ความเสี่ยงในการกำจัดคนที่เหมาะสมที่สุด
ตลอดช่วงชีวิตของท่าน ประธาน โฮจิมินห์ ได้เน้นย้ำเสมอว่า การใช้บุคลากรที่เหมาะสมนั้นต้องประเมินผลอย่างถูกต้อง ท่านกล่าวว่า บุคลากรไม่สามารถตัดสินได้จากคุณสมบัติ ประวัติการทำงาน หรือระยะเวลาที่กำหนดเพียงอย่างเดียว แต่ต้องพิจารณาจากกระบวนการทำงาน ศักยภาพในการปฏิบัติงาน และประสิทธิภาพในการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ท่านลุงโฮได้เน้นย้ำถึงบทบาทของประชาชนในการประเมินบุคลากรว่า “บุคลากรคนใดดี บุคลากรคนใดไม่ดี บุคลากรคนใดทำผิดพลาดและสามารถแก้ไขได้... ประชาชนสามารถรับรู้ได้อย่างชัดเจนจากการเปรียบเทียบ” นั่นคือรากฐานทางอุดมการณ์ที่มั่นคงสำหรับการปฏิรูปการประเมินบุคลากรในปัจจุบัน ซึ่งเป็นระบบที่ยุติธรรม ครอบคลุมหลายมิติ และตั้งอยู่บนพื้นฐานผลลัพธ์ที่แท้จริง
ประธานาธิบดีโฮจิมินห์เคยแนะนำไว้ว่า การใช้คนให้ถูกต้องต้องประเมินผลอย่างถูกต้อง แต่ในความเป็นจริง การประเมินที่ผิดพลาดไม่เพียงแต่นำไปสู่การเลือกคนผิดเท่านั้น แต่ยังเบี่ยงเบนไปจากทิศทางการปฏิรูปอีกด้วย รายงานการติดตามของคณะกรรมการประจำ สภาแห่งชาติ เรื่อง “การปฏิบัติตามมติคณะกรรมการประจำสภาแห่งชาติ เรื่องการจัดหน่วยงานบริหารระดับอำเภอและระดับตำบล ระหว่างปี พ.ศ. 2562-2564” ระบุไว้อย่างชัดเจนว่า “การบริหารจัดการและประเมินผลเจ้าหน้าที่ ข้าราชการ และลูกจ้างของรัฐยังไม่มีประสิทธิภาพ จึงไม่มีมูลเหตุที่จะคัดกรองและปลดคนที่ไม่เหมาะสมและไม่ตรงตามคุณสมบัติของงานออกจากระบบ” แต่ความเสี่ยงที่ใหญ่กว่าคือการคัดคนที่เหมาะสมที่สุดออกไปอย่างผิดพลาด ในหลายพื้นที่ การประเมินยังคงติดอยู่กับ “จุดแข็ง” ของการบริหาร เช่น อาวุโส ตำแหน่ง การวางแผน... ขณะที่ผู้ที่สามารถแก้ไขปัญหาที่แท้จริงมีความเสี่ยงที่จะถูกมองข้าม เพียงเพราะ “โปรไฟล์ไม่ตรงตามคุณสมบัติ” หรือถูกประเมินผลด้วยอารมณ์
ดังที่ผู้เชี่ยวชาญด้านองค์กรท่านหนึ่งเคยเตือนไว้ว่า “การตัดสินใจที่ผิดพลาดไม่ได้หมายถึงการเลือกคนผิดเพียงอย่างเดียว แต่หมายถึงการผลักดันคนดีออกไปและยกระดับคนธรรมดาให้สูงขึ้น” และเมื่อเหตุการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า มันไม่ใช่ความผิดพลาดส่วนบุคคลอีกต่อไป แต่เป็นความเสี่ยงเชิงระบบ
5 ปีหลังควบรวมกิจการ – ขั้นตอนสำคัญของการปรับโครงสร้างองค์กร
ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในโครงสร้างองค์กร แผนผังการบริหาร และแรงกดดันด้านการปฏิรูป ในโครงการปรับปรุงและจัดโครงสร้างหน่วยงานบริหารทุกระดับ และการสร้างรูปแบบองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นแบบสองระดับ รัฐบาล ได้ระบุอย่างชัดเจนว่า 5 ปีหลังจากการควบรวมกิจการคือช่วงเวลาสำคัญในการปรับโครงสร้างองค์กร ไม่เพียงแต่ให้กระชับขึ้น แต่ยังต้องปรับปรุงประสิทธิภาพ มาตรฐานคุณภาพ และแข็งแกร่งขึ้นในด้านนวัตกรรม ในระดับจังหวัด จำนวนแกนนำ ข้าราชการ และลูกจ้างของรัฐไม่ได้เพิ่มขึ้น แต่ในระดับตำบล รัฐบาลชุดใหม่จะมีภาระงานมากขึ้น จำเป็นต้องใกล้ชิดกับการบริการมากขึ้น ที่น่าสังเกตคือ เงินเดือนชั่วคราวยังคงเท่าเดิม ไม่ได้ถูกปรับให้กระชับขึ้นทันที นี่คือ "พื้นที่ทอง" สำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร โดยการจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับงาน หาก 5 ปีนี้สามารถนำมาใช้เพื่อสร้างระบบการประเมินผลและการจัดบุคลากรอย่างมีเนื้อหาสาระ องค์กรจะไม่เพียงแต่กระชับขึ้นในองค์กรเท่านั้น แต่จะแข็งแกร่งขึ้นอย่างแท้จริงจากภายใน
ในการประชุมระดับชาติเพื่อเผยแพร่และปฏิบัติตามมติของคณะกรรมการกลางชุดที่ 11 สมัยที่ 13 เลขาธิการพรรคโต ลัม ได้เน้นย้ำถึงข้อความอันน่าประทับใจอย่างยิ่งว่า “งานด้านบุคลากรมีความสำคัญอย่างยิ่งอยู่แล้ว และยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นไปอีกเมื่อเผชิญกับข้อกำหนดใหม่ๆ” เกณฑ์แรกในการคัดเลือกบุคลากรต้องพิจารณาจากข้อกำหนดของงานก่อน จากนั้นจึงพิจารณาปัจจัยอื่นๆ การปฏิรูปจะเกิดขึ้นไม่ได้หากยังคงยึดถือ “โครงสร้างที่ถูกต้อง” เหนือ “บุคคลที่เหมาะสม” เราไม่สามารถสร้างแรงบันดาลใจได้หากผู้ที่กล้าทำถูกคัดออกเพียงเพราะพวกเขาขาดคุณสมบัติในการบริหาร การคัดเลือกบุคลากรหลังจากการควบรวมกิจการ ดังที่เลขาธิการพรรคได้ชี้ให้เห็น ไม่เพียงแต่เป็นสิทธิ แต่ยังเป็นความรับผิดชอบทางการเมืองของคณะกรรมการพรรคท้องถิ่น การรักษาบุคลากรที่เหมาะสมอย่างแท้จริงเป็นก้าวแรกสู่การสร้างกลไกใหม่ ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงวิธีการคัดเลือกบุคลากร
ในระยะสั้น การรักษาระดับบุคลากรให้เท่าเดิมหลังจากการควบรวมกิจการเป็นสิ่งจำเป็น เพื่อหลีกเลี่ยงการหยุดชะงักระหว่างการปรับโครงสร้างองค์กร แต่หากในอีก 5 ปีข้างหน้ายังคงขาดระบบการประเมินผลที่เป็นธรรม ความเสี่ยงจากการปรับโครงสร้างองค์กรแบบอัตโนมัติก็ยากที่จะหลีกเลี่ยงได้ นั่นคือการปลดบุคลากรออกใน "ตำแหน่งที่ผิด" ซึ่งหมายถึงการรักษาบุคลากรให้ "อยู่ในโครงสร้างที่ถูกต้อง" แต่ไม่จำเป็นต้องดีเสมอไป ในขณะนี้ จำเป็นต้องสร้างระบบการประเมินผลที่ตั้งอยู่บนประสิทธิภาพที่แท้จริง ข้อเสนอแนะที่หลากหลาย และความมุ่งมั่นที่ชัดเจนในการปฏิรูป เพื่อเลือกบุคลากรที่เหมาะสมและรักษาบุคลากรที่เหมาะสมไว้ ในความเป็นจริง การจัดกลุ่มบุคลากรหลังจากการควบรวมกิจการต้องเผชิญกับแรงกดดันมากมาย ทั้งระดับบุคลากร โครงสร้างองค์กร... ซึ่งทำให้บุคลากรที่มีความสามารถจำนวนมากลาออกจากตำแหน่ง แม้ว่าพวกเขาจะมีผลงานที่ดีก็ตาม เกณฑ์ต่างๆ เช่น ความอาวุโสหรือการวางแผน แม้จะสะท้อนถึงกระบวนการฝึกอบรม แต่บางครั้งก็สร้างข้อเสียเปรียบให้กับคนรุ่นใหม่ ดังนั้น การประเมินผลจึงไม่สามารถกระทำได้เพียงด้านเดียว จำเป็นต้องมีกลไกเพื่อสร้างสมดุลระหว่าง "ข้อมูลที่มีชีวิต" และ "กระบวนการสะสม" แต่เสาหลักยังคงต้องประกอบด้วยความสามารถในการนำไปปฏิบัติและความสามารถในการพัฒนาในระยะยาว
ประสิทธิภาพคือการวัดคุณค่า
เมื่อเราเห็นว่าเกณฑ์การบริหารงานไม่ใช่ตัวชี้วัดเพียงอย่างเดียว คำถามจึงเกิดขึ้นว่า เราควรวัดคุณค่าจากอะไร? ไม่ใช่จากประวัติการทำงาน ไม่ใช่จากระยะเวลาการทำงาน ไม่ใช่จากความรู้สึกของผู้นำ การเลือกคนให้เหมาะสม หรือเพื่อรักษาคนให้เหมาะสมไว้ เราต้องมีระบบการประเมินที่ยุติธรรม วัดผลได้ ครอบคลุมหลายมิติ และสะท้อนคุณค่าที่แท้จริง ผู้เชี่ยวชาญหลายท่านกล่าวว่า เราสามารถเริ่มต้นจากหลักการสำคัญสี่ประการ
ประการแรก ประสิทธิผล ไม่ใช่ประวัติย่อ เป็นตัววัดที่คุ้มค่า ถึงเวลาแล้วที่วลี "ทำให้สำเร็จ" จะต้องกลับมาอยู่ในที่ที่ควรอยู่ แทนที่จะถามว่า "คุณเข้าร่วมพรรคเมื่อไหร่ ทำงานมากี่ปีแล้ว" ลองถามตรงๆ ว่า ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา คุณทำงานอะไรเป็นพิเศษบ้าง คุณเคยขจัดอุปสรรคใดๆ บ้างไหม มีการนำแนวคิดริเริ่มใดๆ มาใช้เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ ผู้คนตอบรับอย่างไร งานถูกแปลงเป็นดิจิทัลหรือปรับปรุงไปมากน้อยแค่ไหน ตัวเลข ผลตอบรับ และผลลัพธ์ที่แท้จริง คือ "ประวัติย่อที่มีชีวิต" ของแกนนำปฏิรูป ไม่จำเป็นต้องพูดจาสวยหรู แค่ลงมือทำจริง และกล้าที่จะลงมือทำ
