«بازترسیم» نقشه آموزش عالی: برای ایجاد اجماع و ذهنیت مثبت، نیاز به گوش دادن وجود دارد

ترسیم مجدد نقشه آموزش عالی ویتنام، در چارچوب تحول دیجیتال و رقابت جهانی دانش، یک نیاز فوری عصر جدید محسوب می‌شود.

دکتر فام هوانگ مان ها گفت که ادغام دانشگاه‌ها یک نیاز فوری است. (عکس از CGCC)

منابع متمرکز و سازوکارهای خودمختار

اول از همه، باید تأیید شود که بازسازی نظام دانشگاهی یک نیاز فوری و در عین حال یک استراتژی بلندمدت برای تغییر جایگاه آموزش عالی در فرآیند توسعه ملی است.

پس از بیش از سه دهه «چراغ سبز»، سیستم آموزش عالی ویتنام با حدود ۲۴۰ دانشگاه و مؤسسه به وضعیت «شکوفایی صد گل» رسیده است. با این حال، این توسعه تا حد زیادی پراکنده و فاقد پیوندهای سیستماتیک و استراتژیک است که منجر به پراکندگی منابع، کیفیت ناهموار، به ویژه «همپوشانی» در حرفه‌های آموزشی شده است. بنابراین، بازسازی، ادغام و طبقه‌بندی سیستم دانشگاهی به یک الزام عینی تبدیل شده است که از بسیاری جهات اهمیت استراتژیک دارد.

اول از همه، این فرآیند تمرکز منابع برای تشکیل دانشگاه‌های چندرشته‌ای و چندرشته‌ای با مقیاس و نفوذ گسترده است. ادغام مدارس با جهت‌گیری آموزشی و پژوهشی یکسان به بهینه‌سازی امکانات، کارکنان، بودجه و برند کمک می‌کند و در نتیجه کارایی سرمایه‌گذاری عمومی و توانایی توسعه پایدار را بهبود می‌بخشد. تجربه مدل‌هایی مانند دانشگاه ملی هانوی ، دانشگاه ملی شهر هوشی مین یا روند ادغام دانشگاه‌ها در کره، فرانسه و چین نشان می‌دهد که این تمرکز، مراکز دانش قوی ایجاد می‌کند، ظرفیت رقابت بین‌المللی را دارد و نقش پیشرو در نوآوری ایفا می‌کند.

علاوه بر این، این فرآیند به ارتقای سازوکارهای استقلال دانشگاه مرتبط با پاسخگویی کمک می‌کند و در نتیجه مدل حکمرانی را از اداری به استراتژیک تبدیل می‌کند و یک اکوسیستم مرتبط با هم تشکیل می‌دهد: مدرسه - بنگاه - جامعه. این همچنین پیش‌نیازی برای مدارس است تا نقش خود را در آموزش منابع انسانی دیجیتال، تحقیقات کاربردی و استارتاپ‌های خلاق ارتقا دهند. در عصر تحول دیجیتال، تجدید ساختار، پایه و اساس ارتباط دانشگاهی، توسعه برنامه‌های بین رشته‌ای، کاربرد فناوری آموزشی و یادگیری مادام‌العمر - عناصر کلیدی آموزش باز و انعطاف‌پذیر - را ایجاد می‌کند.

با این حال، ادغام و تجدید ساختار دانشگاه‌ها چالش‌های مهمی را نیز به همراه دارد، مانند تفاوت در فرهنگ سازمانی، ذهنیت محافظه‌کارانه برندهای قدیمی، یا خطر «بوروکراتیزه شدن» مدل دانشگاه چند رشته‌ای در صورت عدم وجود استقلال واقعی. بنابراین، این فرآیند باید با یک چشم‌انداز استراتژیک، نقشه راه مناسب و سیاست‌های انعطاف‌پذیر منابع انسانی انجام شود و هماهنگی بین نوآوری و ثبات را تضمین کند.

