Виступ члена Урядового партійного комітету, секретаря партії, голови Ради директорів Petrolimex Фама Ван Тханя на конференції з підведення підсумків роботи за 10 місяців 2025 року

Член Урядового партійного комітету, секретар партії, голова Ради директорів Petrolimex Фам Ван Тхань виступив з промовою на конференції

Шановні голови, директори/генеральні директори підрозділів-членів,

Шановні всі товариші, які беруть участь у конференції,

Сьогодні в штаб-квартирі Petrolimex – № 1, Кхам Тхієн – відбулася перша зустріч усієї галузі. Я хочу висловити свою радість, емоції та глибоку гордість, адже майже через 6 років ми повертаємося до нашої улюбленої домівки. Штаб-квартира В'єтнамської національної нафтової групи за адресою № 1, Кхам Тхієн, офіційно введена в експлуатацію 20 жовтня, – це не лише сучасна споруда, а й символ волі, рішучості та прагнення до інновацій для багатьох поколінь працівників Petrolimex. Я також сподіваюся, що експлуатація будівлі Petrolimex не лише створить сучасний робочий простір, але й відкриє новий початок, новий етап розвитку, новий дух Petrolimex: смійте впроваджувати інновації, смійте бути лідером, смійте бути піонером!

Я хотів би щиро подякувати Керівному комітету, персоналу, проектним командам та всій будівельній команді за їхню наполегливість у подоланні труднощів та завершенні проекту вчасно – як важливий подарунок для Групи з нагоди її 70-річчя (12 січня 1956 р. – 12 січня 2026 р.).

Шановні всі товариші:

Після серйозної, відповідальної та ефективної робочої сесії наша Конференція завершила всю запропоновану програму. Усі презентації та думки на Конференції продемонстрували дух солідарності, відповідальності, спільного використання та високу рішучість у всебічному виконанні Виробничого та Бізнес-плану на 2025 рік та досягненні мети на 2026 рік.

За перші 10 місяців року Petrolimex пережила багато труднощів та бур, але завдяки мужності, солідарності та невпинним зусиллям усієї системи, від материнської компанії – Групи до підрозділів-членів, від вищих керівників до безпосередніх працівників, ми впевнено подолали їх та досягли надзвичайно гордих досягнень:

По-перше, основні цільові показники планування, такі як обсяг виробництва та прибуток, були досягнуті та перевищили план. Це видатне досягнення в умовах непередбачуваного ринку.

По-друге, завершити впорядкування та реструктуризацію всієї системи в дусі оптимізації - ефективності - результативності: від 51 нафтової компанії в 63 провінціях/містах до 34 компаній у 34 адміністративних одиницях провінцій; За короткий час (менше ніж 3 місяці з моменту схвалення проекту Міністерством фінансів ) ми виконали безпрецедентно великий та складний обсяг роботи, завершивши впорядкування плавно, синхронно, відповідально, з урахуванням інтересів Групи на перше місце.

Паралельно з реорганізацією нафтових компаній, Група об'єднала Petrolimex Petroleum Services Corporation (PTC) з Материнською компанією та створила Централізовану раду управління (DOC); реорганізувала та консолідувала функціональні ради відповідно до оптимізованої, розумної та узгодженої моделі (скоротивши 3 ради); розпустила представництво Групи в Хошиміні та Камбоджі, розпустила 3 нафтові філії у складі компаній тощо.

Це не просто організаційний результат, а демонстрація того, що ми можемо змінитися реальними діями, стартовий майданчик для глибшої, швидшої та розумнішої трансформації.

По-третє, успішне проведення тендеру на будівництво 9 зупинок для відпочинку на системі автомагістралей є важливим фактором, який допомагає Групі зберегти частку ринку та відкрити нові бізнес-можливості, створюючи основу для довгострокового розвитку.

Від імені партійного комітету та Ради директорів я хотів би висловити визнання, похвалити та подякувати за зусилля всієї системи!

У 2025 році залишилося небагато часу. Щоб прагнути виконати поставлений план і підготуватися до 2026 року – першого року реалізації Резолюції 14-го з'їзду партії з метою двозначного зростання, нам потрібно докласти більше зусиль для задоволення нових потреб розвитку в період зростання країни.

