCEOとCOOを務めていたピエール・ポイニャン氏（当時マッキンゼーで勤務）が、ベトナムのLazadaで働くよう現地の人々に連絡を取ってくれたのです。
正直に言うと、2013年9月当時はLazadaもEコマースもほとんど理解していませんでした（笑）。当時はスタートアップに関わる仕事をしたいとずっと思っていましたし、Lazadaもスタートアップでした。
ここで働けば、学ぶ権利と自由に成長できる環境が整うでしょう。さらに、成長著しい業界を選ぶことで、より多くの学習機会が得られると考えました。これが、マッキンゼーからラザダへの転職を決意した理由でもあります。当時、ベトナムのマッキンゼーからラザダへ転職した最初の社員は私でした。多くの人がリスクを恐れ、マッキンゼーは既に大企業であるのに対し、ラザダはまだ小さなスタートアップ企業だと考えていたからです。
なぜ1年も経たないうちにLazadaを辞めて、億万長者のファム・ナット・ヴオン氏の個人秘書になったのですか？
当時、マッキンゼーで働いていた友人がいて、その会社もVinGroupのコンサルティングプロジェクトを担当していました。友人は当初、ヴオン氏のアシスタントとして働いていましたが、その後、私にヴオン氏に会ってみないかと誘ってきました。もちろん、私はベトナム初の米ドル建て億万長者である彼にぜひ会いたいと思っていました。彼の考え方を学びたかったからです。私はヴオン氏に会うためにハノイへ飛び、承諾しました。
ヴォン氏を気に入っていたことに加え、Lazadaが当時ヨーロッパ企業であるRocket Internet（ドイツ）の傘下にあり、販売モデルをBtoS（ビルド・トゥ・セル）としていたことも理由の一つでした。当時、私はLazadaで多くのセラーと面会し、彼らに売買モデルからマーケットプレイスモデル（当時は多くの人がこのモデルを理解していませんでした）への移行を説得しましたが、自社のサービス品質が良くないことに気づきました。Lazadaはマーケティングに多額の費用をかけていましたが、10人中7人が満足せず、二度と戻ってきませんでした。私が気に入らなかったのは、BtoSモデルでサービス品質を重視していない点でした。
VinGroupのサービスの質は概して高いので、Vuong氏と一緒に働くことで顧客サービスについて学ぶことができると考えています。そこで、AdayroiのeコマースプロジェクトでVuong氏のパーソナルアシスタントとして働くため、ハノイに赴きました。
パーソナルアシスタントとして働く中で、ヴオン氏から何を学び、最も印象に残ったことは何ですか？
ヴオン氏は、思考力、新しい知識の習得力、そして批判的な議論を非常に素早く展開する能力に長けています。それぞれの新しい分野において、ヴオン氏には専属のアシスタントがおり、彼らは助言や情報の統合を行い、ヴオン氏が新しい知識を迅速に習得できるようサポートします。また、彼は常に非常に大きな視点で物事を考え、誰もが考える2～3倍ではなく、10倍、時には100倍の努力が必要だと常に考えています。
この出来事が、私が可能だと思っていたことを全て変えました。まるで、通常の50～100倍の規模で、より速く、より高品質な仕事をしたいという思いに駆られたかのようでした。ヴオン氏は、従業員たちに「できる」と言えば、彼らは何でもやってやり遂げるという信頼を築き上げました。
もう一つのポイントは、決意です。ヴオン氏は非常に強い意志を持って行動し、非常に規律正しい方です。当時、私は全てを理解していたわけではありませんでした。VinGroupを離れてOnPointで働いていた時、そこで学んだことを自分の会社にも活かしています。
ヴオン氏から学んだのは、国の発展に貢献したいという強い思い、偉大なベトナム精神、ベトナム人のより良い生活への強い思い、そして多くの新しいことを学び、それをすぐに現実に応用する力です。特に、決意、目標志向、最後までやり遂げること、決して諦めないこと、基準を下げないこと、そしてビジネスモデルが失敗した時にはすぐに立ち止まることを学びました。
