Discours de Pham Van Thanh, membre du Comité du Parti gouvernemental, secrétaire du Parti et président du conseil d'administration de Petrolimex, lors de la conférence de bilan des dix premiers mois de l'année 2025.

Chers chefs de groupe,

Pham Van Thanh, membre du Comité du Parti gouvernemental, secrétaire du Parti et président du Conseil d'administration de Petrolimex, a prononcé un discours lors de la conférence.

Messieurs les présidents, messieurs les directeurs/directeurs généraux des unités membres,

Chers camarades participant à la Conférence,

Aujourd'hui se tient la première réunion de l'ensemble du secteur au siège social de Petrolimex, au 1 rue Kham Thien. C'est avec une immense joie et une grande fierté que j'exprime mon émotion et ma profonde satisfaction de retrouver notre cher siège après près de six ans d'absence. Le bâtiment du siège du Groupe pétrolier national vietnamien, situé au 1 rue Kham Thien et inauguré le 20 octobre, est non seulement une construction moderne, mais aussi le symbole de la volonté, de la détermination et de l'aspiration à l'innovation qui animent les générations de collaborateurs de Petrolimex. J'espère également que l'exploitation de ce bâtiment permettra non seulement de créer un espace de travail moderne, mais aussi d'ouvrir une nouvelle ère, une nouvelle étape de développement, un nouvel esprit Petrolimex : oser innover, oser diriger, oser être des pionniers !

Je tiens à remercier sincèrement le Comité de pilotage, le personnel, les équipes de projet et l'ensemble de l'équipe de construction pour leur persévérance à surmonter les difficultés et à mener à bien le projet dans les délais impartis - un cadeau significatif pour le Groupe à l'occasion de son 70e anniversaire (12 janvier 1956 - 12 janvier 2026).

Chers camarades,

À l'issue d'une séance de travail sérieuse, responsable et efficace, notre conférence a finalisé l'intégralité du programme proposé. Les présentations et les interventions ont toutes témoigné d'un esprit de solidarité, de responsabilité, de partage et d'une forte détermination à mener à bien le plan de production et d'affaires 2025 et à atteindre l'objectif fixé pour 2026.

Au cours des 10 premiers mois de l'année, Petrolimex a traversé de nombreuses difficultés et tempêtes, mais grâce au courage, à la solidarité et aux efforts inlassables de l'ensemble du système, de la société mère - le Groupe aux unités membres, des plus hauts dirigeants aux employés de première ligne, nous avons fermement surmonté ces obstacles et réalisé des performances dont nous sommes extrêmement fiers :

Premièrement, les objectifs de planification fondamentaux, tels que la production et les bénéfices, ont tous été atteints et même dépassés. Il s'agit d'une performance remarquable dans un contexte de marché imprévisible.

Deuxièmement, finaliser l'organisation et la restructuration de l'ensemble du système dans un esprit de rationalisation, d'efficacité et d'efficience : de 51 compagnies pétrolières réparties dans 63 provinces/villes à 34 compagnies dans 34 unités administratives provinciales ; en un laps de temps très court (moins de 3 mois après l'approbation du projet par le ministère des Finances ), nous avons déployé un travail d'une ampleur et d'une complexité sans précédent, en menant à bien cette restructuration de manière fluide, synchronisée et responsable, en plaçant les intérêts du Groupe au premier plan.

Parallèlement à la réorganisation des sociétés pétrolières, le Groupe a fusionné Petrolimex Petroleum Services Corporation (PTC) avec la Société Mère et a établi un Conseil de Contrôle Centralisé (DOC) ; a réorganisé et consolidé les conseils fonctionnels selon un modèle rationalisé, intelligent et cohérent (réduction de 3 conseils) ; a dissous le Bureau de Représentation du Groupe à Hô Chi Minh-Ville et au Cambodge, a dissous 3 succursales pétrolières des sociétés, etc.

Il ne s'agit pas seulement d'un résultat organisationnel, mais de la démonstration que nous pouvons changer par des actions concrètes, d'un tremplin pour une transformation plus profonde, plus rapide et plus intelligente.

Troisièmement, le succès des appels d'offres pour 09 aires de repos sur le réseau autoroutier est un facteur important qui aide le Groupe à maintenir sa part de marché et à ouvrir de nouvelles opportunités commerciales, créant ainsi un tremplin pour le développement à long terme.

Au nom du Comité du Parti et du Conseil d'administration, je tiens à saluer et à remercier l'ensemble du système pour ses efforts !

Il ne reste plus beaucoup de temps en 2025. Afin de mener à bien le plan établi et d'aborder l'année 2026 avec un état d'esprit solide – première année de mise en œuvre de la résolution du 14e Congrès du Parti visant une croissance à deux chiffres –, nous devons redoubler d'efforts pour répondre aux nouveaux besoins de développement du pays durant cette période de croissance.

