Der Traum des Gründers der führenden E-Commerce-Support-Plattform Vietnams, 100 Millionen südostasiatische Kunden zu bedienen

Tran Vu Quang, Gründer und CEO von OnPoint, hat einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften vom Reed College, der berühmten Schule, die auch Steve Jobs besuchte, und sagte scherzhaft: „Weil Steve Jobs die Schule abgebrochen hat, wurde er Milliardär. Aber ich habe meinen Abschluss gemacht, also musste ich auf Honorarbasis arbeiten …“.

Im Jahr 2022 war OnPoint das bekannteste Startup im E-Commerce-Sektor in Vietnam, nachdem es erfolgreich 50 Millionen USD von SeaTown Holdings eingesammelt hatte. Dies ist zugleich die größte Kapitalbeschaffungstransaktion in Südostasien im Bereich der E-Commerce-Supportdienste. Nach zwei erfolgreichen Finanzierungsrunden (die erste über 8 Millionen USD und die zweite über 50 Millionen USD) erklärte Tran Vu Quang, Gründer und CEO von OnPoint: „Für mich ist das Ziel, ein Einhorn (ein Unternehmen mit einer Bewertung von 1 Milliarde USD oder mehr) zu werden, nur ein Meilenstein, kein Ziel. Der Wunsch, 100 Millionen Kunden in Südostasien zu bedienen, ist ein wichtigeres Ziel.“

Der Gründer fügte aber auch hinzu: „Niemand möchte 50 Millionen Dollar investieren, um später nur 200 bis 300 Millionen Dollar zu erhalten. Zunächst müssen wir die erwartete Wachstumsrate im Jahr 2023 erreichen – ein extrem schwieriges Jahr für die gesamte Wirtschaft im Allgemeinen, einschließlich der E-Commerce-Branche.“

Nach seinem Abschluss am Reed College durchlief Tran Vu Quang strenge Auswahlrunden, um bei McKinsey anzufangen (nur 1 % der hervorragenden Studenten von Spitzenuniversitäten, die sich beworben hatten, wurden angenommen) – der weltweit führenden Strategieberatungsgruppe in den USA. Nach zwei Jahren bei McKinsey wechselte Quang auf Einladung zweier ehemaliger McKinsey-Gründer zu Lazada, um dort zu arbeiten.

Danach folgte Quang der Empfehlung eines anderen ehemaligen McKinsey-Mitarbeiters und wurde persönlicher Assistent des Milliardärs Pham Nhat Vuong (Vorsitzender der Vingroup ) im Bereich E-Commerce. Anschließend verließ Tran Vu Quang die Vingroup, um zu Lazada zurückzukehren, bevor er sich der größten Herausforderung seines Lebens stellte, indem er 2017 ein Unternehmen mit OnPoint gründete – einem Startup, das auf die Bereitstellung von E-Commerce-Supportdiensten (E-Commerce-Enabler) spezialisiert ist …

Warum haben Sie sich für McKinsey als Ihren ersten Job direkt nach dem College entschieden?

Zuvor habe ich das Buch „The Startup of You“ des Mitbegründers von LinkedIn gelesen und festgestellt, dass man manchmal, wenn man nicht weiß, was man tun soll, ein Feld mit vielen Optionen wählen sollte. McKinsey ist so ein Ort. Natürlich, denn McKinsey ist ein weltbekanntes Unternehmen und bietet großartige Lernmöglichkeiten.

McKinsey stellt seit seiner Gründung regelmäßig junge Hochschulabsolventen ein, da ihnen Problemlösungskompetenz wichtiger ist als Erfahrung. Bei McKinsey wird jedes Projekt in Gruppen bearbeitet. An kleinen Projekten sind 3–4 Personen beteiligt, an großen Projekten 10–12 Personen. Neue Mitarbeiter haben daher die Möglichkeit, von Projektschulen oder erfahrenen langjährigen Mitarbeitern zu lernen. Nachdem ich zu McKinsey gekommen war, arbeitete ich im Büro in Hanoi.