Я в основному погоджуюся з напрямками, завданнями та рішеннями, представленими Генеральним директором у звіті; завдання, запропоновані Командою 612, необхідно продовжувати виконувати; при цьому важливо зосередитися на таких ключових завданнях:

1. Щодо виробництва та впровадження бізнесу: Необхідно зосередитися на рішучому впровадженні рішень для комплексного виконання цілей плану на 2025 рік: кожен підрозділ та кожна галузь повинні переглянути прогрес та мати рішучі та конкретні рішення для досягнення поставлених цілей плану. Зосередитися на зростанні внутрішнього ринку та сприяти реалізації інвестиційних та планів розвитку. Генеральному директору рекомендується керувати розробкою плану на 2026 рік, який буде призначений підрозділам до 31 грудня 2025 року, в дусі розробки внутрішніх планів та звітності перед компетентними органами щодо захисту цілей зростання відповідно до фактичної ситуації в Групі та загальної політики Партії та Уряду .

2. Щодо перегляду та впорядкування організаційного апарату: продовжувати консолідувати та вдосконалювати правила внутрішнього управління для забезпечення відповідності новому організаційному апарату, продовжувати покращувати ефективність, результативність, синхронізацію та єдність у всій галузі;

3. Прискорити ключові інвестиційні проекти: Щодо проектів зупинок для відпочинку на автомагістралях та станцій технічного обслуговування вантажівок, Генеральному директору пропонується зосередити максимальну увагу на ресурсах та продовжити виконання наступних завдань для швидкого введення вищезазначених проектів в експлуатацію.

4. Ретельно підготувати святкування 70-ї річниці заснування Групи, організувати його урочисто, тепло, змістовно, а також поширювати цінності та бренд Petrolimex.

Шановні товариші,

З нагоди цієї важливої події, коли ми переїжджаємо до нової штаб-квартири, на цій конференції я хотів би поділитися та запропонувати деякі нові орієнтири та бачення Групи на найближчий час, щоб ви могли разом над ними подумати та діяти:

Квартет Резолюцій Політбюро, особливо Резолюція 57 про науку-технології, інновації та цифрову трансформацію, є проривними політиками, що виводять країну в нову еру розвитку та підтверджують, що майбутній імпульс зростання походить від інтелекту-технологій-креативності, а не лише від ресурсів чи праці. Поряд з цим, цифровий уряд поступово стає реальністю: оптимізований апарат, цифровізовані процеси, рішення на основі даних, обробка роботи в режимі реального часу.

У світовому масштабі, хоча ми й працюємо в нафтогазовому бізнесі – секторі, який колись вважався стабільним, – транспортна та технологічна галузі перегорнули нову сторінку наступним чином:

• Автомобілі з автономним керуванням більше не мають ні керма, ні педалей;

• Штучний інтелект керує транспортними засобами, щоб вони могли проїжджати тисячі кілометрів без нагляду;

• Роботаксі було комерціалізовано;

• Обчислення наступного покоління переходять до гібридних хмарних моделей на межі; агенти штучного інтелекту обробляють дані в режимі реального часу на основі консолідованих даних; автоматизують моделі штучного інтелекту та оптимізують ресурси центру обробки даних; інтегрують захист конфіденційності та відповідності вимогам з моменту проектування.

Ці речі відбуваються прямо зараз. Тож ми повинні змінити не лише те, що ми робимо, а й те, як ми змінюємося. Конкуренція сьогодні полягає не в тому, «що в нас є», а в тому, як швидко ми навчаємося, впроваджуємо інновації та адаптуємося.

У цьому контексті нам потрібен комплексний інноваційний шлях, очолюваний новим мисленням, новими моделями та новими людьми. З духом відвертості та рішучості діяти я хотів би поділитися грандіозним наміром рухатися швидше, сильніше та рішучіше:

Шлях трансформації є структурним та фундаментальним, реалізується синхронно відповідно до 3 стратегічних методів трансформації, що базуються на 4 стовпах та 1 ключовому культурному фундаменті, зі спільною метою: перетворити Petrolimex на розумне, стійке цифрове підприємство.

Три методи трансформації: (1) Розумна цифрова трансформація; (2) Стратегічна зелена трансформація; (3) Організаційна та культурна трансформація

Чотири проривні стовпи: (1) Розумні технології; (2) Дані; (3) Люди; (4) Розумне цифрове управління

Культурний фундамент: Навчання – інновації, з духом Dare to innovation – Dare to pioneer.