しかし、わずか半年後、彼はその職を辞し、Lazadaのコマーシャルディレクターとして復帰しました。Lazadaを「行き来」していたのには、何か特別な理由があったのでしょうか？
VinGroupでしばらく働いた後、ベトナムの企業環境に自分があまり向いていないことに気づきました。おそらく、アメリカのマッキンゼーやヨーロッパのLazadaで働いていたため、仕事のスタイルが全く異なっていたからでしょう。当時、Adayroiも模索の途上だったので、VinGroup全体の文化に馴染めませんでした。自分自身に、給料のために働きたいのか、それとももっと大きなことをしたいのか、自問自答していました。
ちょうどその頃、Lazadaで働いていた元上司がCEOに昇進し、私を再び招き入れてくれました。彼は、外国人ではなく、長期的なコミットメントを持つベトナム人を重要なポジションに就かせたいと考えていました。実際、ベトナム人は半年から1年で辞めてしまったり、何倍もの昇給を求めたりすることがよくあるのです。さらに、Lazadaのサービスの質が以前より向上していることにも気づきました。彼らはセラーの声に耳を傾け、問題解決に取り組んでくれます。
そこで私は帰国に同意し、2014年後半にLazadaで最高経営責任者（Cレベル）の役職に就いた初のベトナム人となりました。
2017 年にベトナムでナンバー 1 の e コマース プラットフォームとなった Lazada でコマーシャル ディレクターを務めていたのに、なぜ仕事を辞めて OnPoint を設立することにしたのですか?
まず、2016年にシンガポールでジャック・マー氏と会い、握手を交わしたことに非常に感銘を受けました。当時、アリババがラザダに投資した際、ジャック・マー氏とルーシー・ペン氏（アリペイCEO）はシンガポールを訪れ、経営陣と面会しました。面会中、彼はアリババとアマゾンの違いについて語りました。アリババはプラットフォームであり、アマゾンは帝国だ、と。
帝国は自らを成長させ、時には他を滅ぼします。プラットフォームは他者に奉仕し、自らのビジネスをより良くします。アリババは世界の20億人にサービスを提供し、1,000万の中小企業のビジネス改善を支援し、1億人以上の雇用を創出したいと考えています。
それを聞いた時、とても興奮しました。何か助けになりたい、何百万人ものベトナムの人々に影響を与えたい、そんな気持ちになりました。両親が医者の家庭に生まれたからです。父は救急医、母は皮膚科医です。幼い頃から、両親はいつも患者さんを助け、命を救い、献身的に働く環境にいました。幼い頃、父は『Noble Hearts…』のような本を買ってくれました。そのような本をたくさん読んだことで、私の中に思いやりが芽生えました。
私はここでよくこう言っています。「OnPpointで私が活動する原動力は、人々を助けたいということです。自分の仕事が他の人にとってどれほど意義深く、影響力があるかを知りたいのです。この9～10年でeコマースに携わるようになったのは、私にとって運命的なことです。」
OnPointを設立する直接的な動機の一つは、アリババがLazadaに投資した後、多くのブランドがこのeコマースプラットフォームに参入してきたものの、両者の間に共通の意見がなかったことです。Lazadaはブランドに対し、他のプラットフォームよりも安く価格を下げることを求めていましたが、ブランド側は「それでは損をしたり、オフラインチャネルの価格に影響が出たりします。持続的な発展を目指しており、プロモーション方法や適切な価格設定など、新たな機能が必要です」と訴えていました。
当時、ブランド向けプラットフォームのモデルと運用はまだ最適化されていませんでした。それが私がLazadaを離れ、OnPointを設立した理由です。市場にニーズがあり、そのニーズを掘り起こすモデルが他国で成功していたからです。しかし、ビジネスを始める上で最も懸念されるのは、ビジネスモデルが実証されているかどうか、そして解決すべき課題を抱える顧客の存在です。
