Colmare la lacuna nel consiglio scolastico

A seguito della Risoluzione 71, la sospensione dei consigli scolastici/universitari rappresenta un vero e proprio cambiamento istituzionale ad alta velocità.

La notizia dello scioglimento del consiglio di amministrazione dell'università ha attirato l'attenzione dei lettori - Screenshot da Tuoi Tre Online.

Tutti capiscono che l'obiettivo è essere concisi, chiari e snelli, ma se si rimuove un'unità di controllo da un veicolo in movimento, non si può semplicemente dire "continuate così". La preoccupazione maggiore non è chi occupa quale posizione, ma come verranno risolti i principali problemi delle università per evitare una situazione in cui "la persona giusta è al posto giusto, ma viene seguita la procedura sbagliata".

Mancanza di meccanismo operativo

Quando il 1° gennaio 2026 verrà presa la decisione di sospendere il consiglio scolastico/universitario (di seguito denominato "il consiglio"), i ministeri competenti saranno costretti a emanare documenti "di emergenza" per evitare che il sistema si blocchi.

Pertanto, confrontando i due documenti ufficiali del Ministero dell'Istruzione e della Formazione e del Ministero della Salute , emerge chiaramente una limitazione comune: entrambi mirano a rassicurare sul fatto che le attività scolastiche continueranno, che il dirigente scolastico rimane responsabile e che le unità devono attuare le nuove normative; tuttavia, si fermano al livello di "stabilizzare il personale - ricordando loro di rispettare la legge", senza fornire uno specifico meccanismo operativo per il periodo di transizione.

Il documento aiuta a rispondere alla domanda "chi è al comando", ma non risponde in modo convincente alla domanda più importante: quali procedure saranno seguite in via preliminare per le decisioni/supervisioni più importanti da parte del consiglio, chi fornirà un feedback indipendente, chi controllerà i rischi e dove saranno tracciati i confini dell'autorità per evitare sia la paralisi dovuta alla paura di commettere errori, sia la concentrazione di potere dovuta alla mancanza di meccanismi di controllo...

In assenza di una chiara divisione delle responsabilità e di procedure minime, ogni luogo interpreta facilmente le cose a modo suo, e la transizione diventa facilmente confusa: c'è qualcuno al volante, ma la segnaletica orizzontale rimane sfocata.

I consigli del passato, per quanto forti o deboli fossero, fungevano da meccanismo per discutere questioni importanti, obbligando gli argomenti a passare attraverso un processo di dibattito e aiutando i firmatari a sentirsi meno isolati. Quando il consiglio cessa di esistere senza un sostituto, la domanda più difficile non è "Chi lo gestirà?", ma piuttosto "Quali procedure seguiranno queste importanti questioni? Chi controllerà il processo? Chi si assumerà la responsabilità ultima?".

Nessuno vuole tornare a un sistema di "dare e avere" in cui tutto dipende dall'approvazione dei superiori, ma non tutti vogliono "una sola firma per monopolizzare tutto" mentre i rischi sono in agguato. Cambiare il meccanismo sposta solo i rischi, non li fa scomparire; la riforma in sé non fa paura, solo una riforma che non può essere fermata in tempo.

Due estremi

Attualmente, la governance universitaria rischia di cadere in due situazioni contraddittorie ma ugualmente pericolose. La prima è una fase di "congelamento" in cui tutti temono di oltrepassare i propri limiti: l'ufficio legale si aggrappa ai documenti, l'ufficio finanziario alle penne e i progetti restano inattivi in ​​attesa di indicazioni... In definitiva, il prezzo da pagare è un rallentamento dei progressi nel reclutamento degli studenti, nelle collaborazioni, nell'approvvigionamento di attrezzature pratiche e nell'aggiornamento dei programmi.

L'approccio "semplice" si verifica quando si desidera che un sistema funzioni senza intoppi, consolidando tutte le decisioni in un unico punto di contatto. Questioni che in precedenza richiedevano un'analisi critica diventano un processo semplice di approvazione, il che può facilmente portare a errori gravi. La paralisi deriva dall'avversione alla responsabilità, mentre la centralizzazione restringe i meccanismi di controllo. Di conseguenza, chi ha ragione esita a prendere decisioni, mentre le questioni più importanti vengono affrontate in fretta, pur comportando rischi significativi.

La soluzione non sta nel discutere di giusto e sbagliato, ma nel fornire al sistema un "quadro minimo" per evitare di brancolare nel buio. Tale quadro deve essere espresso in un linguaggio operativo.

Innanzitutto, è necessario fornire indicazioni sufficientemente specifiche in merito alle competenze da esercitare durante i mesi di transizione: le questioni di routine devono continuare a essere regolate dalle normative vigenti; le questioni ad alto rischio, come investimenti e appalti, beni pubblici, joint venture, struttura organizzativa, personale chiave, politiche di entrate e spese, ecc., devono essere sottoposte a valutazioni legali e finanziarie, con verbali collettivi e divulgazione interna. Per le questioni che richiedono la consultazione con l'autorità di controllo diretta, deve essere chiaramente indicato a chi è rivolta la consultazione, per quanto tempo e quali documenti sono necessari.

Quando il percorso dell'autorità è chiaramente definito, la paura diminuisce, l'imprudenza si riduce e quindi nessuno teme più le responsabilità se sa di non oltrepassare il limite.

Parallelamente, ogni scuola può istituire un meccanismo interno di "controllo informale" senza la necessità di un consiglio scolastico. Alcune scuole creano un comitato interno per il controllo, la gestione dei rischi e la conformità; altre istituiscono un consiglio strategico con funzione consultiva, dato che alcuni modelli sono attualmente in fase di sperimentazione.

Il problema non è il nome, ma i limiti del potere: la consultazione deve essere una vera consultazione, non un luogo per "legittimare" decisioni preesistenti, né un "consiglio mascherato" che scavalca le procedure legali. Una struttura adeguata consentirà ai leader di ottenere un feedback indipendente prima di firmare e creerà una chiara documentazione di responsabilità in caso di successivi controlli.

Tre cose da fare

L'esigenza immediata è quella di standardizzare gli strumenti di rendicontazione, poiché il periodo di transizione rende ancora più cruciale "documentare" i principi decisionali.

Sono necessarie solo tre cose: un registro delle decisioni ad alto rischio (ogni decisione deve includere la motivazione, il valutatore, la persona responsabile e il piano di controllo); un modello di proposta con un'adeguata due diligence legale e finanziaria e una valutazione d'impatto; e un livello minimo di trasparenza interna per ridurre le speculazioni e prevenire scorciatoie.

Gli strumenti validi non servono a abbellire i documenti, ma a proteggere chi agisce correttamente. La trasparenza non serve solo a vagliare, ma anche a prendere decisioni ben ponderate e ad assegnare le responsabilità. I ​​due documenti ufficiali del Ministero dell'Istruzione e della Formazione e del Ministero della Salute servono entrambi a "mantenere la macchina in funzione", ma non sono sufficienti a "garantire che tutto funzioni correttamente e a pieno regime".

L'abolizione del consiglio non significa rinunciare alla governance. Al contrario, l'eliminazione di un livello di autorità richiede processi ancora migliori e una maggiore responsabilità. Quando il potere è chiaramente definito, le persone sono meno timorose e meno imprudenti; con meccanismi di controllo e strumenti di responsabilizzazione, le decisioni possono essere prese rapidamente senza perdere il controllo.

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HOANG NGOC VINH

Fonte: https://tuoitre.vn/lap-khoang-trong-hoi-dong-truong-20260112091023398.htm