บุคลากรระดับรากหญ้าจำนวนมากเสนอให้สร้าง “โปรไฟล์การปฏิรูปส่วนบุคคล” ซึ่งบันทึกความคิดริเริ่ม ผลงาน และข้อเสนอแนะจากเพื่อนร่วมงานและบุคคลทั่วไป ไม่ใช่โปรไฟล์ความสำเร็จ แต่เป็นความมุ่งมั่นอย่างแน่วแน่ต่อศักยภาพ นวัตกรรม และประสิทธิผลในการดำเนินงาน โปรไฟล์นี้จำเป็นต้องเป็นส่วนหนึ่งของระบบประเมินบุคลากร แต่เพื่อให้มีคุณค่าที่แท้จริง ต้องมีกลไกการตรวจสอบความถูกต้องที่โปร่งใส หลีกเลี่ยงการ “ทำให้ความสำเร็จสวยงาม” ในขณะเดียวกัน การเปิดเผยข้อมูลต้องได้รับการออกแบบอย่างรอบคอบ หลีกเลี่ยงการล่วงล้ำความเป็นส่วนตัวหรือสร้างความเสี่ยงส่วนบุคคล การรักษาบุคลากรที่ดีไว้ ไม่เพียงแต่ด้วยความโปร่งใสเท่านั้น แต่ด้วยความโปร่งใสที่จำกัดและควบคุมได้ เพราะความโปร่งใสคือการปกป้องคุณค่าที่แท้จริง ไม่ใช่การเปิดเผยทุกสิ่งทุกอย่างด้วยอารมณ์หรือความรู้สึกที่ฝังแน่นในความไว้วางใจ
จากการประเมินรายบุคคลสู่ความรับผิดชอบของระบบ การรักษาบุคลากรที่มีความสามารถไว้หลังจากการควบรวมกิจการไม่เพียงแต่เป็นจริยธรรมภายในเท่านั้น แต่ต้องกลายเป็นตัวชี้วัดความสามารถในการแข่งขันที่เชื่อมโยงกับตารางคะแนนการปฏิรูประดับจังหวัด คำถามที่จำเป็นต้องมีการประเมินเชิงปริมาณ ได้แก่ มีผู้ปฏิบัติงานด้านนวัตกรรมกี่คนที่ถูกย้ายตำแหน่ง มีกี่คนที่พึงพอใจกับกลไกที่ปรับปรุงใหม่ มีกี่คนที่ได้รับมอบหมายงานที่เหมาะสมและพัฒนาศักยภาพของตนเอง เมื่อการรักษาบุคลากรที่มีความสามารถกลายเป็นจุดบวกหรือจุดลบในการจัดอันดับระดับจังหวัด ผู้นำไม่สามารถเพิกเฉยได้ แต่เพื่อไม่ให้การแข่งขันกลายเป็นเพียงพิธีการ ตัวชี้วัดเหล่านี้ต้อง: ได้รับการตรวจสอบโดยอิสระ ได้รับความคิดเห็นที่แท้จริงจากประชาชน และมีความโปร่งใสทั่วทั้งระบบ เมื่อนั้นการรักษาบุคลากรที่มีความสามารถไว้จึงจะเป็นการรักษาคุณภาพของการปฏิรูป
การประเมินแกนนำไม่สามารถทำได้จากมุมมองเดียว แต่ต้องทำจากหลายด้าน ไม่มีใครเห็นภาพรวมทั้งหมดจากมุมมองเดียว ดังนั้นการประเมินจึงไม่สามารถอิงจาก "สิ่งที่ผู้บังคับบัญชาพูด" หรือจากความรู้สึกของผู้นำได้ จำเป็นต้องมีระบบการรับฟังความคิดเห็นแบบ 360 องศา ทั้งจากผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ประชาชน องค์กรทางสังคม และหากจำเป็น ผู้เชี่ยวชาญด้านการปฏิรูปอิสระ การประเมินแต่ละครั้งต้องคำนึงถึงสามองค์ประกอบ ได้แก่ การประชาสัมพันธ์เพื่อให้แกนนำทราบและรับความคิดเห็น การประเมินเชิงปริมาณเพื่อหลีกเลี่ยงความคลุมเครือ การวิพากษ์วิจารณ์อย่างโปร่งใสเพื่อป้องกัน อคติ ผู้มีผลงานที่แท้จริงไม่กลัวการถูกตรวจสอบ และระบบที่ยุติธรรม คือระบบที่กล้าให้ผู้มีผลงานที่แท้จริงได้รับการยอมรับว่ามีคุณค่า
