Ryzyko niedoboru wysoko wyspecjalizowanej kadry.

W wielu gminach i okręgach urzędnicy ds. kultury nie są już, jak kiedyś, wyłącznie odpowiedzialni za sztukę i kulturę, informację i propagandę. W nowym modelu zarządzania muszą oni wziąć na siebie wiele obowiązków i „musieć być w stanie zrobić wszystko”.

Urzędnicy „wielofunkcyjni”

Na obszarach z wieloma zabytkami, festiwalami lub tradycyjnymi wioskami rzemieślniczymi, obciążenie pracą jest jeszcze większe. Niektórzy urzędnicy muszą zarządzać dziesiątkami obiektów, regularnie sprawdzając ich stan, koordynując organizację festiwali, opracowując dokumentację konserwatorską, odpowiadając na pytania społeczne i aktualizując zdigitalizowane dane zgodnie z nowymi wymogami.

Warto zauważyć, że pomimo rosnącego obciążenia pracą, poziom zatrudnienia nie wzrósł proporcjonalnie. Po restrukturyzacji i usprawnieniu aparatu, w wielu miejscach obecnie tylko jeden lub dwóch urzędników odpowiada za wszystkie sprawy kulturalne i społeczne na szczeblu lokalnym. Pewien urzędnik ds. kultury w prowincji Delty Północnej powiedział, że zdarzają się sytuacje, gdy muszą pracować bez przerwy od rana do wieczora, ponieważ jednocześnie zajmują się festiwalami, masowymi imprezami sportowymi, kontrolami lokali karaoke i aktualizacją danych administracyjnych.

„Praca w kulturze z natury nie ma stałych godzin pracy. Podczas festiwali lub dużych wydarzeń pracownicy pracują praktycznie przez cały weekend” – powiedziała ta osoba. W przeciwieństwie do wielu dziedzin, w których rezultaty można zobaczyć natychmiast, analizując dane lub konkretne projekty, praca w kulturze jest często fundamentalna, długoterminowa i trudna do zmierzenia. Problem polega jednak na tym, że wymagania wobec kadry zarządzającej są coraz wyższe, a warunki wdrażania niewspółmierne, co powoduje, że wiele osób odczuwa ogromną presję.

Wielu urzędników zwierzyło się, że na szczeblu gminy i okręgu pracownicy kultury często spotykają się z różnymi naciskami: presją ze strony mieszkańców, wymaganiami kierownictwa, terminami, a nawet oczekiwaniem „zrobienia wszystkiego”. Jeśli festiwal staje się chaotyczny, miejsce historyczne niszczeje lub jakaś działalność kulturalna spotyka się z negatywnymi opiniami, pierwszą osobą pociąganą do odpowiedzialności jest często oddolny urzędnik ds. kultury.

Jedną z historii, która ostatnio przyciągnęła uwagę, jest jednoczesny wniosek o transfery złożony przez kilku urzędników departamentu zarządzania dziedzictwem kulturowym w Bac Ninh . Jest to miejscowość o dużej gęstości zabytków i słynąca z wielu unikalnych form dziedzictwa kulturowego, takich jak wpisanie pieśni ludowych Bac Ninh Quan Ho na listę UNESCO.

Jednak za tętniącą życiem fasadą życia kulturalnego kryje się ogromna presja na osoby bezpośrednio zaangażowane w zarządzanie. Jeden z przedstawicieli sektora zauważył, że zarządzanie dziedzictwem to nie tylko siedzenie za biurkiem. Muszą oni regularnie odwiedzać miejsca, kontrolować stan zabytków, zajmować się pojawiającymi się problemami związanymi z renowacją, budową, praktykami religijnymi, świętami i koordynować działania z różnymi wyspecjalizowanymi jednostkami.

Czasami funkcjonariusz musi monitorować dziesiątki akt jednocześnie. Tymczasem dochody i możliwości rozwoju zawodowego nie wystarczają, aby zatrzymać młodych ludzi. Wielu z nich po kilku latach pracy przechodzi do innych zawodów, które są bardziej stabilne, oferują lepsze zarobki i są mniej stresujące.

Fakt, że wielu urzędników rezygnuje lub przenosi się na inne stanowiska, nie jest jedynie kwestią kadrową, ale stwarza również ryzyko niedoboru wykwalifikowanych kadr w dziedzinie ochrony dziedzictwa kulturowego. Zwłaszcza w miejscowościach bogatych w dziedzictwo kulturowe, brak wykwalifikowanych specjalistów będzie niezwykle utrudniał zarządzanie i ochronę wartości kulturowych.

W wielu miejscowościach obserwuje się coraz większe trudności sektora kultury w pozyskiwaniu młodych talentów. Absolwenci kierunków takich jak zarządzanie kulturą, konserwacja zabytków, muzealnictwo czy bibliotekoznawstwo częściej szukają pracy w firmach, mediach lub organizacjach prywatnych niż w lokalnych społecznościach. Powodem nie są wyłącznie dochody. Dla wielu młodych ludzi środowisko pracy na poziomie gminy i okręgu nie stwarza warunków do rozwijania ich kompetencji. Nadmiar obowiązków administracyjnych ogranicza im możliwości rozwoju kreatywności i wdrażania nowych pomysłów.

Tymczasem sektor kultury potrzebuje obecnie wszechstronnie wykwalifikowanej siły roboczej, posiadającej zarówno wiedzę kulturową, jak i kompetencje w zakresie technologii, komunikacji i organizacji społeczności. Bez odpowiednich szkoleń i polityki retencji, ryzyko starzenia się siły roboczej na poziomie lokalnym będzie coraz bardziej widoczne.