Je partage globalement les orientations, les tâches et les solutions présentées par le directeur général dans le rapport ; les tâches proposées par l’équipe 612 doivent continuer à être mises en œuvre ; il est important, à cet égard, de se concentrer sur les tâches clés suivantes :

1. Concernant la production et la mise en œuvre des activités : Il est impératif de se concentrer sur la mise en œuvre de solutions efficaces et résolues afin d'atteindre pleinement les objectifs du plan 2025. Chaque unité et chaque secteur d'activité doit examiner ses progrès et mettre en œuvre des solutions concrètes et ambitieuses pour atteindre les objectifs fixés. Il convient de privilégier la croissance sur le marché intérieur et de promouvoir la mise en œuvre des plans d'investissement et de développement. Il est recommandé que le Directeur général supervise l'élaboration du plan 2026, qui devra être attribué aux unités avant le 31 décembre 2025, en veillant à la fois à l'élaboration de plans internes et à la communication aux autorités compétentes des mesures prises pour garantir la croissance, conformément à la situation réelle du Groupe et aux orientations générales du Parti et du Gouvernement .

2. En ce qui concerne la révision et l’organisation de l’appareil organisationnel : continuer à consolider et à perfectionner les règles de gouvernance interne afin d’assurer leur conformité avec le nouvel appareil organisationnel, continuer à améliorer l’efficacité, l’efficience, la synchronisation et l’unité dans l’ensemble du secteur ;

3. Accélérer les projets d'investissement clés : Concernant les projets d'aires de repos autoroutières et de stations-service pour camions, le directeur général est prié de concentrer au maximum les ressources et de poursuivre la mise en œuvre des tâches suivantes afin de mettre rapidement en service les projets susmentionnés.

4. Préparer soigneusement la célébration du 70e anniversaire de la création du Groupe, l'organiser de manière solennelle, chaleureuse et significative, et diffuser les valeurs et la marque de Petrolimex.

Chers camarades,

À l’occasion de cette étape importante que représente notre déménagement dans notre nouveau siège, je souhaite, lors de cette conférence, partager et vous proposer de nouvelles orientations et visions pour le Groupe dans les mois à venir, afin que vous puissiez réfléchir et agir ensemble :

Les quatre résolutions du Politburo, notamment la résolution 57 sur la science, la technologie, l'innovation et la transformation numérique, constituent des politiques novatrices qui font entrer le pays dans une nouvelle ère de développement. Elles affirment que la croissance à venir reposera sur l'intelligence, la technologie et la créativité, et non uniquement sur les ressources ou la main-d'œuvre. Parallèlement, le gouvernement numérique devient progressivement une réalité : administration rationalisée, processus numérisés, décisions fondées sur les données, traitement des données en temps réel.

À l’échelle mondiale, bien que nous soyons dans le secteur pétrolier et gazier – un secteur autrefois considéré comme stable –, les industries du transport et de la technologie ont entamé une nouvelle ère, comme suit :

• Les voitures autonomes n’ont plus de volant ni de pédales ;

• L’IA permet aux véhicules de parcourir des milliers de kilomètres sans supervision ;

• Le robotaxi a été commercialisé ;

• L'informatique de nouvelle génération évolue vers des modèles hybrides cloud-edge ; les agents d'IA traitent des données en temps réel sur des données consolidées ; automatisent les modèles d'IA et optimisent les ressources des centres de données ; intègrent la protection de la vie privée et la conformité dès la conception.

Ces changements sont en cours. Il nous faut donc non seulement modifier nos pratiques, mais aussi notre manière de nous adapter. Aujourd'hui, la compétitivité ne se mesure plus à nos ressources, mais à notre capacité à apprendre, innover et nous adapter rapidement.

Dans ce contexte, nous avons besoin d'une démarche d'innovation globale, portée par une pensée nouvelle, de nouveaux modèles et de nouvelles personnes. Avec franchise et détermination, je souhaite partager notre grande orientation pour avancer plus vite, plus fort et avec plus de fermeté :

Le parcours de transformation est structurel et fondamental, mis en œuvre de manière synchrone selon 3 méthodes de transformation stratégique, basées sur 4 piliers et 1 fondement culturel central, avec un objectif commun : faire de Petrolimex une entreprise numérique intelligente et durable.

Trois méthodes de transformation : (1) Transformation numérique intelligente ; (2) Transformation verte stratégique ; (3) Transformation organisationnelle et culturelle

Quatre piliers novateurs : (1) Technologie intelligente ; (2) Données ; (3) Personnes ; (4) Gouvernance numérique intelligente

Fondements culturels : Apprentissage – innovation, dans l’esprit d’Oser innover – Oser être pionnier.