ادغام دانشگاه‌ها نه تنها یک مسئله مدیریتی است، بلکه افراد، برند و هویت دانشگاهی هر واحد را نیز درگیر می‌کند. باید تأکید کرد که این ادغام نه تنها راه‌حلی برای مشکل اداره و مدیریت است، بلکه عمیق‌تر از آن، فرآیندی برای بازسازی فرهنگ دانشگاهی و هویت سازمانی است. هر دانشگاه، چه بزرگ و چه کوچک، تاریخ، ارزش‌های سنتی، کارکنان و استانداردهای فرهنگی خاص خود را دارد.

بنابراین، اگر فرآیند ادغام به صورت مکانیکی انجام شود، یعنی فقط بر مدل سازمانی یا کارایی مالی تمرکز شود و عامل انسانی و هویت دانشگاهی نادیده گرفته شود، به راحتی می‌تواند منجر به درگیری‌های روانی و کاهش اعتماد داخلی شود. بنابراین، الزام نه تنها «ادغام موفق از نظر حقوقی» است، بلکه «ادغام از نظر دانشگاهی و فرهنگی» نیز باید رعایت شود.

سیاست منابع انسانی انسانی و شفاف

فرآیند بازسازی باید از نظر ارتباطات، مشاوره و گفتگو با دقت آماده شود. هیئت مدیره باید مشاوره‌های چند بعدی را با هیئت مدیره، مدرسان، دانشجویان و فارغ التحصیلان مدارسی که ادغام می‌شوند، سازماندهی کند تا به آرمان‌ها گوش فرا دهد، نگرانی‌ها را درک کند و دیدگاه مشترکی را به اشتراک بگذارد. این مشارکت نباید یک امر تشریفاتی باشد، بلکه باید در یک فرآیند تصمیم‌گیری اجماعی نهادینه شود - جایی که همه طرف‌ها نقش خود را به عنوان سوژه در فرآیند تغییر احساس می‌کنند. وقتی به مردم گوش داده می‌شود، آنها به جای "ادغام" شدن، به طور فعال به خالقان مشترک تبدیل می‌شوند.

در عین حال، تدوین استراتژی برای حفظ و ارتقای هویت دانشگاهی هر واحد ضروری است. در مدل دانشگاه چندرشته‌ای، هر دانشکده عضو باید جایگاه حرفه‌ای، حوزه‌های کلیدی و ارزش‌های سنتی خود را تثبیت کند و در یک نهاد واحد، تنوع ایجاد کند.

علاوه بر این، ادغام‌ها تنها زمانی می‌توانند موفقیت‌آمیز باشند که با سیاست‌های منابع انسانی انسانی و شفاف همراه باشند. باید سازوکاری برای تضمین حقوق، موقعیت‌ها و فرصت‌های توسعه کارکنان و مدرسان وجود داشته باشد؛ تا از ناامنی در مورد آینده شغلی آنها جلوگیری شود. در کنار آن، رهبران مدارس ادغام‌شده باید در زمینه ظرفیت مدیریت تغییر - توانایی رهبری سازمان در دوره گذار با روحیه اشتراک‌گذاری و همبستگی - آموزش ببینند.

فرآیند ادغام باید به عنوان فرصتی برای تجدید نظام ارزشی اجرا شود، نه به عنوان از دست دادن هویت قدیمی. وقتی طرفین چشم‌انداز یک دانشگاه قوی‌تر با تأثیر اجتماعی بیشتر و جایگاه بین‌المللی بالاتر را به اشتراک بگذارند، طبیعتاً اجماع ایجاد خواهد شد. به عبارت دیگر، موفقیت ادغام دانشگاه در سند تصمیم‌گیری نهفته نیست، بلکه در هماهنگی افراد و احیای روحیه دانشگاهی در یک فضای مشترک است - جایی که هر دو عنصر: سنت و نوآوری مورد احترام قرار می‌گیرند.