^{Welche wertvollen Lektionen haben Sie konkret während Ihrer Arbeit bei McKinsey gelernt?}

Das erste sind Fähigkeiten zur Problemlösung. Dies ist sowohl bei McKinsey als auch anderswo äußerst nützlich, da Sie das Problem richtig identifizieren müssen, bevor Sie es lösen können. Zweitens arbeite ich in einem Umfeld, in dem es ständig neue Dinge gibt, sodass ich kontinuierlich lernen muss und unter ständigem Termindruck stehe. Daher muss ich mich auch ständig ändern und extrem schnell anpassen, um es selbst schaffen zu können. Insbesondere ist eine hohe Qualität Ihrer Arbeit erforderlich, da die Arbeit bei McKinsey auch die Beratung von Führungskräften und Managern auf höchster Ebene in großen Unternehmen bedeutet.

Bei meiner Beratungstätigkeit bei McKinsey muss ich mit vielen Menschen auf unterschiedlichen Ebenen und mit unterschiedlichen Interessen zusammenarbeiten. Ich bin nicht ihr Chef, aber ich muss so arbeiten, dass ich sie unterstütze und gleichzeitig dem Unternehmen fördere. Dank dessen habe ich im Laufe der Zeit ein System aus Brüdern und Freunden aufgebaut, die sich gegenseitig unterstützen können. Alle diese Hard- und Soft Skills sind sehr nützlich und helfen mir, überall zu überleben, da ich immer entschlossen bin, erfolgreich zu sein und mich auf Ergebnisse zu konzentrieren.

Warum haben Sie sich nach nur zwei Berufsjahren und enormen Lernmöglichkeiten dazu entschieden, McKinsey zu verlassen und zu Lazada zu wechseln – einem neu gegründeten Unternehmen und zudem in einem völlig neuen Bereich: E-Commerce?

Im Jahr 2013 arbeitete ich an einem Projekt in Jakarta (Indonesien) und das McKinsey-Büro befand sich in Hanoi, sodass ich häufig zwischen den beiden Orten hin- und herfliegen musste. Ich muss 4-5 Mal pro Woche fliegen, da es keine Direktflüge von Hanoi nach Jakarta gibt. Normalerweise kehre ich Freitagnacht nach Vietnam zurück, verbringe den Samstag mit meiner Frau und meinen Kindern und verbringe dann den ganzen Sonntag im Flugzeug nach Indonesien. Damals kam es vor, dass mein Kind krank war und ich nicht zu Hause bleiben konnte. Deshalb wollte ich einen Job finden, der es mir ermöglichte, mehr Zeit mit meiner Frau und meinem Kind zu verbringen.

Zudem stellte ich mir nach 2 Jahren Tätigkeit bei McKinsey die Frage, ob ich noch 5-7 Jahre hier weiterarbeiten und dann zum Direktor aufsteigen möchte oder ob ich neue Dinge machen und Einfluss nehmen möchte.

Damals wollte ich auch mehr über Startups und Führung lernen. Zufällig nahmen damals Maximillan Bittner und Pierre Poignant, der damalige CEO und COO der Lazada Group, die auch bei McKinsey arbeiteten, Kontakt zu Leuten hier auf, die für Lazada in Vietnam arbeiten wollten.

Um ehrlich zu sein, habe ich im September 2013 weder Lazada noch E-Commerce wirklich verstanden (lacht). Ich wollte damals schon immer etwas im Bereich Startups machen und Lazada war zufällig ein Startup.

Wenn ich hier arbeite, gibt mir das Arbeitsumfeld das Recht, zu lernen und mich frei zu entwickeln. Darüber hinaus dachte ich, ich sollte eine schnell wachsende Branche wählen, dann hätte ich mehr Möglichkeiten, mehr zu lernen. Dies ist auch der Grund, warum ich mich entschieden habe, von McKinsey zu Lazada zu wechseln. Ich war damals der erste McKinsey-Mitarbeiter in Vietnam, der zu Lazada wechselte, weil viele Leute Angst vor Risiken hatten und dachten, McKinsey sei bereits ein großes Unternehmen und Lazada damals nur ein kleines Startup.