Potrzebna jest dogłębna znajomość zasobów ludzkich.

W wielu miejscowościach oddolni działacze kultury po cichu poświęcają się swojemu zawodowi z miłości do pracy i silnej więzi ze społecznością. Znają imiona wszystkich rzemieślników w wiosce, pamiętają harmonogramy wszystkich świąt, rozumieją wartość każdego domu wspólnotowego, każdej pieśni ludowej i każdego zanikającego zwyczaju. Ostatecznie jednak ta miłość do zawodu musi być również „wspierana” przez praktyczne warunki.

Usprawnienie struktury organizacyjnej jest niezbędne dla poprawy efektywności zarządzania, ale jednocześnie kwestia zasobów ludzkich wymaga głębszego zrozumienia. Samo ograniczenie poziomu administracyjnego jest niedopuszczalne bez uwzględnienia specyfiki sektora kultury, w którym efektywności pracy nie da się mierzyć krótkoterminowymi danymi. Wiele opinii sugeruje, że potrzebne są bardziej odpowiednie strategie dla pracowników kultury działających lokalnie: wzmocnienie szkoleń z zakresu umiejętności cyfrowych, zmniejszenie obciążeń administracyjnych, stworzenie mechanizmów przyciągających młode talenty oraz zapewnienie profesjonalistom możliwości rozwijania swoich kompetencji.

Doświadczenia z Hanoi pokazują, że w celu udoskonalenia struktury organizacyjnej w kierunku usprawnionego, a jednocześnie efektywnego działania, zgodnie z praktycznymi wymogami dwupoziomowego modelu samorządu lokalnego, Stały Komitet Partii Miasta Hanoi ustalił, że: Miasto dokona przeglądu i zorganizuje personel w sposób racjonalny, a jednocześnie będzie stanowczo zajmować się przypadkami, które nie spełniają wymogów stanowiska lub charakteryzują się niską wydajnością pracy; jednocześnie opracuje mechanizmy mające na celu zachęcanie, motywowanie i zatrzymywanie zdolnych i oddanych urzędników.

Aby poprawić jakość kadry pracowniczej u podstaw, Hanoi promuje również szkolenia i rozwój zawodowy w sposób praktyczny i realistyczny, kładąc nacisk na metody szkolenia bezpośredniego, które mają pomóc urzędnikom w szybkim dostosowaniu się do nowych wymagań zawodowych, a jednocześnie zachęcając do samodzielnej nauki i doskonalenia wiedzy i umiejętności zawodowych.

Ponadto miasto stale usprawnia mechanizmy decentralizacji i delegowania uprawnień, sprawnie rozwiązując trudności i przeszkody, aby gminy i okręgi miały wystarczające uprawnienia i warunki do szybszego i sprawniejszego wykonywania zadań. W szczególności transformacja cyfrowa jest nadal uważana za jedno z kluczowych zadań, wraz z promocją aplikacji informatycznych, synchronicznym wdrażaniem platform cyfrowych od poziomu miasta do poziomu lokalnego oraz udoskonalaniem kompleksowych usług publicznych online, dążąc do zapewnienia bardziej nowoczesnej i wygodnej administracji dla obywateli oraz zmniejszenia obciążenia pracą urzędników lokalnych.

Trudności i przeszkody, z jakimi borykają się jednostki lokalne, muszą być niezwłocznie rozwiązywane.

Komitet Partii Prowincjonalnej Khanh Hoa zorganizował niedawno konferencję podsumowującą rok funkcjonowania dwupoziomowego systemu samorządu lokalnego i politycznego. Opierając się na praktycznych doświadczeniach, Khanh Hoa zaproponował, aby rząd wprowadził politykę płacową opartą na stanowiskach, zapewniającą należne prawa kadr, urzędników służby cywilnej i pracowników sektora publicznego na szczeblu gmin w ramach dwupoziomowego modelu samorządu; zezwolił na wdrażanie umów zawodowych i technicznych w ramach początkowego limitu zatrudnienia w dwupoziomowym samorządzie lokalnym; oraz rozważył przydział limitów zatrudnienia przy tworzeniu nowych wielosektorowych jednostek służby publicznej w ramach Komitetu Ludowego na szczeblu gmin.

Pan Tran Phong, Sekretarz Prowincjonalnego Komitetu Partii Khanh Hoa, zaapelował do agencji i jednostek na szczeblu prowincji o większą proaktywność w kierowaniu i koordynacji z lokalnymi władzami, szybko reagując na trudności i przeszkody na szczeblu lokalnym i rozwiązując je. Władze lokalne powinny w najbliższym czasie kontynuować budowę i doskonalenie struktury organizacyjnej systemu politycznego. W odniesieniu do pracy kadrowej, konieczne jest zorganizowanie personelu zgodnie z jego możliwościami i mocnymi stronami; stworzenie dobrego środowiska pracy sprzyjającego rozwojowi inteligencji zbiorowej… Wdrażając strategie, rezolucje i wnioski Komitetu Centralnego dotyczące reorganizacji struktury organizacyjnej i funkcjonowania dwupoziomowego modelu samorządu lokalnego, prowincja skoncentrowała się na konsolidacji struktury organizacyjnej, zapewniając sprawne funkcjonowanie systemu politycznego od szczebla prowincjonalnego do szczebla lokalnego…

T. SUONG

Źródło: https://baovanhoa.vn/van-hoa/nguy-co-thieu-can-bo-chuyen-mon-sau-232064.html