بسیاری از مناطق برنامه‌هایی برای سازماندهی مجدد و ادغام مؤسسات آموزشی دولتی در منطقه، از جمله دانشگاه‌ها و کالج‌ها، داشته‌اند. (عکس: ون ترانگ)

مبتنی بر اصول عدم تمرکز - خودمختاری - مسئولیت پذیری

داستان «پس از ادغام» باید همین الان مورد بررسی قرار گیرد. هنگام ایجاد یک اکوسیستم دانشگاهی جدید، اولین عامل کلیدی، ایجاد یک مدل سازمانی ساده، شفاف و مؤثر است. لازم است کل ساختار مدیریتی بررسی شود، عملکردها و وظایف هر سطح به وضوح تعریف شود و از همپوشانی یا پراکندگی جلوگیری شود. مدل دانشگاه پس از ادغام باید مبتنی بر اصول تمرکززدایی - استقلال - پاسخگویی باشد و به دانشکده‌های عضو اجازه دهد تا در چارچوب استراتژی مشترک، انعطاف‌پذیر عمل کنند.

علاوه بر این، فوراً رشته‌های آموزشی را مجدداً برنامه‌ریزی کنید تا هویت دانشگاهی مؤسسه جدید را تأیید کنید. بررسی رشته‌های آموزشی باید بر اساس نیازهای منابع انسانی بازار، روند تحول دیجیتال و همچنین نقاط قوت سنتی مدارس عضو (قبل از ادغام) باشد. بر این اساس، رشته‌های کلیدی، برنامه‌های بین رشته‌ای و جهت‌گیری تحقیقات کاربردی را ایجاد کنید، که هم از تکرار جلوگیری کند و هم ظرفیت رقابتی متمایز ایجاد کند. در عین حال، لازم است استانداردسازی برنامه، اعتباربخشی کیفی و پیوندهای بین‌المللی در آموزش را ارتقا دهید، در نتیجه وحدت در استانداردهای خروجی ایجاد کنید، اما همچنان در روش‌های تدریس و رویکردهای فناوری انعطاف‌پذیر باشید.

علاوه بر این، تیم منابع انسانی پس از ادغام را توسعه دهید. این یک عامل تعیین‌کننده برای موفقیت بلندمدت است، زیرا هر تغییری تنها زمانی معنادار است که تیم واقعاً با آن همراه باشد و به درستی توانمند شده باشد. انجام ارزیابی‌ها، برنامه‌ریزی و آموزش مجدد تیم بر اساس ظرفیت، ایجاد فرصت‌های ارتقای عادلانه، تشویق خلاقیت و تحقیق ضروری است. به طور خاص، ایجاد یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر احترام، اشتراک‌گذاری و ارزش‌های دانشگاهی یکپارچه - برای از بین بردن ذهنیت "قدیمی - جدید" - ضروری است.

برنامه‌ریزی و ادغام امکانات و زیرساخت‌های دیجیتال باید به صورت همزمان انجام شود. به جای گسترش سرمایه‌گذاری‌ها، لازم است مراکز منابع یادگیری، کتابخانه‌های دیجیتال، آزمایشگاه‌های مشترک و پلتفرم‌های فناوری یکپارچه ایجاد شوند که هم به آموزش، تحقیق و هم به مدیریت خدمت‌رسانی کنند. این پایه مادی و فناوری برای مدل دانشگاه هوشمند است و به مدرسه ادغام‌شده کمک می‌کند تا به طور مؤثر عمل کند و به سرعت با الزامات آموزش دیجیتال سازگار شود.

رقابت‌پذیری بین‌المللی داشته باشید

می‌توان تأیید کرد که هدف تشکیل دانشگاه‌های قوی و مستقل با رقابت‌پذیری منطقه‌ای و بین‌المللی نمی‌تواند صرفاً با اقدامات اداری محقق شود، بلکه نیازمند سیستمی از راه‌حل‌های استراتژیک، همزمان و پایدار بر سه محور است: نهادها - دانشگاهیان - مردم.

در مورد محور نهادی، لازم است که پس از ادغام، چارچوب نهادی و سازوکار مدیریت دانشگاه به زودی تکمیل شود. دولت باید نقش خود را در ایجاد و نظارت، بدون دخالت جزئی در عملکرد هر دانشکده، به وضوح مشخص کند. لازم است سازوکار مشخصی ایجاد شود که استقلال جامع در امور دانشگاهی، سازمانی و مالی را فراهم کند و در عین حال یک سیستم ارزیابی، اعتبارسنجی و رتبه‌بندی شفاف ایجاد کند. تفویض اختیار همراه با پاسخگویی، پایه و اساسی را برای دانشگاه‌ها ایجاد می‌کند تا بر اساس یک مدل مدیریت مدرن فعالیت کنند.

