Mätning av medarbetarkvalitet genom arbetsprestation

Landet går in i en utvecklingsfas med mycket höga krav: tvåsiffrig tillväxt, digital transformation, innovation i den nationella styrningsmodellen och att bygga ett mer effektivt och ändamålsenligt operativt system. Dessa mål är dock svåra att uppnå om systemet fortsätter att fungera enligt gammalt ledningstänkande, med föråldrade och till stor del formalistiska metoder för att utvärdera tjänstemän, och om implementeringsmekanismerna saknar tydlig ansvarsskyldighet.

Mottagnings- och resultatleveransavdelningen i Binh Khanh-kommunen, Can Gio-distriktet, Ho Chi Minh -staden. (Illustrativt foto: Huu Duyen/TTXVN)

Under de senaste arbetsmötena med den ständiga kommittén för nationalförsamlingens partikommitté och den ständiga kommittén för Hanois stadspartikommitté betonade generalsekreterare och president To Lam upprepade gånger behovet av att fortsätta att starkt gå från ett ledningsorienterat tänkesätt till ett utvecklingsorienterat tänkesätt; från "om du inte kan hantera det, förbjud det" till att skapa en rättslig ram för att främja innovation, frigöra produktivkrafter och mobilisera resurser för utveckling.

Det är värt att notera att detta krav inte bara tillämpas på lagstiftningsarbete eller administrativa reformer, utan är också direkt kopplat till apparatens genomförandekapacitet och personalens kvalitet.

Verkligheten har genom åren visat att många korrekta policyer och riktlinjer är långsamma att implementera på gräsrotsnivå. På vissa platser är procedurerna långdragna, handläggningen långsam och dokument måste gå igenom många mellanliggande lager. Vissa frågor inom tjänstemännens befogenheter möts med tvekan och ansvarsrädsla. På vissa områden finns det en tendens till en universallösning när det gäller organisation, struktur och bemanning. På vissa platser har implementeringskapaciteten inte hållit jämna steg med kraven från ökad decentralisering.

Det är därför generalsekreterare och president To Lam har begärt fortsatt granskning och undanröjande av större institutionella flaskhalsar; påskyndad ändring av lagar relaterade till investeringar, mark, finans, vetenskap och teknik, data och digital omvandling; och stärkt tillsyn av genomförandet för att säkerställa att politik, när den väl har antagits, verkligen omsätts i praktiken.

I samband med nya utvecklingskrav är institutioner inte bara ledningsverktyg utan erkänns som en avgörande resurs för utveckling. Om institutioner är långsamma med att förnya sig, starkt beroende av byråkratiskt tänkande och belastas med många hinder och överlappande förfaranden, kommer det att vara svårt att skapa nya tillväxtfaktorer. En ekonomi som strävar efter snabb tillväxt kan inte fungera med ett utdraget system för att bevilja tillstånd eller en besvärlig, långsam byråkrati.

För att institutioner verkligen ska kunna bli en drivkraft för utveckling kan det dock inte bara handla om att ändra regler eller skära ner på administrativa rutiner. Det är avgörande att förbättra effektiviteten i systemets implementering och tydligt definiera ansvaret för varje steg, nivå och enskild tjänsteman i processen. Det är också därför behovet av att förbättra institutioner alltid går hand i hand med behovet av att reformera personalhanteringen, decentralisera makten och öka implementeringskapaciteten.

Den andan konkretiseras genom ett flertal policyer och administrativa dokument. Premiärministerns beslut nr 282/QD-TTg om offentliggörandet av planen för viktiga statliga administrativa reformer för perioden 2026–2030 fortsätter att betona behovet av att se över och minska de administrativa förfarandena och förbättra effektiviteten och ändamålsenligheten i tillhandahållandet av offentliga tjänster. I officiell skrivelse 412/TTg-TCCV begärde premiärministern en påskyndad decentralisering och delegering av makt, i kombination med en förbättring av tjänstemännens kapacitet och ansvarsskyldighet i genomförandet.

Men ännu viktigare är att behovet av innovation inom kaderutvärdering tydligt betonas. Kaderutvärdering kan inte bara vara en formalitet; den måste vara substantiell, specifik och mätbar genom resultat, produkter, arbetseffektivitet och medborgarnas och företagens nöjdhetsnivå. Kadrer som presterar väl måste erkännas och värderas, medan de som inte uppfyller kraven måste snabbt justeras eller ersättas på lämpligt sätt. Vi kan inte sätta upp särskilt höga utvecklingsstandarder samtidigt som vi är självbelåtna med en arbetsstyrka som saknar ambition, innovation och ansvar, och arbetar halvhjärtat.