อย่างไรก็ตาม ความเป็นจริงจากระดับรากหญ้าแสดงให้เห็นว่า การประเมินในปัจจุบันยังคงเน้นหนักไปที่ “สันติภาพเป็นสิ่งล้ำค่า” “พรรคของเราเต็มไปด้วยสมาชิกพรรค” จึงยากที่จะแยกแยะระหว่างคนดีกับคนธรรมดา “ความพร่ามัวของอำนาจ” ซึ่งความสัมพันธ์และผลประโยชน์ที่คุ้นเคยมีอิทธิพลเหนือกว่า คือ “คอขวด” ที่ใหญ่ที่สุดของระบบการประเมินที่เป็นธรรม บางแห่งถึงกับ “หมุนเวียน” ผลงานเพื่อรักษาเสถียรภาพร่วมกัน ดังนั้น การปฏิรูปการประเมินในเชิงเนื้อหาจึงจำเป็นต้องมาพร้อมกับเงื่อนไขบังคับสามประการ ได้แก่ กรอบกฎหมายเพื่อปกป้องผู้ที่แสดงความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมา การกำกับดูแลที่เป็นอิสระจากการตรวจสอบ สื่อ และประชาชน และความรับผิดชอบของผู้นำเมื่อเกิดข้อผิดพลาดอย่างเป็นระบบ หากปราศจากการประเมินที่เป็นธรรม ก็จะไม่มีการปฏิรูปที่เป็นธรรม
5 ปีหลังการควบรวมกิจการคือโอกาสที่ไม่มีวันเกิดขึ้นซ้ำอีก นั่นคือการสร้างระบบการประเมินบุคลากรแบบใหม่โดยสิ้นเชิง โดยพิจารณาจากผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม ผลตอบรับจากหลากหลายมิติ และความมุ่งมั่นที่ชัดเจนในการปฏิรูป เมื่อผู้ที่กล้าลงมือทำได้รับการยอมรับว่ามีคุณค่า กลไกนี้จะไม่เพียงแต่กระชับเท่านั้น แต่ยังแข็งแกร่งอย่างแท้จริงจากภายในองค์กรด้วย แต่การประเมินที่เป็นธรรมไม่สามารถเกิดขึ้นได้จากความคาดหวัง จำเป็นต้องมีช่องทางทางกฎหมายเพื่อปกป้องนักนวัตกรรม กลไกเพื่อป้องกัน "ความพร่ามัวของอำนาจ" และความมุ่งมั่นทางการเมืองจากระดับสูงสุด นี่ถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญบนเส้นทางการปฏิรูป เมื่อการรักษาบุคลากรที่ดีไว้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับอารมณ์อีกต่อไป แต่ต้องถูกทำให้เป็นกฎเกณฑ์ที่โปร่งใสและยุติธรรม
บทความถัดไปจะเปิดประตูนั้น
ในสิงคโปร์ ข้าราชการจะได้รับการประเมินเป็นระยะโดยพิจารณาจากตัวชี้วัดผลงาน (KPI) ที่ชัดเจน นวัตกรรมกระบวนการ และระดับความร่วมมือกับหน่วยงานอื่นๆ ระบบการประเมินยังรวมความคิดเห็นจากเพื่อนร่วมงานและประชาชนไว้ด้วย ในประเทศเกาหลี เจ้าหน้าที่แต่ละคนจะมี “โปรไฟล์ผลงาน” แบบเรียลไทม์ ซึ่งรวมความคืบหน้าในการทำงาน ความคิดเห็นจากประชาชน และจำนวนโครงการริเริ่มที่บันทึกไว้ การประเมินแบบหลายมิติที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและอิงนวัตกรรมนี้เองที่ช่วยสร้างทีมข้าราชการที่มีประสิทธิภาพและพัฒนาขึ้นอย่างต่อเนื่อง และสามารถรักษาบุคลากรที่สามารถทำงานได้จริงเอาไว้ได้
ที่มา: https://daibieunhandan.vn/bai-2-ly-lich-tinh-hay-gia-tri-song-dong-post410998.html
การแสดงความคิดเห็น (0)