Warum haben Sie Lazada nach weniger als einem Jahr verlassen, um persönliche Assistentin des Milliardärs Pham Nhat Vuong zu werden?

Zu dieser Zeit arbeitete ein Freund von mir bei McKinsey und dieses Unternehmen hatte auch ein Beratungsprojekt für VinGroup. Mein Freund kam zuerst als Assistent von Herrn Vuong herein und fragte mich dann, ob ich Herrn Vuong kennenlernen möchte. Natürlich möchte ich unbedingt den ersten US-Dollar-Milliardär Vietnams treffen, weil ich seine Denkweise kennenlernen möchte. Ich flog nach Hanoi, um Herrn Vuong zu treffen, und stimmte zu.

Ein weiterer Grund war, dass ich Herrn Vuong sehr mochte, dass Lazada zu dieser Zeit einem europäischen Unternehmen gehörte – Rocket Internet (Deutschland) mit einem Build-to-Sell-Modell. Damals traf ich viele Verkäufer auf Lazada, um sie davon zu überzeugen, vom Kauf-Verkauf-Modell zum Marktplatzmodell zu wechseln (damals verstanden viele Leute dieses Modell nicht) und stellte fest, dass die Servicequalität meines Unternehmens nicht gut war. Lazada gibt viel Geld für Marketing aus, aber von 10 Besuchern sind 7 unzufrieden und kommen nicht wieder. Das ist es, was mir nicht gefällt: kein Fokus auf Servicequalität bei einem Build-to-Sell-Modell.

Durch die Zusammenarbeit mit Herrn Vuong kann ich etwas über den Kundenservice lernen, da die Servicequalität der VinGroup im Allgemeinen gut ist. Und ich ging nach Hanoi, um als sein persönlicher Assistent im Adayroi-E-Commerce-Projekt zu arbeiten.

Was haben Sie bei Ihrer Arbeit als persönliche Assistentin von Herrn Vuong gelernt und was hat Sie am meisten beeindruckt?

Herr Vuong hat die Fähigkeit, sehr schnell zu denken, neue Dinge zu lernen und zu debattieren. In jedem neuen Bereich steht Herrn Vuong ein eigener Assistent zur Seite, der ihn berät und Informationen zusammenfasst, sodass er schnell Neues lernt. Zweitens denkt er oft extrem groß und glaubt immer, er müsse 10- oder sogar 100-mal mehr tun, anstatt nur 2-3-mal so viel, wie alle denken.

Das ändert alles, was ich für möglich gehalten habe. Als ob man etwas 50- bis 100-mal Größeres machen wollte, aber auch schneller als normal vorankommen und eine noch höhere Qualität haben wollte. Herr Vuong vermittelte seinen Mitarbeitern das Vertrauen, dass sie alles tun würden, was nötig ist, um die Sache zu erledigen, wenn er ihnen sagte, dass etwas möglich sei.

Ein weiterer Punkt ist Entschlossenheit. Herr Vuong handelt äußerst entschlossen und ist äußerst diszipliniert. Damals habe ich es auch nicht verstanden. Als ich VinGroup verließ und bei OnPoint arbeitete, wandte ich das, was ich dort beobachtet hatte, in meinem Unternehmen an.

Von Herrn Vuong habe ich den Wunsch gelernt, dem Land bei seiner weiteren Entwicklung zu helfen – den Wunsch des Dai Viet Spirit – nach einem besseren Leben für die Vietnamesen, die Fähigkeit, viele neue Dinge zu lernen und sie sofort in der Realität anzuwenden. Insbesondere habe ich gelernt, entscheidungsfreudig und zielorientiert zu sein, die Dinge bis zum Ende durchzuziehen, nicht aufzugeben, die Ansprüche nicht zu senken und, wenn ein Geschäftsmodell scheitert, sofort aufzuhören.

Doch bereits ein halbes Jahr später verließ er diese Position und kehrte als kaufmännischer Leiter zu Lazada zurück. Gibt es einen besonderen Grund, zu Lazada „hin und her zu rennen“?

