公共部門における労働意欲に関する国際的な経験と政策的示唆

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1. 労働動機づけ理論の概要

1.1.仕事内容に関する理論群は、動機づけられた行動を、個人が自らの欲求を満たすために結果を目指して努力することとして説明しています。アブラハム・マズロー（1943）によれば、人は皆、生理的欲求（基本的欲求）から安全、社会共同体関係、尊重、そして理想の自己実現へと昇順で並べられた欲求階層を持っています。これらの原則に基づき、クレイトン・アルダーファーはERG理論（1969）を構築し、存在、つながり、昇進の3つの欲求グループに簡略化しました。さらに、デビッド・マクレランド（1961）による個人的経験から得られる欲求理論は、欲求を達成、所属、権力の3つのタイプに分類しました。

ハーズバーグの二要因理論（ハーズバーグ、マウスナー、スナイダーマン、1959年；ハーズバーグ、1965年）は、2つのグループに分かれています。1) 衛生要因とは、仕事の様々な側面や状況、例えば体制、方針、監督体制、労働条件、賃金、安全、保険などを指します。これらの要因が満たされない場合、職場での不満につながる可能性があります。2) 真に仕事の動機付けとなる要因とは、仕事そのものの内的要因であり、例えば、課題遂行能力、成果の認識、仕事の意義、キャリアアップの機会、そして従業員の知識、スキル、価値観の向上などです。

モデル理論によれば、職務特性は従業員の内的動機付けを生み出す中核的な要素です。このモデルは、従業員のモチベーションを高める効果を持つ5つの中核的な職務特性を提示しています。それは、多様なスキルの活用、明確な職務アイデンティティ、意義のある仕事、ある程度の自律性、職務遂行プロセスにおける継続的なフィードバックの獲得です。

1.2. 1960年代半ば以降に発展してきたプロセスベースの動機づけ理論は、動機づけを、個人が特定の行動をとる理由を説明する合理的なプロセスと捉えています。この理論群は、従業員の動機づけを理解するための鍵として、心理的プロセスを検証します。

ジョン・ステイシー・アダムズ（1965）の公平理論によれば、従業員は、組織への貢献（知識、スキル、経験、努力など）と、得られる成果や福利厚生（待遇、報酬など）を比較し、さらに組織内の同僚と比較することで、公平な待遇に対する認識を形成するメンタリティを持つとされています。評価、表彰、福利厚生の分配、そして成長機会の創出が不公平で不当だと感じた場合、従業員は否定的な思考や行動に陥り、モチベーションを低下させます。

ビクター・ヴルームの期待理論（1964年）は、従業員のモチベーションを決定する3つの要因を提唱しました。1)期待:自分の努力が成功をもたらすという信念。2)手段性:良いパフォーマンスが適切な待遇と報酬につながるという信念。3)価値: 報酬が業績に及ぼす重要性についての認識。従業員は、自分の努力がより良い結果につながり、自分の業績が適切な報酬につながり、報酬が意義深く、個人の目標や期待と一致していると信じることで、モチベーションを高めます。

職場における動機付け強化理論は、スキナー（1953）によるオペラント条件付け理論から発展しました。この理論は、個人の行動とその行動の結果を分析し、個人は肯定的な結果をもたらす行動を繰り返し、否定的な結果をもたらす行動は繰り返さない傾向があることを示唆しています。リーダーは、肯定的な行動に対しては速やかに報酬を与え、報奨を与える一方で、否定的な行動に対するインセンティブを排除する必要があります。

1.3. 公務員のモチベーション理論（1980年代に登場）は、当時多くの分野で広まっていたニュー・パブリック・マネジメント（NPM）運動の一部を受けて生まれたもので、成果主義的な給与制度などの市場メカニズムを公共活動に適用するものでした。ペリーとワイズ（1990）は、内発的動機と利他的動機が公務員の主な動機付け要因であると主張しました。彼らは、公務員にとって直接的な経済的利益は民間部門の従業員ほど重要ではなく、公務員へのモチベーションと熱意は、地域社会の幸福という善意から生まれると主張しました。

公共部門における動機付け要因としては、公共政策の計画と実施に参加する思いやりと献身、コミュニティ、社会、さらには国際開発レベルに貢献する意義のある仕事、トレーニング、開発、肯定的なフィードバックを受ける機会、明確な仕事の目標、親密な関係、適切な待遇と報酬などが挙げられます。

2. 公共部門のモチベーションに関する最近の研究におけるいくつかの新しい点

仕事へのモチベーションはランダムな現象であり、社会環境や家庭環境の違いによって影響度が異なります。同じ職場環境、同じ条件で働く従業員であっても、モチベーションのレベルは異なる場合があります。また、特定の個人においては、内生的要因と外生的要因が仕事のプロセスの様々な段階で一定の影響を与えます。しかしながら、職場におけるモチベーションに関連する要因としては、リーダーシップスタイル、報酬制度、組織風土、職務構造（特性）、そして労働条件が挙げられます。

