Företagskultur har länge ansetts vara det "lim" som binder samman individer i en organisation. I samband med digital transformation stannar företagskulturen inte längre vid traditionella värderingar, utan behöver omstruktureras för att anpassas till den digitala miljön. Det är anledningen till att frasen "digital kultur" blir alltmer bekant i affärsbankers strategi för personalutveckling.

Enligt La Thien Tu, chef för Loc Phat Commercial Joint Stock Bank ( LPBank ) Ca Mau-filialen, handlar digital transformation inte bara om att byta programvara eller distribuera nya appar. Om anställda inte ändrar sitt tänkande och beteende för att bemästra tekniken, kommer digitala initiativ inte att vara effektiva. Digital kultur är den faktor som bidrar till att skapa det. När anställda inspireras att förnya sig, uppmuntras att dela initiativ och samarbeta på digitala plattformar, kommer transformationen verkligen att genomsyra organisationen.

I ett nytt tillvägagångssätt, istället för att tvinga anställda att anpassa sig till tekniken, övergår många banker till att skapa en miljö där varje individ kan maximera sin kapacitet genom teknik. Program som "Digitalisera en arbetsdag" eller "Innovationsdagar" visar på ansträngningarna att förvandla teknik till ett verktyg för att stimulera kreativitet.

Military Bank (MB) är ett typiskt exempel på hur man kopplar samman företagskultur med en digital transformationsstrategi. MB har inte bara förändrat arbetssättet, utan har också omformat hela organisationsstrukturen och personalstrategin. Dang Minh Huyen, MB:s personalchef, delade: "Vi ser inte digital transformation som en tillfällig trend, utan det är en oundviklig väg för MB att anpassa sig och utvecklas i den nya eran."

Med den inställningen har MB ökat rekryteringen av unga medarbetare, särskilt inom teknik och digitalisering. Samtidigt har banken etablerat ett flexibelt och kreativt arbetsekosystem där individer inte är bundna av traditionella ledningsmodeller, utan uppmuntras att dela idéer och proaktivt förnya sig.

En särskild höjdpunkt i MB:s utvecklingsstrategi är den "själva MB"-baserade företagskulturen, som inte är påtvingad eller formell, utan främjar frivillighet och personligt ansvar. Fru Huyen delade: "När anställda känner att de är en oumbärlig del, kommer de inte att vara rädda för teknik, utan kommer proaktivt att utveckla färdigheter som maskiner inte kan ersätta, vilka är kreativt tänkande och problemlösningsförmåga."

Techcombank har också sin egen inriktning, med andan "Våga tänka stort - Våga vara annorlunda". Banken investerar kraftigt i datainfrastruktur för att ge medarbetarna möjlighet att fatta snabba och korrekta beslut. Innovationsinitiativ från medarbetarna uppmärksammas av banken genom belöningsprogram, kopplade till arbetsmätningsindex. Ledningsmodellen baserad på mål och resultat, vilket är sällsynt inom bankbranschen, hjälper Techcombank att upprätthålla transparens och fokusera på kollektiva prestationer.

Samtidigt har Asia Commercial Bank (ACB ) valt en humanistisk strategi när de bygger en digital kultur. ACB har implementerat ACB NextGen-programmet sedan 2021, med fokus på att utveckla teknisk kapacitet parallellt med mänskliga färdigheter. Tu Tien Phat, generaldirektör för ACB, har upprepade gånger betonat: "Tekniken är grunden, men den mänskliga faktorn avgör hastigheten och kvaliteten på transformationen."

ACB:s företagskultur bygger på balans mellan arbete och privatliv och uppmuntrar till kontinuerligt lärande och utveckling av medarbetare.

ACB:s företagskultur bygger på balans mellan arbete och privatliv och uppmuntrar till kontinuerligt lärande och utveckling av medarbetare.

Med den filosofin har ACB byggt ett internt utbildningsekosystem genom den digitala plattformen ACB Learning Hub, vilket gör det möjligt för anställda att självstudera enligt en personlig färdplan. Samtidigt organiserar ACB interna coachningsprogram med seniora teknikexperter. I synnerhet har "ACB Talk"-evenemang, där ledare för en direkt dialog med anställda via livestream, blivit en regelbunden aktivitet, vilket hjälper banken att upprätthålla kontakter, stärka och inspirera kreativitet.

En av de största utmaningarna för affärsbanker idag är att upprätthålla medarbetarnas engagemang i en distribuerad arbetsmiljö med många transaktionskontor över hela provinsen, även med anställda som arbetar på distans. Digital kultur, om den utformas korrekt, kan bli en effektiv brygga.

Herr Mach Quoc Phong, chef för Kienlong Commercial Joint Stock Bank (Kienlong-bank) Ca Mau-filialen, erinrade sig: ”Tidigare var centraliserade utbildningar endast tillämpliga på storstäder. Nu, med e-lärande och VR-plattformen (virtual reality), kan vi organisera transaktionssimuleringskurser för alla bankanställda.”

Många lokala affärsbanker är också kreativa inom digitala interna aktiviteter, från teambuilding online och gamification-tävlingar till att organisera systemomfattande hackathons. Detta är inte bara ett sätt att knyta an till varandra utan hjälper också bankerna att "aktivera" varje individs kreativa potential i den nya arbetsmiljön.

Förändringen i den digitala kulturen bidrar inte bara till att öka organisationens interna styrka, utan ger också positiva effekter för kunderna – det yttersta målet för varje bank. Le Chi Tam, chef för LPBank Thoi Binh Transaction Office, delade: "Sedan implementeringen av utbildningsprogrammet för digital kultur har servicekvaliteten mellan kontoren varit mer enhetlig. Kunderna känner sig omhändertagna och nöjda mycket mer än tidigare."

Enligt rapporter från vissa affärsbanker har kundnöjdhetsindexet (CSAT) ökat med 12–18 % efter implementeringen av digitala kulturinitiativ. Dessutom integreras artificiell intelligens (AI) och stordataanalys för att anpassa tjänster, från konsulttjänster till ekonomihantering, för att bättre passa varje kundsegment.

Digital kultur är inte längre en bieffekt av en transformationsstrategi, utan det nya "operativsystemet" för hela organisationen. När varje medarbetare känner sig en del av transformationsresan, stärkt, inspirerad och erkänd, kommer den digitala transformationen verkligen att genomsyra och vara effektiv. En bank kan inte digitalisera framgångsrikt utan konsensus inifrån. Först när innovationsandan, initiativförmågan och engagemanget sprider sig i hela organisationen kommer bankbranschens digitala framtid att vara verkligt hållbar.

Vietnam och Amerika

Källa: https://baocamau.vn/van-hoa-so-nen-tang-cua-ngan-hang-hien-dai-a39373.html