Nachdem ich eine Zeit lang bei VinGroup gearbeitet hatte, wurde mir klar, dass ich nicht wirklich für das vietnamesische Unternehmensumfeld geeignet war. Vielleicht lag es daran, dass ich es gewohnt war, bei McKinsey, einem amerikanischen Unternehmen, und Lazada, einem europäischen Unternehmen, zu arbeiten, sodass der Arbeitsstil völlig anders war ... Während dieser Zeit befand sich Adayroi auch in einer Erkundungsphase und passte daher nicht zur Kultur der VinGroup im Allgemeinen. Ich habe mich auch gefragt, ob ich für ein Gehalt arbeiten oder etwas Größeres machen möchte.

Zur gleichen Zeit wurde mein alter Chef bei Lazada zum CEO befördert und lud mich zurück ein. Er möchte, dass Vietnamesen durch langfristiges Engagement hohe Positionen besetzen und nicht Ausländer. Die Realität sieht so aus, dass sie das Unternehmen normalerweise innerhalb von sechs Monaten bis einem Jahr verlassen oder eine vielfache Gehaltserhöhung verlangen. Außerdem ist mir aufgefallen, dass sich die Servicequalität hier verbessert hat. Sie hören zu und lösen die Probleme des Verkäufers.

Also stimmte ich zu, zurückzukommen und wurde Ende 2014 der erste Vietnamese, der eine C-Level-Position bei Lazada innehatte.

Warum haben Sie sich entschieden, Ihren Job aufzugeben und OnPoint zu gründen, da Sie 2017 die Position des Commercial Director bei Lazada innehatten, der E-Commerce-Plattform Nr. 1 in Vietnam?

Erstens glaube ich, dass mich das Treffen und der Händedruck mit Jack Ma im Jahr 2016 in Singapur sehr inspiriert haben. Als Alibaba damals in Lazada investierte, reisten Jack Ma und Lucy Peng (CEO von Alipay) nach Singapur, um das Managementteam zu treffen. Während des Treffens sprach er über den Unterschied zwischen Alibaba und Amazon: Alibaba ist eine Plattform, während Amazon ein Imperium ist.

Das Imperium lässt sich selbst wachsen und zerstört sogar andere. und die Plattform dient anderen und verbessert deren Geschäft. Alibaba möchte zwei Milliarden Menschen auf der Welt bedienen, zehn Millionen kleinen und mittleren Unternehmen zu besseren Geschäften verhelfen und über 100 Millionen Arbeitsplätze schaffen.

Als ich das hörte, war ich ganz aufgeregt und wollte etwas tun, um zu helfen und einen Einfluss auf Millionen Vietnamesen zu haben … Denn ich wurde in eine Familie hineingeboren, in der beide Eltern Ärzte sind: Mein Vater ist Notarzt, meine Mutter ist Dermatologin. Seit meiner Kindheit befinde ich mich in einem Umfeld, in dem meine Eltern immer geholfen, Patientenleben gerettet und sich sehr engagiert haben. Als ich klein war, kaufte mir mein Vater Bücher wie „Noble Hearts“ … zum Lesen. Das Lesen vieler solcher Bücher hat in mir Mitgefühl geweckt.

Ich sage euch hier oft: „Meine Motivation, OnPpoint zu machen, ist, Menschen zu helfen. Ich möchte sehen, wie bedeutsam und einflussreich meine Arbeit für andere ist. Dass ich in den letzten 9–10 Jahren zum E-Commerce gekommen bin, ist für mich einfach Schicksal.“

Ein direkter Grund, der mich zur Gründung von OnPoint motivierte, war, dass nach der Investition von Alibaba in Lazada viele Marken auf diese E-Commerce-Plattform kamen, die beiden Seiten jedoch keine gemeinsame Stimme hatten. Lazada möchte, dass Marken ihre Preise senken, um günstiger als andere Plattformen zu sein. Doch die Marken sagen: „Dann verliere ich Geld oder es wirkt sich auf die Preise der Offline-Kanäle aus. Ich möchte mich nachhaltig weiterentwickeln und brauche neue Funktionen, etwa wie ich Werbung machen und die Preise angemessen senken kann.“