Перш за все, це цифрова трансформація – прямий перехід в еру розумних технологій

Чесно кажучи, ми відстаємо від графіка, відстаємо від ринку та відстаємо від загальних темпів інновацій. Першопричина полягає не в капіталі чи технологіях, а в мисленні та культурі:

• Старе мислення, страх змін;

• У робочій культурі бракує відкритості до нового та зосередженості;

• Менталітет особистої безпеки, цінуючи правильні процедури більше, ніж ефективність;

• Рішення приймаються радше на основі досвіду, ніж даних.

Революція штучного інтелекту та обчислення наступного покоління змінюють мислення щодо цифрової трансформації:

• Йдеться вже не лише про будівництво центрів обробки даних чи встановлення програмного забезпечення, а про інтеграцію людського інтелекту з цифровим інтелектом;

• Не лише оцифрування процесів, а й автоматизація управління та операційного мислення за допомогою агентів штучного інтелекту.

Ми не повторюємо попередню модель трансформації інфраструктури та програмного забезпечення, а переходимо одразу до розумних технологій: використання штучного інтелекту як рушійної сили, даних як палива, автоматизації як методу роботи. Мета — не просто цифровізація, а побудова розумного цифрового підприємства: прийняття рішень швидше, точніше, оптимальніше, краще обслуговування клієнтів.

Далі – Зелена трансформація – правильне мислення, рішучіші кроки

Нова продуктова стратегія тісно відповідає орієнтації уряду на екологічно чисте паливо з низьким рівнем викидів, що є стратегічною можливістю для Petrolimex стати лідером ринку, використовуючи свої унікальні переваги в інфраструктурі складування, змішування та дистрибуції.

Однак, можливості підготовки до лідерства ще не відповідають посаді. Тим часом уряд запровадив чітку та рішучу політику скорочення викидів – це команда ринку та відповідальність перед суспільством.

Час діяти сміливо, рішуче та швидше:

• По суті зелена бізнес-модель: зелений від продуктів – операцій – послуг – створення цінності;

• Реструктуризація сталого ланцюга створення вартості: скорочення викидів від імпорту – зберігання – підготовки – транспортування – розподілу – споживання;

• Ключові інвестиції в нові енергетичні технології та екосистеми: водень, відновлювані джерела енергії, вуглецева нейтральність та управління викидами відповідно до міжнародних стандартів.
Нам потрібно негайно розгорнути:

• Широко постачати E5, E10 відповідно до нових стандартів;

• Швидке розширення використання бензинових паливних класів RON95 та RON98 для відповідності стандартам Euro 5–6;

• Поступово розробляйте вуглецево-компенсовану та вуглецево-нейтральну продукцію.

Якщо ми зволікатимемо, історична можливість буде втрачена, і ми втратимо свою лідерську роль. Уся система повинна негайно перетворити цей дух на конкретний план дій.

Зрештою, організаційна та культурна трансформація – основа двох інших трансформацій

Розумні технології створюють економну, гнучку та розширену модель управління, звільняючи людей від повторюваних завдань, щоб вони могли зосередитися на інноваціях та прийнятті рішень на основі даних. Досвід великих корпорацій показує, що:

• Централізоване та синхронізоване керівництво з найвищого рівня;

• Культурна трансформація йде пліч-о-пліч із технологіями та операційними моделями;

• Без нової культури справжньої цифрової трансформації не буде;

• Без трансформації лідерського мислення технології втрачають сенс.

Тож я питаю:

• Рішуче перезапустити цифрову трансформацію з лідерського мислення – мислення цифрового лідерства;

• Перепідготовка та підвищення кваліфікації управлінських команд на всіх рівнях; формування культури прийняття рішень на основі даних;

• Зосередьте ресурси на ключових завданнях, не розпорошуючи їх; опануйте цілі, розглядайте цифрову трансформацію не як технологічний проект, а як реформу мислення – управління – культури.