2.1. リーダーシップスタイル

特定のリーダーシップスタイルの適切性は、組織の使命、ビジョン、目標、組織内の人材、そして外部環境によって左右されます。したがって、マネージャーは、多様な従業員構成の中で、状況に応じて、また従業員グループに応じて、異なるタイプのリーダーシップを発揮する必要があります。信頼関係を築き、従業員のモチベーションを高めるためには、リーダーは倫理的な行動を示し、最高水準の誠実さを実践し、従業員の育成に配慮する必要があります。リーダー自身が示していない態度、行動、献身、そして組織へのコミットメントを、他者に求めることは誰にもできません。模範となるリーダーシップは、従業員のモチベーションと密接に関連しています。

2.2. 報酬とインセンティブ制度

報酬制度はしばしば理論的枠組みにおいて中心的な位置を占めます。多くの国では、報酬制度は業績評価制度や、公務員の個人開発計画やキャリアパスに正式に反映されています。しかし、従業員が制度に期待されるプラスの効果が非現実的であると感じたり、キャリアパスへの影響がほとんどないと感じたりする場合、業績評価制度はモチベーションを低下させる可能性があります。

2.3. 組織の雰囲気

組織風土とは、従業員が直接的または間接的に知覚し、モチベーションや行動に影響を与える職場環境の側面を指します（Chiavenato, 2014）。組織風土を構成する要素には、組織構造、リーダーシップのスタイル、職務設計の特性、安全衛生管理システム、個人の能力開発の機会、知識管理、理念、価値観、倫理的行動などがあります。良好な組織風土は、職場の満足度を高め、人間中心主義を実践し、多様な人材を受け入れ、従業員が自律性、革新性、そしてキャリアのあらゆる段階で最大限の能力を発揮することを促します。

2.4. 作品の構造（特徴）

職務構造には、職務の特性要素が含まれます。これらの要素は、遂行すべき具体的なタスク、従業員に必要なスキル、経験、能力、性格特性を記述したプロファイルで特定されます。このプロファイルは、組織構造や、当該職務と他の職位や職務との関係性も指します。職務内容は、維持要因や物質的要因に加えて、内発的動機付け要因であり、職務への興奮を生み出します。職務内容は、職務特性モデル理論の中核要素でもあり、従業員の心理状態に特に重要な影響を与え、仕事のパフォーマンスを決定づける5つの要因を含んでいます。

2.5. 労働条件

労働条件とは、仕事の進捗を促進する物理的および精神的な環境を指し、それが欠如している場合、仕事への不満につながる可能性があります。労働条件は、外発的動機付け要因とみなすことができます。特に、労働条件は、主に労働法の枠組み内で、法的文書によって規制されることがよくあります。

3. 公共部門における労働意欲に関する政策立案への示唆

公務員のモチベーションを高める要因として最も高いのは、リーダーシップ、ワークライフバランス、職場環境、職務内容、雇用の安定と安定性、生涯学習、キャリア開発の見通し、仕事における自律性、達成感、福利厚生と報酬です（EUPAN 2020）。上記の研究結果と実務経験に基づき、公務員のモチベーションを高めるための解決策と政策として、以下のようなものが提案されます。

まず、業務実施管理プロセスにリンクされた、内部および外部のインセンティブパッケージを含む総合的な報酬制度を構築します。

研究や調査によると、従業員が仕事に注ぐ努力の度合いは、性格特性、個人的な状況、そして内生的・外生的タイプからその個人への魅力度といった要因に左右されることが示されています。先進国の公共部門で働く従業員は内生的動機付け要因を重視しますが、一部の発展途上国では、給与、住宅、退職金制度といった外発的インセンティブが、従業員が公共部門に入職し、定着する上で重要な役割を果たしています。外発的インセンティブは、困難な状況や低賃金で働く従業員にとって、高い業績を達成するための強力な動機付けとなります。しかし、多くの従業員は、困難な状況下でも、社会から尊重され、職業上の誇りに突き動かされている限り、社会に貢献しようと努力を続けます。

公務員として強いモチベーションを持つ人は、長く公務に携わり、高いパフォーマンスを発揮する傾向があります。しかし、すべての公務員が公共の利益のために働くことに意欲的であるとは言えません。実際には、彼らは内発的動機と外発的動機、金銭的インセンティブと非金銭的インセンティブの両方によって動機づけられています。リーダーシップ、個人のキャリア開発、報酬、そして仕事の組織が最も強い動機付け要因です。これらのうち、報酬（給与、ボーナス、健康保険、福利厚生制度、手当、補助金、その他の福利厚生など）は、一部の業界のように公務員のモチベーションの主な決定要因ではありません。しかし、報酬が従業員のコミットメントや責任、貢献度に見合った公正または適切であると従業員が感じていない場合、報酬は従業員のモチベーションを低下させる要因となり得ます。共同オフィスモデル、リモートワークの方法、個人のキャリアパスの開発（専門スキルの開発、リーダーシップと管理職のポジションを含む）などの新しい形態の作業組織、従業員の業績に対する評価と認識、仕事と私生活のバランスをとるのに役立つその他の主観的要因は、公共部門の主要な動機付け要因です。

