これは人事管理における新しい問題ではないが、学校憲章に盛り込まれたのは初めてであり、実施のための統一された法的根拠が生まれた。
まず第一に、任期制限の規定は、学校経営改革の方向性を示す一歩であることを確認しなければならない。この政策の目的は、校長の業績を評価することではない。
たとえプリンシパルが職務を遂行したとしても、原則としてローテーションの対象となります。この規定により、経営陣は職場環境の変化に応じて、常に思考とマネジメント手法を刷新する必要があり、経営における惰性の形成を回避できます。
実際には、校長が学校に長く留まると、たとえ熱心で有能な人材であっても、必然的に現状に満足し、古い管理方法に慣れてしまいます。学校は惰性で運営されがちです。そうなると、イノベーションはもはや本来の必要条件ではなく、外部からの要求となってしまいます。任期制はこの悪循環を断ち切り、管理体制を発展の各段階に合わせて適応させ、思考を刷新することを強いるのです。
この規制は、後継者計画にも新たな余地をもたらします。実際、多くの学校では、優秀な教員や有能な若手管理職の多くが、指導的ポストの交代がないため、成長の機会を失っているという状況が見られます。任期が明確に定められれば、職員の計画、研修、活用はより積極的に行われるようになります。学校はもはや個人に依存するのではなく、深みと継続性を備えた経営チームを徐々に構築していくことになるでしょう。
しかし、任期制には真剣に取り組むべき課題も存在します。2期務めれば人事異動が避けられないことを承知している一方で、適切な評価制度が欠如しているため、短期的な思考に陥ってしまう管理職もいるかもしれません。
校長は長期的な目標に投資する代わりに、成果が目に見えやすい短期的な課題を優先しがちです。学校のブランド構築、社会資源の確保、施設の改善、教職員の質の向上など、多大な労力と時間を要する課題は、その効果が1～2期の任期を超えて続くことが多いため、見落とされてしまう危険性があります。
放置すれば、短期的な思考は指導者の長期的なコミットメントを損なうことになります。その結果、学校は「指導者は変わっても質は変わらない」という状況に陥り、持続可能な発展の機会を失うことさえあります。これは政策革新の精神に反するものです。
このリスクに対処するため、任期制をより包括的な評価メカニズムの中に組み込む必要があります。校長は、短期的な成果だけでなく、その発展の方向性や組織に残す基盤も考慮して評価されるべきです。中長期計画は、経営陣の人事評価において重要な基準とみなされるべきです。これらの方向性の実施、維持、発展は、校長の異動後も含め、常に記録されなければなりません。
さらに、明確な後継者育成の仕組みが必要です。学校の発展戦略は継続的かつ個人に依存しないものでなければなりません。新校長は、ゼロから始めるのではなく、既存の方向性を継続、調整、発展させる責任を負います。後継者が確保されれば、学校長は、たとえ在籍期間が限られていることを承知したとしても、長期的な取り組みに自信を持って取り組むことができるでしょう。
草案の肯定的な側面の一つは、校長に関する教師や職員からの年次フィードバックの規定です。これが効果的に実施されれば、リーダーが現実をより深く理解するための重要な手段となり、同時に校長が任期を全うするだけでなく、組織全体にとって持続可能な価値を創造するという前向きなプレッシャーを生み出すことになります。
教育には安定性が不可欠ですが、革新は不可欠です。校長の任期を制限することは賢明な政策ですが、人材を評価し、育成し、活用するための適切な仕組みが整備されて初めて効果を発揮します。そうすれば、ローテーションは管理職の献身を弱めるのではなく、各校長が学校と教育分野に永続的な価値を残そうと努力する原動力となるでしょう。
出典: https://giaoducthoidai.vn/tranh-tu-duy-nhiem-ky-post764224.html
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