Damals waren das Modell und die Funktionsweise der Plattform für Marken nicht optimal. Aus diesem Grund habe ich Lazada verlassen, um OnPoint zu gründen: Ich sah einen Bedarf auf dem Markt und das Modell, diesen Bedarf zu decken, war in anderen Ländern erfolgreich. Bei der Gründung eines Unternehmens besteht die größte Sorge darin, ob sich das Geschäftsmodell bewährt hat oder nicht. Außerdem gibt es Kunden mit Schwachstellen, die gelöst werden müssen.

Darüber hinaus ist E-Commerce ein schnell wachsendes Feld. Ich habe Leidenschaft und Wissen und bin überzeugt, dass ich, wenn ich ein Unternehmen gründe, es mit den auf dem Markt verfügbaren Lösungen besser machen und mehr bewirken kann, als wenn ich bei Lazada bleibe.

Nach drei Jahren Entwicklung beschloss OnPoint, Kapital aufzunehmen. Im Jahr 2020 konnte OnPoint erfolgreich 8 Millionen US-Dollar einsammeln, bis 2022 sollen es in der nächsten Runde bis zu 50 Millionen US-Dollar sein. Warum also ist der Wert von OnPoint in nur zwei Jahren so schnell gestiegen?

Das erste ist Wachstum. OnPoint ist in den letzten Jahren schnell gewachsen. Wir haben mehr Neukunden gewonnen, viele neue Produktlinien eingeführt … und Vertrauen bei Investoren geschaffen. Anfang 2022 stieg OnPoint laut der Rangliste des Vietnam Report in die Top 500 der größten privaten Unternehmen Vietnams (gemessen am Umsatz) ein.

Der zweite ist die Anwendung von Technologie. Nach unserer Finanzierungsrunde in Höhe von 8 Millionen US-Dollar haben wir unsere Investitionen in Ingenieur-, Daten- und Technologieteams beschleunigt. Und die vom OnPoint-Team erstellte und entwickelte Software ist sehr gut, nicht nur für unseren eigenen Gebrauch, sondern wird auch an einige andere Unternehmen im Ausland, beispielsweise auf den Philippinen, verkauft. Derzeit nutzen sie die Software von OnPoint noch monatlich.

Drittens steht die Kundenzufriedenheit. Wir liefen nicht nur gut für Marken, sondern hatten bis Ende 2021 – bevor Investoren für die neue Finanzierungsrunde Geld in OnPoint steckten – bereits mehr als 3 Millionen Käufer auf E-Commerce-Plattformen bedient.

Das schnelle Wachstum von OnPoint basiert auf unserer selbst entwickelten Technologieplattform und optimierten Betriebskosten, wodurch wir uns deutlich von anderen Wettbewerbern auf dem Markt unterscheiden. Gleichzeitig zeigt dies den Investoren auch das enorme Wachstumspotenzial von OnPoint in der Zukunft.

Tatsächlich ist OnPoint im Segment der E-Commerce-Enabler in Vietnam die Nummer 1 und übertrifft die dahinter liegenden Unternehmen bei weitem. Der vietnamesische E-Commerce-Markt verfügt mit fast 100 Millionen Menschen über ein großes Potenzial, dürfte in den nächsten drei Jahren eine Größenordnung von 40 bis 50 Milliarden USD erreichen und weist die höchste Wachstumsrate in Südostasien auf … Aus diesen Gründen ist die Bewertung von Onpoint bei der nächsten Kapitalbeschaffung stark gestiegen.

Gab es seit der Gründung von OnPoint einen Zeitpunkt, an dem Sie das Gefühl hatten, es sei zu schwierig und Sie wollten aufgeben?

