لا يبقى الشباب في وظائفهم سوى لمدة 1.7 سنة في المتوسط قبل تغيير وظائفهم، ولا ينبغي للشركات أن تشعر بالحنين إلى الماضي

انخفاض ساعات عمل الموظفين في الشركة - صورة توضيحية

يجب على الشركات التكيف مع "التنقل الوظيفي"

الجيل القادم متسرع ويرغب في التطور بسرعة. سألني شاب من مواليد عام ٢٠٠١ سؤالًا: "ما هو المنصب الذي ستشغله بعد عام؟" عندما جاء إلى الشركة لإجراء مقابلة. طموحه كبير جدًا، هذا ما رواه السيد فان فان دونج، مدير الموارد البشرية في شركة OI BJC فيتنام.

استشهد بتقرير إحصائي يُظهر أن جيل مواليد عام ١٩٦٥ وما قبله عملوا في المتوسط ١٦.٦ عامًا في الشركة. وتزامنًا مع هذا المتوسط، تُراجع سياسة الترقية في الشركة كل خمس سنوات.

في الوقت نفسه، تقلّ مدة ارتباط الأجيال التالية، جيلي إكس وY، بالشركة إلى خمس سنوات فقط. كما تتغير سياسات الترقية في الشركات كل ثلاث سنوات.

لكن جيل Z يعمل حاليًا لمدة 1.7 سنة في المتوسط فقط. وهذا يتطلب من الشركات التغيير للتكيف، وإلا ستفقد مواهبها.

الجيل القادم يعرف كيفية استخدام العديد من أدوات الدعم، وهو ذكي للغاية، لذا عليه أن يعرف كيفية التخطيط. فالتخطيط يتطلب مكافآت، ويجب أن تكون استراتيجية العمل قصيرة المدى، لا طويلة المدى.

في السابق، كان من الممكن تقييم بناء الاستراتيجية مرة واحدة سنويًا، أما الآن فيمكن تقييمه كل ثلاثة أشهر أو ستة أشهر. يجب أن نجد طريقة للاستفادة من ذكائهم قبل تغيير وظائفهم. وهذا أيضًا هو السبب الذي يدفع الشركات إلى تطبيق أساليب جديدة لإدارة الأهداف، مثل OKR،" علق السيد دونج.

يعتقد السيد لي كانه فوك - الرئيس التنفيذي لشركة لينك باور - أننا اليوم لم نعد نستخدم كلمة الولاء عندما نتحدث عن العلاقة بين الموظفين والشركات، بل نستخدم بدلاً من ذلك كلمة الاتصال.

المشاركة علاقةٌ قائمةٌ على تقاسم الحقوق والمنافع. وهذا يتطلب من الشركات بناء نظامٍ للتنمية البشرية، بالإضافة إلى مدفوعات الرعاية الاجتماعية.

وبحسب السيد دونج والسيد فوك، يتعين على الشركات اليوم أن تجد طرقاً للتكيف مع وقت الالتزام "القصير الأمد" بشكل متزايد من جانب الموظفين.

بالإضافة إلى مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) - وهي طريقة إدارة فعالة تحظى بشعبية كبيرة، طبقت العديد من الشركات OKR - وهي طريقة إدارة الأهداف التي طبقتها الشركات الكبيرة مثل Google لمتابعة أهداف قصيرة المدى ولكنها رائدة.

تقبل الفشل بسرعة لتجديد أعمالك

صرحت السيدة تران فيت ها، مديرة الموارد البشرية في شركة هافيل فيتنام، بأنه لمواجهة التقلبات السريعة في السوق والموارد البشرية، طبقت الشركة منهجية OKR (النتائج الرئيسية الموضوعية)، وهي منهجية إدارية قائمة على الأهداف والنتائج، تضمن تعاون الأفراد في جميع أنحاء الشركة. وبفضل ذلك، تجاوزت الشركة الأوقات الصعبة.

وبحسب رأيها، فإن أهم شيء يعتبر "منهجية" OKR هو مبدأ الفشل السريع.

باستخدام OKR، تحتاج الشركات إلى إعداد OKRs شاملة من الأهداف الاستراتيجية وأهداف الأقسام إلى الأهداف الشخصية، حيث سيكون كل فرد هو الذي يقترح الأهداف لتحقيق الأهداف الاستراتيجية وتركيز المنظمة.

على الشركات أن تُشجع موظفيها على تحديد أهدافهم وتقبّل الفشل بسرعة. هذا يُساعد الشركات على التخلي سريعًا عن الأهداف غير المناسبة، وتخصيص الوقت للسعي وراء أهداف جديدة، مما يُساعد الآلة على العمل بكفاءة أكبر.

إذا نجح الهدف، يجب الإشادة به ومشاركته، وإذا فشل، فيجب مشاركته بجرأة حتى تتمكن الفرق من التعلم والمضي قدمًا معًا نحو أهداف جديدة. الفشل السريع - تقبّل الفشل بأسرع وقت ممكن هو سبيل الشركات للتطور،" قالت السيدة ها.

وبحسبها، إذا كان جميع الموظفين في الشركة ينتظرون فقط الرئيس التنفيذي أو القائد لتحديد الأهداف وانتظار مؤشرات الأداء الرئيسية للقيام بذلك، فسوف تفقد المبادرة تدريجيا من قبل مجموعة الموظفين ومجموعة المديرين - المديرين ورؤساء الأقسام.

أعتقد أن القادة سيشعرون بهذا الألم. كل شيء يأتي من الرئيس التنفيذي، لذا حتى لو كان الرئيس التنفيذي مبدعًا واستباقيًا للغاية، ففي مرحلة ما، سيتوقف معدل النمو عند رقم واحد فقط، غير قادر على تحقيق أهداف طموحة وثورية، كما أضافت.

المصدر: https://tuoitre.vn/nguoi-tre-chi-gan-bo-trung-binh-1-7-nam-roi-nhay-viec-doanh-nghiep-dung-hoai-co-20240523014521397.htm