さらに、電子商取引は急速に成長している分野であり、私は情熱と知識を持っており、ビジネスを始めれば、市場で入手可能なソリューションよりも優れたものを提供でき、Lazada に留まるよりも大きな影響力を生み出すことができると考えています。
3年間の開発期間を経て、OnPointは資金調達を決定しました。2020年には800万米ドルの資金調達に成功し、2022年までに次のラウンドでは5000万米ドルに達する予定です。では、わずか2年でOnPointの価値がこれほど急上昇した理由は何でしょうか？
一つ目は成長です。OnPointは近年、急速に成長を遂げてきました。多くの新規顧客を獲得し、多くの新製品ラインを展開し、投資家との信頼関係も築いてきました。2022年初頭、Vietnam Reportのランキングによると、OnPointはベトナムの民間企業トップ500社（売上高ベース）にランクインしました。
2つ目はテクノロジーの活用です。800万ドルの資金調達ラウンド後、エンジニアリング、データ、テクノロジーへの投資を加速させました。OnPointチームが構築・開発したソフトウェアは非常に優れており、自社利用だけでなく、フィリピンなどの海外企業にも販売しています。現在も、彼らは月額料金でOnPointのソフトウェアを使用しています。
3つ目は顧客満足度です。ブランドへの良好な事業運営に加え、2021年末までに、つまり投資家がOnPointに新たな資金調達ラウンドで資金を投入する前までに、私たちはeコマースプラットフォーム上で300万人以上の顧客にサービスを提供していました。
OnPointの急速な成長は、独自開発のテクノロジープラットフォームと最適化された運用コストを基盤としており、市場の他の競合他社との明確な差別化を生み出しています。同時に、これは投資家にとって、OnPointの将来の大きな成長の可能性を示すものでもあります。
実際、ベトナムのEコマース・イネーブラー分野において、OnPointはトップにランクされており、後続企業をはるかに凌駕しています。ベトナムのEコマース市場は人口約1億人という大きな潜在力を有し、今後3年間で400億～500億米ドルに達すると予想されており、東南アジアで最も高い成長率を誇ります。これらが、次回のキャピタルコールでOnpointの評価額が急上昇した理由です。
OnPointを設立してから、難しすぎて諦めたいと思ったことはありましたか？
困難は山ほどありますが、私は諦めたくありません。なぜなら、常に「最後の一人」でありたいと願っているからです。これは、アメリカのオリンピック選手、ルイス・ザンペリーニのサバイバル闘いを描いた実話に基づいた映画『アンブロークン』に由来しています。
高校と大学での長年のトレーニングと競技ランニングは、ルイが戦争捕虜になった後も毅然とした態度で生き抜くために必要な、鋼のような精神力と勇気を身につける助けとなりました。彼は日本軍による長年の監禁生活で、恐怖、拷問、虐待を乗り越え、帰国を果たしました。私がスタートアップを始めた時、この映画は大きなインスピレーションを与えてくれました。何をするにしても、生き残らなければなりません。生き残れば、明日があるのです。
スタートアップは3回の瀕死状態を乗り越えないと成長できないとよく言われます。だからこそ、私はそういう生死の境を常に受け入れる覚悟ができています（笑）。
スタートアップの経営は、マラソンを走ることに少し似ています。スタートラインには多くの人が並んで走っています。左を見て、右を見て、競争相手がいます。しかし、走り続けるにつれて、競争相手はどんどん脱落していきます。そして、粘り強さが「最後の一人」になるための力となるのです。
OnPoint の臨死体験についてお話しいただけますか?