Es gibt viele Schwierigkeiten, aber ich wollte nicht aufgeben, weil ich immer der „letzte Überlebende“ sein möchte. Das stammt aus einer Zeit, als ich den Film „Unbroken“ sah, der auf einer wahren Geschichte über den Überlebenskampf des amerikanischen Olympia-Leichtathleten Louis Zamperini basiert.

Jahrelanges Training und Wettläufe in der High School und am College halfen Louis, die eiserne Entschlossenheit und den Mut zu entwickeln, die nötig waren, um standhaft zu bleiben und die Gefangenschaft zu überleben. Er überwand Angst, Folter und Missbrauch während seiner jahrelangen Gefangenschaft in Japan und konnte nach Hause zurückkehren. Der Film hat mich bei der Gründung meines Startups sehr inspiriert: Was auch immer Sie tun, Sie müssen zuerst überleben, denn nur wenn Sie überleben, können Sie ein Morgen haben.

Es heißt oft, dass ein Startup drei Nahtoderfahrungen durchmachen muss, bevor es wachsen kann. Deshalb bin ich immer bereit, solche Momente auf Leben und Tod anzunehmen (lacht).

Ein Startup zu leiten ist ein bisschen wie einen Marathon zu laufen. An der Startlinie liefen viele Leute zusammen. Schauen Sie nach links, schauen Sie nach rechts, es gibt Gegner, aber je weiter Sie laufen, desto mehr Gegner fallen, und Ausdauer wird Ihnen helfen, der „letzte Überlebende“ zu werden.

Können Sie uns etwas über OnPoints Nahtoderfahrung erzählen?

Im ersten Jahr von OnPoint mussten wir dreimal unsere Büros und viermal unsere Lager umziehen. Denn nachdem wir gerade ein neues Lager gebaut haben, steigen die Bestellungen etwa zwei Monate später wieder an, sodass wir in den Bau eines größeren Lagers investieren müssen. Oder als das Lager gerade seinen Betrieb aufnahm, wurde das Land zurückgenommen.

Auch OnPoint wuchs in dieser Zeit sehr stark und vergrößerte sich zeitweise um das 50-fache. Aufgrund fehlender Fachkenntnisse im Finanz- und Rechnungswesen ist es jedoch nicht möglich, den Cashflow zu verwalten. Je mehr es wächst, desto mehr fehlt der Cashflow und das kann als Nahtoderfahrung betrachtet werden.

Aber das ist normal. Obwohl die Aktionäre von OnPoint in der Anfangszeit viele ähnliche Werte teilten, wurde nicht darüber diskutiert, was die oberste Priorität hatte: Gewinnwachstum, Cashflow, Marktanteil oder Kundenbetreuung. In den Jahren 2017 und 2018 dachten wir, wir müssten versuchen, gut zu wachsen, um gute Umsätze zu erzielen, denn dann hätten wir eine hohe Bewertung, um Kapital anzufordern.

Doch je schneller wir wachsen, desto mehr Verluste machen wir und unser Cashflow gerät ins Stocken. Wenn wir uns auf die Kundenzufriedenheit konzentrieren, müssen wir viel in Systeme und Dienstleistungen investieren. Diese Investition ist enorm und ein kleines Unternehmen kann sie nicht leisten …

Daher ist es wichtig, dass sich Aktionäre und Management darüber einig sind, was die oberste Priorität hat. Dann werden die Entscheidungen einfacher. Das ist auch für mich eine Lehre, denn es gibt keinen MBA-Studiengang und auch niemanden, der einem diese Dinge beibringen kann. Man kann sie sich nur nach und nach selbst aneignen.

Wie weit ist OnPoint mit seinem Ziel, Südostasiens führender Anbieter von E-Commerce-Support-Diensten zu werden, und hat das Unternehmen Pläne, ein „Einhorn“ zu werden?

Tatsächlich ist OnPoint noch nicht sehr weit gekommen. Im Jahr 2023 wird sich OnPoint stärker auf den vietnamesischen Markt konzentrieren. Apropos Ziele: Zusätzlich zu den traditionellen E-Commerce-Plattformen möchte OnPoint auch die Nummer 1 der E-Commerce-Plattformen in sozialen Netzwerken wie TikTok Shop, Facebook usw. werden.