از نظر دانشگاهی، استراتژی ادغام باید با هدف بازسازی دانشگاه‌ها به سمت جهت‌گیری چند رشته‌ای و بین رشته‌ای و تحقیقات کاربردی باشد. دانشکده‌های ادغام‌شده باید حوزه‌های کلیدی و مأموریت‌های علمی خود را به روشنی تعریف کنند و از پراکندگی و تکرار اجتناب کنند. بر این اساس، مراکز و "هسته‌ها" در هر زمینه باید تشکیل شوند. در عین حال، لازم است بین‌المللی‌سازی برنامه‌های آموزشی، گسترش همکاری‌های پژوهشی، تبادل اساتید و دانشجویان ترویج شود و از این طریق به تدریج دانشکده به شبکه دانش جهانی وارد شود.

سوم، من معتقدم که توسعه منابع انسانی و فرهنگ سازمانی جدید دانشگاه، پیش‌نیاز تحقق استراتژی ادغام است. ایجاد یک سیاست منابع انسانی مبتنی بر ظرفیت و بهره‌وری مشارکت، ایجاد محیطی که خلاقیت، تحقیق و دانشگاهیان آزاد را تشویق کند، ضروری است. علاوه بر این، پرورش ظرفیت رهبری و مدیریت برای تیم مدیریت بسیار مهم است و به آنها کمک می‌کند تا بتوانند سازمان را در دوره گذار با روحیه همبستگی، شفافیت و نوآوری هدایت کنند.

تحول دیجیتال و سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های هوشمند باید به عنوان ستون‌های پشتیبان کل فرآیند در نظر گرفته شوند. ایجاد یک اکوسیستم دیجیتال یکپارچه، شامل مدیریت یادگیری، داده‌های تحقیقاتی، کتابخانه‌های باز و سیستم‌های یادگیری دیجیتال، به دانشگاه‌ها کمک می‌کند تا به طور مؤثر عمل کنند، منابع را بهینه کنند و عمیقاً با جامعه دانشگاهی جهانی ارتباط برقرار کنند. این همچنین پایه و اساس تشکیل یک دانشگاه دیجیتال است - مدلی که در حال تبدیل شدن به استاندارد آموزش عالی مدرن است.

در عصر اقتصاد دانش و نوآوری، آموزش عالی باید به نیروی محرکه توسعه ملی تبدیل شود. من معتقدم که آموزش ویتنام باید از تمرکز بر کمیت به تفکر سیستماتیک، طبقه‌بندی‌شده و شبکه‌ای تغییر یابد. مناسب‌ترین مدل، یک سیستم دانشگاهی چندلایه است که نقش‌ها را متنوع اما از نزدیک مرتبط می‌کند و سه اصل را هماهنگ می‌کند: تمرکز نیروها بر دانشگاه‌های تحقیقاتی پیشرو؛ توسعه دانشگاه‌های منطقه‌ای، دانشگاه‌های تخصصی با کارکردهایی برای خدمت به مناطق و صنایع؛ تشکیل شبکه‌ها و اتحادهای دانشگاهی انعطاف‌پذیر برای پشتیبانی از انتقال دانش، آموزش مطابق با نیازها و نوآوری.

چنین مدلی می‌تواند شامل عناصر کلیدی زیر باشد:

اول ، دانشگاه‌های «لوکوموتیو»: اینها دانشگاه‌های بزرگ و بسیار مستقلی هستند که منابع را بر تحقیقات عالی، انتشارات بین‌المللی، جذب منابع انسانی باکیفیت و همکاری استراتژیک با شرکای جهانی متمرکز می‌کنند. این مؤسسات نوآوری ملی را رهبری می‌کنند، دکترا آموزش می‌دهند و برنامه‌های میان‌رشته‌ای منطقه‌ای و بین‌المللی را اجرا می‌کنند.