Група надасть пріоритет впровадженню найближчим часом:

• Виконання уніфікованих операцій від Групи до підрозділів-членів;

• Оптимізація ланцюгів створення вартості та нових бізнес-моделей, що підходять для ери енерготехнологій;

• Гнучкий механізм координації, що наділяє відповідальністю;

• Впровадження нової ідентичності бренду практичним способом, пов'язаним з клієнтоорієнтованою культурою досвіду. Сильний бренд будується не логотипами, кольорами чи слоганами, а довірою клієнтів та суспільства. Ідентичність – це лише засіб; якість роботи – обслуговування – ринкова репутація – це основа. Бренд – це те, що клієнти відчувають у кожному досвіді. Побудова бренду Petrolimex на новому етапі полягає у підвищенні стандартів розумної роботи – стандартів обслуговування – професійної бізнес-культури – відповідальності: не лише бути красивішим, але й сильнішим; не лише бути визнаним, а й бути обраним.

Для цього ми повинні рішуче розвивати культуру, орієнтовану на клієнта, шляхом навчання та внутрішніх комунікацій:

• У кожному магазині клієнти відчувають прозорість – цивілізацію – довіру;

• У кожній точці контакту з клієнтами клієнти відчувають себе зручно та швидко;

• У стосунках клієнти відчувають доброту — відповідальність — товариство.

Неможливо створити розумне цифрове підприємство, якщо людські ресурси та культура недостатньо сильні. Люди – це центр; лідерство – ключ; талант – це прорив. Я прошу Раду директорів, Виконавчу раду, відділ організації та управління персоналом терміново:

1. Завершити план розвитку людських ресурсів до 2030 року, бачення 2035: перехід від адміністративного управління до управління, заснованого на потенціалі та створенні цінності; розгортання навчальних програм для досягнення ключових цілей; підвищення стандартів управління та цифрового лідерського мислення; створення команди наступників з інтелектом, сміливістю та духом інновацій.

2. Розгорнути програму культурної трансформації Petrolimex у 2025 році: культура відкриття шляхів – відкритості – розширення можливостей – дії – взяття на себе відповідальності, як пряма основа для 3 методів трансформації. Культура визначає швидкість та якість трансформації.

3. Створіть середовище, яке приваблює справжні таланти: не лише через стимули, але й через можливості розвитку та визнання внеску, щоб талановиті люди могли створювати цінність разом з організацією.

Шановні товариші,

Вищезазначений зміст не є окремим, а являє собою довгостроковий шлях розвитку Petrolimex в нову еру, з трьома одночасними, пов'язаними та взаємодоповнюючими трансформаціями:

(1) Цифрова трансформація для перетворення на розумне цифрове підприємство;

(2) Зелена трансформація як піонер у сталому розвитку;

(3) Трансформація організації та культури для креативного, ефективного та сталого виробництва та бізнесу.

Вищезазначені три трансформації здійснюються на таких чотирьох стратегічних стовпах як довгостроковій основі:

1. Розумні технології: застосування технологій для підвищення продуктивності, зниження витрат, пришвидшення прийняття рішень, створення нової цінності – особливо штучний інтелект, автоматизація, розумні операційні платформи.

2. Дані: стати стратегічним ресурсом для управління та прийняття рішень.

3. Люди: кожен кадр долає старі обмеження; лідери керуються баченням – взірцевими діями; система приваблює та використовує справжні таланти.

4. Цифрове управління: швидке – прозоре – безперебійне; повноваження нерозривно пов’язані з відповідальністю; ефективність вимірюється фактичними результатами, а не паперовою документацією.

Зрештою, і понад усе, основою, яка об'єднує все це разом, є культура сміливості до інновацій – сміливості брати на себе відповідальність – сміливості бути новатором.

Шановні товариші,

У нас є традиції, масштаб, команда та амбіції рухатися далі. Ми не починаємо з нуля, а йдемо слідами тих, хто вже йшов далі. Зараз не час вагатися, не час перестраховуватися. Зараз час прорватися:

Прорив з новим мисленням, новими способами ведення справ, з вірою та рішучістю всієї системи.

Давайте впроваджувати інновації так, як ми впроваджуємо інновації, щоб Petrolimex заслуговував на те, щоб бути національною енергетичною опорою та символом інноваційного духу в'єтнамських підприємств у нову еру.

Щиро дякую!

Джерело: https://www.petrolimex.com.vn/nd/tin-chuyen-nganh/phat-bieu-cua-uy-vien-bch-dang-bo-chinh-phu-bi-thu-dang-uy-chu-tich-hdqt-petrolimex-pham-van-thanh-tai-hoi-nghi-so-ket-cong-tac-10-thang-2025.html