Gleichzeitig sucht OnPoint nach Investitions- und Partnerschaftsmöglichkeiten mit E-Commerce-Anbietern in anderen Ländern. OnPoint möchte mit ihnen zusammenarbeiten, um Dienste bereitzustellen, oder in sie investieren, um in andere Märkte zu expandieren. Wir warten jedoch noch immer auf einen reiferen Zeitpunkt, um eine Investitionsentscheidung zu treffen.

Jeder möchte bei der Gründung eines Startups ein „Einhorn“ werden. Für mich ist das Ziel, ein „Einhorn“ zu werden, jedoch nur ein Meilenstein und kein Ziel.

In Bezug auf die Vision denke ich oft: Wenn ich 200 Marken angezogen habe, kann ich diese Zahl dann auf 600 erhöhen? Oder wenn ich derzeit 20 Millionen Kunden in Vietnam bediene, dann möchte ich in Zukunft 100 Millionen Kunden in Südostasien bedienen …

Mit diesen Zielen bin ich viel bedeutsamer und motivierender, als ein Einhorn zu werden oder einen Milliardenumsatz zu erzielen. Meiner Meinung nach ist das Milliarden-Dollar-Kapitalisierungsziel lediglich ein Meilenstein zu einem bestimmten Zeitpunkt, da die Bewertung des Unternehmens je nach Aktienmarkt schwanken wird. Persönlich werden OnPoint und ich uns stärker auf die Werte konzentrieren, die wir schaffen.

Was die Zukunftspläne von OnPoint betrifft, hofft das Unternehmen auf einen Börsengang im Ausland mit einem sehr hohen Bewertungsziel. Ich bin davon überzeugt, dass die derzeitigen Anleger dasselbe wollen. Niemand möchte 50 Millionen Dollar ausgeben, um später nur 200 bis 300 Millionen Dollar zu bekommen.

Was finden Sie als begeisterter Läufer interessanter als Marathonlaufen und die Leitung eines Startups?

Tatsächlich stelle ich fest, dass Marathons mir dabei helfen, wacher zu werden, klarer zu denken, bei der Arbeit hohe Disziplin zu üben, meine Gesundheit zu verbessern und sich positiv auf meine Arbeit auszuwirken.

Insbesondere Marathons haben mir beigebracht, Misserfolge zu akzeptieren. Insbesondere verfolge ich regelmäßig die Ergebnisse und lerne, Misserfolge nach und nach zu akzeptieren. Das Wichtigste ist, dass wir aus unseren Lektionen lernen und wissen, was wir tun sollten, um es das nächste Mal besser zu machen. Im Geschäft ist es dasselbe: Setzen Sie sich immer Monats-, Quartals- und Jahresziele. Überprüfen Sie am Ende einer Kampagne alle Ergebnisse, reflektieren Sie sie und lernen Sie daraus.

Dadurch habe ich beim Marathonlaufen viel gelernt, um ein Startup zu leiten. Beim Marathonlauf oder bei der Geschäftsabwicklung ist es dasselbe: Eile mit Weile. Wer Schritte überspringt, keine solide Grundlage hat und keine Methode besitzt, kann zwar eine Zeit lang nur schnell vorankommen, sich aber nicht nachhaltig weiterentwickeln.

Ohne solide Grundlage ist es im Geschäftsleben wie eine Burg auf Sand zu bauen. Beim Laufen eines Marathons oder bei der Gründung eines Startups wird es immer Sprintmomente geben, aber meistens handelt es sich um Langstrecken-Ausdauerlauf.

Es liegt in der Natur eines Startups, viele Jahre, etwa 10–15 Jahre, zu bestehen. Die Zeit, die man für die Gründung eines Startups benötigt, ist also sehr lang. Wenn man immer sprintet, kann man sich auf lange Sicht nicht stark weiterentwickeln. Um lange laufen zu können, muss man Ausdauer haben.

Laut CafeF/Market Life

Vietnamnet.vn

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