دوم، دانشگاه‌های منطقه‌ای و دانشگاه‌های کاربردی چندرشته‌ای: نقش تأمین نیازهای توسعه اجتماعی-اقتصادی در هر منطقه را ایفا می‌کنند، با کسب‌وکارهای محلی ارتباط نزدیکی دارند، آموزش‌های حرفه‌ای پیشرفته، تحقیقات کاربردی و انتقال فناوری مناسب با هویت منطقه‌ای را انجام می‌دهند. این گروه از مدارس نقش توسعه متوازن را ایفا می‌کنند و از تمرکز تمام منابع در مراکز بزرگ اجتناب می‌کنند.

سوم، مدارس تخصصی، مراکز تعالی و قطب‌های نوآوری. ایجاد واحدهای تخصصی در صنایع کلیدی (هوش مصنوعی، بیوتکنولوژی، مواد جدید، انرژی‌های تجدیدپذیر، مدیریت شهری و غیره) به عنوان حلقه اصلی: مدرسه - پژوهشگاه - بنگاه اقتصادی.

چهارم، پیوند شبکه‌ای و سازوکار همکاری: به جای اینکه هر مدرسه به طور مستقل فعالیت کند، لازم است اتحادهای دانشگاهی بر اساس خوشه‌های صنعتی/جغرافیایی ایجاد شود که امکان اشتراک‌گذاری برنامه‌ها، مواد آموزشی دیجیتال، آزمایشگاه‌ها و انتقال واحد را فراهم کند و یک اکوسیستم یادگیری مادام‌العمر ایجاد کند.

پنجم، دانشگاه دیجیتال و ماژول‌های یادگیری: زیرساخت دیجیتال یکپارچه، پلتفرم‌های یادگیری آنلاین باز، گواهینامه‌های ماژول انعطاف‌پذیر برای برآوردن نیازهای بازآموزی. این به سیستم کمک می‌کند تا به سرعت با تغییرات بازار کار سازگار شود.

ششم، مؤسسات خودمختار و تأمین مالی چند منبعی: گسترش سازوکار خودمختاری برای دانشگاه‌های واجد شرایط؛ همزمان، ایجاد یک چارچوب ارزیابی و اعتبارسنجی مستقل و شفاف برای تضمین کیفیت. تشویق حمایت مالی شرکت‌ها، بودجه‌های تحقیقاتی و بودجه‌های اجتماعی.

هفتم، ارتباط ملی، ادغام جهانی: این مدل باید تعادل بین توسعه مراکز بین‌المللی (متمرکز در مناطق شهری بزرگ) و تضمین دسترسی برابر به آموزش برای مناطق دورافتاده و منزوی را در نظر بگیرد. استراتژی بین‌المللی‌سازی باید به جای گسترش رسمی، مشارکت‌های استراتژیک را هدف قرار دهد.

به طور خاص، «بازترسیم نقشه دانشگاه» باید به یک نقشه راه اجرایی روشن مرتبط باشد. موفقیت این مدل به توانایی ترکیب چشم‌انداز استراتژیک ملی با ظرفیت اجرایی بر اساس حاکمیت شفاف، دانشگاه آزاد و ارتباط نزدیک بین طرفین بستگی دارد. تنها در این صورت است که آموزش عالی می‌تواند به نیروی محرکه پایدار برای توسعه اقتصادی مبتنی بر دانش تبدیل شود.

سازماندهی و ادغام دانشگاه‌ها مطابق با طرح شبکه مؤسسات آموزش عالی و آموزشی برای دوره ۲۰۲۱-۲۰۳۰، با چشم‌اندازی تا سال ۲۰۵۰، است که در مارس ۲۰۲۵ توسط نخست وزیر تصویب شد. این طرح به وضوح بیان می‌کند که ویتنام دانشگاه‌ها و شعب دانشگاهی فاقد صلاحیت را منحل خواهد کرد؛ تنها در صورت نیاز فوری، تأسیس مدارس دولتی جدید را در نظر خواهد گرفت.

منبع: https://baoquocte.vn/ve-lai-ban-do-giao-duc-dai-hoc-can-lang-nghe-de-tao-su-dong-thuan-va-tam-the-tich-cuc-332698.html