Under ett möte med nationalförsamlingens partikommitté begärde generalsekreterare och president To Lam att kaderutvärderingar skulle vara "nära kopplade till arbetsresultat", och att situationen med "mycket bra utvärderingar men stagnerande och ineffektivt arbete" inte skulle tillåtas; och att den jämlika utvärderingsmekanismen inte skulle tillåtas minska motivationen för strävan, innovation och kreativitet.

Denna begäran är särskilt anmärkningsvärd eftersom utvärderingen av tjänstemän på många platser under lång tid i hög grad har baserats på genomsnitt. I vissa områden är andelen av dem som bedöms "utföra sina arbetsuppgifter väl" mycket hög, men handläggningen av uppgifter är fortfarande långsam; medborgare och företag har fortfarande många farhågor om kvaliteten på tjänsterna.

Inrikesministeriets rapport om nöjdhetsindex för offentlig tjänst 2025 (SIPAS 2025) visar att allmänhetens nöjdhet med statliga förvaltningsmyndigheters tjänster är 83,09 %, en liten minskning jämfört med tidigare. Detta resultat indikerar att även om administrativa reformer har medfört många positiva förändringar, är en del av befolkningen ännu inte helt nöjd med tjänsternas kvalitet och effektiviteten i den administrativa apparatens arbetslösningar.

Även i Hanoi, en ort som konsekvent rankas bland de bästa i landet när det gäller administrativa reformer, måste planen för 2025 samtidigt förbättra tre indikatorer: SIPAS-indexet, indexet för reform av den offentliga förvaltningen (PAR INDEX) och indexet för provinsiell offentlig förvaltning och styrning (PAPI), med 9 indikatorer som syftar till att förbättra SIPAS och 28 indikatorer som syftar till att förbättra PAPI.

Detta visar att den nuvarande flaskhalsen inte bara ligger i regler eller förfaranden, utan även i personalens genomförandekapacitet och ansvarsskyldighet. Det är därför också därför prestationsbaserad utvärdering av tjänstemän starkt främjas. Dekret nr 335/2025/ND-CP, som trädde i kraft den 1 januari 2026, föreskriver att utvärdering av offentliganställda ska genomföras regelbundet varje månad eller kvartal, kopplat till uppgifter och arbetsprestation.

Vissa orter har börjat konkretisera detta tillvägagångssätt. I Da Nang utförs utvärderingen av tjänstemän, statstjänstemän och offentliganställda på en 100-punktsskala med två huvudgrupper av kriterier, där gruppen av kriterier för resultat av arbetsprestationer står för upp till 70 poäng. Detta representerar en förändring i perspektivet på ansvar för offentlig tjänst. När arbetsresultat kvantifieras och kopplas till individuellt ansvar blir det svårt att få till stånd generella, urskillningslösa utvärderingar eller situationen att "alla utför sina arbetsuppgifter väl".

Kravet att "om prestationen är otillfredsställande måste justeringar och ersättningar göras" återspeglar också en tydligare betoning på personalgranskning. I ett mer strömlinjeformat system med starkare decentralisering och delegering av makt, i kombination med högre utvecklingskrav, kan tankesättet att arbeta halvhjärtat och undvika ansvar inte fortsätta. Samtidigt måste decentralisering åtföljas av förbättrad implementeringskapacitet, utökad inspektion och tillsyn samt tydligt definierade ansvarsområden. Vi kan inte tillåta en situation där decentralisering hämmas av otillräckliga resurser, personal och kapacitet att utföra uppgifter.

I slutändan måste effektiviteten av institutionella reformer mätas utifrån resultaten av att tjäna folket och de faktiska utvecklingsresultaten. I takt med att kraven på nationell utveckling ökar måste också sättet som kadrer utvärderas och används förändras. Vi kan inte tillåta en situation där kadrer utvärderas i hög grad men deras arbete förblir stagnerat och ineffektivt; inte heller kan vi tillåta en jämlik utvärderingsmekanism som minskar motivationen för innovation, kreativitet och ansvarsskyldighet inom systemet.

Källa: https://baotintuc.vn/thoi-su/do-chat-luong-can-bo-bang-ket-qua-cong-viec-20260530093651045.htm