La première étape est la transformation numérique – entrer directement dans l'ère des technologies intelligentes

Franchement, nous sommes en retard sur le calendrier, sur le marché et sur le rythme général de l'innovation. La cause profonde n'est ni le capital ni la technologie, mais la mentalité et la culture.

• Pensée ancienne, peur du changement ;

• La culture d'entreprise manque d'ouverture aux nouveautés et de concentration ;

• Mentalité axée sur la sécurité personnelle, privilégiant les procédures correctes à l'efficacité ;

• Les décisions sont davantage fondées sur l'expérience que sur les données.

La révolution de l'IA et l'informatique de nouvelle génération transforment la vision de la transformation numérique :

• Il ne s’agit plus seulement de construire des centres de données ou d’installer des logiciels, mais d’intégrer l’intelligence humaine à l’intelligence numérique ;

• Non seulement numériser les processus, mais aussi automatiser la gestion et la réflexion opérationnelle grâce aux agents d'IA.

Nous n'adoptons pas le modèle précédent de transformation infrastructure-logiciel, mais passons directement aux technologies intelligentes : l'IA comme moteur, les données comme carburant et l'automatisation comme mode de fonctionnement. L'objectif n'est pas seulement la numérisation, mais la construction d'une entreprise numérique intelligente : prendre des décisions plus rapidement, plus précisément et de manière optimale, pour mieux servir les clients.

L'étape suivante est la transformation verte : une réflexion pertinente, des mesures plus ambitieuses.

La nouvelle stratégie produit suit de près l'orientation du gouvernement en faveur des carburants à faibles émissions et respectueux de l'environnement, ce qui représente une opportunité stratégique pour Petrolimex de prendre la tête du marché, en tirant parti de ses atouts uniques en matière d'infrastructures d'entreposage, de mélange et de distribution.

Cependant, la capacité à se préparer à assumer des responsabilités de direction n'est pas encore à la hauteur de la fonction. Parallèlement, le gouvernement a mis en œuvre une politique de réduction des émissions claire et radicale, répondant ainsi aux impératifs du marché et à la responsabilité envers la société.

Il est temps d'agir avec audace, détermination et rapidité :

• Modèle d'entreprise essentiellement vert : vert des produits – opérations – services – création de valeur ;

• Restructurer la chaîne de valeur durable : réduire les émissions liées à l’importation – stockage – préparation – transport – distribution – consommation ;

• Investissements clés dans les nouvelles technologies et écosystèmes énergétiques : hydrogène, énergies renouvelables, neutralité carbone et gestion des émissions selon les normes internationales.
Nous devons déployer immédiatement :

• Fourniture à grande échelle de carburants E5 et E10 conformes aux nouvelles normes ;

• Expansion rapide des normes RON95 et RON98 pour répondre aux normes Euro 5–6 ;

• Développer progressivement des produits de compensation carbone et des produits neutres en carbone.

Si nous tardons, cette occasion historique nous échappera et nous perdrons notre rôle de chef de file. L’ensemble du système doit immédiatement traduire cet esprit en un plan d’action concret.

Enfin, la transformation organisationnelle et culturelle – l’épine dorsale des deux autres transformations

Les technologies intelligentes créent un modèle de gestion allégé, flexible et responsabilisant, libérant les collaborateurs des tâches répétitives pour leur permettre de se concentrer sur l'innovation et la prise de décision fondée sur les données. L'expérience des grandes entreprises montre que :

• Direction centralisée et synchronisée venant du plus haut niveau ;

• La transformation culturelle va de pair avec la technologie et les modèles opérationnels ;

• Sans une nouvelle culture, il n’y a pas de véritable transformation numérique ;

• Sans transformation de la mentalité des dirigeants, la technologie n'a aucun sens.

Alors je demande :

• Relancer fermement la transformation numérique à partir d’une réflexion sur le leadership – une réflexion sur le leadership numérique ;

• Recycler et perfectionner les équipes de direction à tous les niveaux ; instaurer une culture de prise de décision fondée sur les données ;

• Concentrez les ressources sur les tâches clés, au lieu de les disperser ; maîtrisez les objectifs, considérez la transformation numérique non pas comme un projet technologique, mais comme une réforme de la pensée, du management et de la culture.