OnPoint設立1年目には、オフィスを3回、倉庫を4回移転する必要がありました。新しい倉庫の建設が完了するたびに、約2ヶ月後には注文が再び増加し、より大きな倉庫を建設するための投資が必要になったからです。あるいは、倉庫が稼働し始めたばかりの頃に、土地を取り戻さなければならなかったこともありました。
この間、OnPointは急成長を遂げ、一時は50倍にも成長しました。しかし、財務・会計の専門知識が不足していたため、キャッシュフローの管理が不十分でした。事業が拡大するほどキャッシュフローが不足し、まさに瀕死の状態でした。
でも、それは普通のことです。当初、OnPointの株主は多くの点で似たような価値観を持っていましたが、利益成長、キャッシュフロー、市場シェア、顧客ケアのどれを最優先にするかについては議論しませんでした。2017年から2018年にかけては、売上を伸ばすためには着実に成長し、その後に高い評価を得て資金調達を行えると考えていました。
しかし、成長を加速させるほど損失が増え、キャッシュフローが停滞してしまいます。顧客満足度を重視すると、システムやサービスに多額の投資が必要になります。その投資額は莫大で、中小企業には到底無理です…。
したがって、株主と経営陣が最優先事項について合意することが重要です。そうすれば、あらゆる選択が容易になります。これは私にとっても教訓です。なぜなら、MBAコースや、そういったことを教えてくれる人は実際には存在せず、自分自身で少しずつ学ぶしかないからです。
東南アジアNo.1の電子商取引サポートサービスプロバイダーになるというOnPointの目標はどの程度達成されているのか、そして同社は「ユニコーン」になる計画を持っているのか？
実際、OnPointはまだそこまで進んでいません。2023年には、ベトナム市場にさらに注力する予定です。目標について言えば、従来のeコマースプラットフォームに加え、TikTok ShopやFacebookなどのソーシャルネットワーク上のeコマースプラットフォームでもナンバーワンを目指しています。
同時に、OnPointは他国のEコマース事業者との投資・協力の機会を模索しています。OnPointは、これらの事業者と提携してサービスを提供したり、他の市場への進出を目指して投資したりしたいと考えています。ただし、投資の決定については、より適切な時期を待っています。
スタートアップを始めるとき、誰もが「ユニコーン」を目指します。しかし、私にとって「ユニコーン」という目標は、単なるマイルストーンであり、目的地ではありません。
ビジョンとしては、例えば200のブランドを誘致できたとして、それを600にまで増やせるだろうか？とか、現在ベトナムで2,000万人の顧客にサービスを提供しているとして、将来的には東南アジアで1億人の顧客にサービスを提供したい…など、よく考えます。
これらの目標は、ユニコーン企業になることや10億ドルの売上高を達成することよりもはるかに意義深く、モチベーションを高めてくれると感じています。10億ドルの資本金目標は、株式市場によって企業価値が変動するため、ある時点での単なるマイルストーンに過ぎないと考えています。私としては、OnPointと私としては、私たちが創造する価値にもっと重点を置いていきたいと考えています。
今後の野望としては、オンポイント社は海外で非常に大きな評価額でIPOすることを望んでいます。現在の投資家も同様のことを望んでいると思います。5,000万ドルを投じて、将来的に2～3億ドルしか得られないような状況を望む人はいないでしょう。
熱心なランナーとして、マラソンを走ることとスタートアップを経営することのどちらが面白いと思いますか?
実際、マラソンは注意力を高め、思考力を高め、仕事で高い規律を実践し、健康を増進し、仕事に良い影響を与えることが分かっています。
特にマラソンは、失敗を受け入れる術を教えてくれました。具体的には、定期的に結果をモニタリングし、徐々に失敗を受け入れることを学ぶようになりました。重要なのは、失敗から学び、次回より良い結果を得るために何をすべきかを考えることです。ビジネスでも同じで、常に月次、四半期、年次の目標を設定する必要があります。キャンペーンを終えたら、すべての結果を振り返り、振り返り、そこから学びましょう。
スタートアップを経営する上で、マラソンを走り抜けたことで多くのことを学びました。マラソンもビジネスも同じで、急ぐと無駄になります。ステップを省略したり、しっかりとした基盤を築かなかったり、方法論を持たなかったりすると、一時的には速く走れるものの、持続的な発展は不可能です。
ビジネスにおいて、確固たる基盤がなければ、砂の上に城を建てるようなものです。マラソンを走ったり、スタートアップを始めたりするときには、常に全力疾走の瞬間はありますが、ほとんどの場合は長距離を走り続けることになります。
スタートアップは、10年から15年といった長い期間にわたって事業を継続していくものです。つまり、スタートアップの運営期間は非常に長く、常に全力疾走していては、長期的に力強く成長することはできません。長く走り続けるには、持久力が必要です。
CafeF/Market Lifeによると
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