第二に、性別、年齢、業種などに応じて対象グループに適した、仕事と家庭生活のバランスを確保した柔軟な勤務モデルを実装します。

勤務時間に関しては、多くの従業員が週の何日かはリモートワーク、残りの日はオフィス勤務を組み合わせたいと考えています。勤務場所に関しては、「サードプレイス」モデル（自宅やオフィスではない別の勤務環境）を採用している組織もあります。COVID-19などのパンデミックの予防と対策を通じて、リモートワーク（オンラインワーク）がニューノーマルな働き方となり、従業員の健康を守りながら組織の運営を維持し、仕事と家庭の両立を支援し、自由時間を有効活用し、不要な出張を減らすことが実証されています。しかし、多くの従業員は、今後、各機関が働き方を革新し、デジタル技術の活用を促進し、リモートワーク可能な業務を設計することを期待しており、これを現在の一時的な解決策ではなく、柔軟な勤務モデルを実現するための長期的な解決策と捉えています。多くの国の政府は、デジタル変革の文脈において、快適な職場環境の創出、柔軟な勤務モデルの試行、必要なスキルの習得のための具体的な政策を実施しています。

3つ目は、従業員のモチベーションを高め、効果的に活用するためのデジタル人材の計画と管理に重点を置くことです。

急速に発展する今日の環境において、多くの国々が、組織目標に沿った人材の獲得、維持、育成のための適切な戦略策定を促進するため、人間と自動化の労働契約モデルを研究・適用しています。自動化ツールを統合することで、組織は共鳴するパートナーシップを構築し、人間の能力を高め、ワークフローを合理化し、エラーを削減します。その結果、デジタル技術と人工知能を活用してコア業務に集中し、事務作業をロボットに割り当てることで、従業員、特に若い世代のモチベーションが向上します。

4番目に、従業員の採用、活用、育成においては、実力主義と多様性管理の原則に重点を置きます。

多くの国では、キャリア志向とポジション志向の公務員制度の長所を融合させたハイブリッドなアプローチを採用しています。これらの制度では、職位や職務を「オープン」な採用プロセスに沿って設計し、社会外や非政府部門から優秀な人材を惹きつけ、特定の職位、あるいは深い専門知識が求められる職位、さらには中高級職位、階級、階級にまで登用しています。従業員の採用、活用、処遇、報酬、育成はすべて、職務に関連する資質と能力に基づいており、人種、民族、性別、階級、経歴、年齢に関する偏見を排除し、親密な関係による偏見や悪影響を防止しています。これにより、従業員が真摯に働き、高い効率で任務を遂行するよう努めています。

5 番目に、組織が中断することなく円滑に運営を継続できるように、後継者計画に注意を払います。

組織は、リーダーシップや管理職だけでなく、すべての従業員の昇進と育成を促進するための十分な準備を整える必要があります。優れたキャリア開発は、従業員のパフォーマンスの質に大きな影響を与えます。このプロセスには、専門能力開発と転職によるキャリアアップ、個人の成長過程におけるより高い段階（ステップ）への到達、あるいは権利、権限、義務、責任の拡大を伴う業務範囲の拡大が含まれます。多くの国では、様々な形態の研修や開発を伴う、公務員の若手人材の計画と育成に特に力を入れています。方法の選択は、職務要件、従業員の経歴（知識、経験）、そして組織の目標によって異なります。

6番目に、ワークライフサイクルマネジメントの実施と高齢従業員の評価に注意を払います。

多くの行政機関は、高齢公務員のキャリアの各段階におけるキャリア開発に関して一貫した方針を定めています。これは、彼らの価値を示し、功績を称え、経験を高く評価するだけでなく、世代間で貴重な知識を刺激し、継承することにもつながります。若い公務員は、組織が前世代の計画や育成計画に一貫して配慮し、適切な対応をとっていることを目の当たりにすることで、自信と努力へのモチベーションを高めるでしょう。

第七に、生涯学習の文化を創造し、公共倫理を向上させ、人材管理のあらゆる段階での研修と開発を促進します。

これは、個人と組織のパフォーマンスを向上させ、専門能力開発を促進し、技術や労働条件の変化に適応し、政府機関と公務員の威信と良好なイメージを構築するための継続的なプロセスです。この取り組みは、職務要件を満たすための知識とスキルを身につけることだけでなく、公務員の公務に対する姿勢を改善し、チームスピリットを促進し、誠実さを育み、リーダーシップとマネジメントにおける公務員の模範的な役割を強調することにも役立ちます。