Le Groupe donnera la priorité à la mise en œuvre dans les prochains mois :

• Unifier complètement les opérations du Groupe vers les unités membres ;

• Optimisation des chaînes de valeur et nouveaux modèles commerciaux adaptés à l’ère des technologies énergétiques ;

• Mécanisme de coordination flexible, responsabilisant ;

• Mettre en œuvre une nouvelle identité de marque de manière concrète, associée à une culture de l'expérience client. Une marque forte ne se construit pas sur des logos, des couleurs ou des slogans, mais sur la confiance des clients et de la société. L'identité n'est qu'un outil ; la qualité des opérations, du service et la réputation sur le marché sont essentielles. La marque, c'est ce que les clients ressentent à chaque interaction. Développer la marque Petrolimex dans cette nouvelle phase, c'est rehausser les standards d'excellence opérationnelle, de qualité de service, de professionnalisme et de responsabilité : non seulement être plus esthétique, mais aussi plus performant ; non seulement être reconnu, mais aussi être choisi.

Pour ce faire, nous devons développer fortement une culture « centrée sur le client » grâce à la formation et à la communication interne :

• Dans chaque magasin, les clients ressentent la transparence, la civilisation et la confiance ;

• À chaque point de contact avec le service, les clients ont l’impression que c’est pratique et rapide ;

• Dans cette relation, les clients ressentent de la bienveillance, de la responsabilité et de la camaraderie.

Aucune entreprise numérique performante ne peut prospérer sans ressources humaines et culture solides. L'humain est au cœur de tout ; le leadership est essentiel ; le talent est le moteur de l'innovation. Je demande au Conseil d'administration, au Comité exécutif, à la Direction de l'organisation et aux Ressources humaines de prendre les mesures urgentes suivantes :

1. Finaliser le plan de développement des ressources humaines à l’horizon 2030, vision 2035 : passer d’une gestion administrative à une gestion axée sur les compétences et la création de valeur ; déployer des programmes de formation pour atteindre les objectifs clés ; rehausser les normes de gestion et la pensée en matière de leadership numérique ; développer une équipe de successeurs dotée d’intelligence, de courage et d’un esprit d’innovation.

2. Déployer le programme de transformation culturelle de Petrolimex en 2025 : une culture d’ouverture, d’autonomisation, d’action et de prise de responsabilité, comme fondement direct de 3 méthodes de transformation. La culture détermine la vitesse et la qualité de la transformation.

3. Créer un environnement qui attire les véritables talents : non seulement par des incitations, mais aussi par des opportunités de développement et la reconnaissance des contributions, afin que les personnes talentueuses puissent créer de la valeur avec l'organisation.

Chers camarades,

Les éléments ci-dessus ne sont pas isolés, mais constituent un parcours de développement à long terme de Petrolimex dans la nouvelle ère, avec trois transformations simultanées, liées et mutuellement bénéfiques :

(1) Transformation numérique pour devenir une entreprise numérique intelligente ;

(2) Transformation verte pour un développement durable pionnier ;

(3) Transformer l’organisation et la culture pour une production et des affaires créatives, efficaces et durables.

Les trois transformations décrites ci-dessus s'appuient sur les quatre piliers stratégiques suivants, qui constituent une base à long terme :

1. Technologie intelligente : appliquer la technologie pour créer une productivité supérieure, réduire les coûts, accélérer la prise de décision, créer de la nouvelle valeur – notamment l’IA, l’automatisation et les plateformes d’exploitation intelligentes.

2. Les données : devenir une ressource stratégique pour la gestion et la prise de décision.

3. Les personnes : chaque cadre dépasse les anciennes limites ; les dirigeants dirigent par vision - actions exemplaires ; le système attire et utilise de véritables talents.

4. Gouvernance numérique : rapide – transparente – sans faille ; l’autorité va de pair avec la responsabilité ; l’efficacité se mesure aux résultats concrets, et non à la paperasserie.

Enfin, et surtout, le fondement qui unit tout cela est une culture de l'audace d'innover, de l'audace de prendre ses responsabilités, de l'audace d'être pionnier.

Chers camarades,

Nous avons la tradition, l'envergure, l'équipe et l'ambition d'aller plus loin. Nous ne partons pas de zéro, mais nous suivons les traces de ceux qui nous ont précédés. Ce n'est pas le moment d'hésiter, ni de jouer la sécurité. C'est le moment de se lancer.

Percée grâce à une nouvelle réflexion, de nouvelles façons de faire, avec la conviction et la détermination de l'ensemble du système.

Innovons comme nous savons le faire, afin que Petrolimex mérite d'être le pilier énergétique national et un symbole de l'esprit d'innovation des entreprises vietnamiennes dans cette nouvelle ère.

Merci beaucoup!

Source : https://www.petrolimex.com.vn/nd/tin-chuyen-nganh/phat-bieu-cua-uy-vien-bch-dang-bo-chinh-phu-bi-thu-dang-uy-chu-tich-hdqt-petrolimex-pham-van-thanh-tai-hoi-nghi-so-ket-cong-tac-10-thang-2025.html