Deel 2: Een kaderteam samenstellen om aan de eisen van de nieuwe periode te voldoen: welke oplossingen zijn nodig?

(Chinhphu.vn) - In de context van globalisering, digitale transformatie en diepgaande internationale integratie worden er steeds hogere eisen gesteld aan de kaders van de Partij en het politieke systeem. Het is duidelijk dat kaders niet alleen uitvoerende functies vervullen, maar ook creatieve centra en institutionele vormgevers zijn die de bestuurlijke capaciteit van de Partij en de ontwikkeling van het land bepalen.

Secretaris-generaal To Lam wisselt van gedachten met aspirant-kaderleden die in aanmerking komen voor lidmaatschap van het 14e Centraal Comité van de Partij over het nieuwe tijdperk, het tijdperk van de vooruitgang van de natie. - Foto: VNA

De recente praktijk laat zien dat personeelsmanagement veel positieve veranderingen heeft ondergaan: mechanismen voor machtsbeheersing zijn versterkt, planning, rotatie en evaluatie zijn steeds transparanter en democratischer geworden, en veel innovatieve modellen zoals 'jonge kaders', 'kaders voor digitale transformatie' en 'vrouwelijke leiders' hebben hun effectiviteit bewezen. Er blijven echter beperkingen bestaan, zoals selectie die niet gebaseerd is op empirisch bewijs, training die sterk leunt op theorie, overlappende managementstructuren en de beperkte toepassing van digitale technologie in machtsbeheersing. Om een ​​kaderteam te vormen met de kwaliteiten, capaciteiten, prestige, integriteit en efficiëntie die passen bij de taken, in overeenstemming met de geest van de resolutie van het 13e Nationale Congres, is daarom een ​​alomvattend, strategisch en baanbrekend systeem van oplossingen nodig om te voldoen aan de onmiddellijk dringende behoeften en te streven naar duurzame ontwikkeling in het tijdperk van digitale transformatie en internationale integratie.

Personeelsselectie: "Kies de juiste persoon, plaats hem of haar op de juiste positie en wijs de juiste taak toe."

In personeelsmanagement is selectie de eerste, maar cruciale stap. Een juist beleid of een goed initiatief kan alleen worden uitgevoerd als er een team van gekwalificeerd personeel is om het te realiseren. Omgekeerd, als de verkeerde mensen worden geselecteerd, zal het systeem jarenlang bezig zijn met het "corrigeren van de fouten", zal het vertrouwen van de bevolking worden geschaad en zal het prestige van de Partij afnemen. Hervorming van de personeelsselectie gaat daarom niet alleen over het verbeteren van personeelsmanagementtechnieken, maar ook over het hervormen van het denken over de macht en politieke verantwoordelijkheid van functionarissen – "mensen selecteren om de Partij op te bouwen, niet om posities te bekleden."

Resolutie nr. 26-NQ/TW van 19 mei 2018 van het XII Centraal Comité van de Partij bevestigt: "Personeelswerk moet regelmatig, zorgvuldig, wetenschappelijk, strikt en effectief worden uitgevoerd, waarbij de effectiviteit van het werk en het vertrouwen van het volk de voornaamste maatstaf vormen"[1]. Dit is een revolutionaire verschuiving in het denken over personeelswerk – van "mensen selecteren op basis van dossiers" naar "mensen selecteren op basis van praktische handelingen", van "correcte procedure" naar "correcte inhoud", van "administratieve normen" naar "waardenormen".

Ten eerste moeten de criteria voor de selectie van functionarissen opnieuw worden gedefinieerd.

Om aan de eisen van het nieuwe tijdperk te voldoen, moet een reeks criteria voor de selectie van ambtenaren worden ontwikkeld, gebaseerd op vijf pijlers: karakter, competentie, prestige, integriteit en effectiviteit . Karakter wordt aangetoond door absolute loyaliteit aan de Partij, het volk, het Vaderland en het socialistische systeem. Competentie is het vermogen om beleid te formuleren, veranderingen te managen en technologie toe te passen. Prestige wordt bevestigd door vertrouwen en concrete resultaten. Integriteit is de ethische grens die de macht beschermt. Effectiviteit is de ultieme waarde van de publieke dienstverlening. Vanuit dit waardensysteem moet een moderne, uniforme en meetbare reeks criteria voor de selectie van ambtenaren worden ontwikkeld, gekoppeld aan elke functie. Elke ambtenaar heeft een "digitaal profiel" nodig dat een waarheidsgetrouw beeld geeft van zijn of haar werkproces, prestaties, initiatieven, disciplinaire maatregelen, onderscheidingen en maatschappelijke feedback. Wanneer criteria worden vertaald in data, wordt de selectie objectief, transparant en onpartijdig, waarmee een einde komt aan de situatie van "de juiste procedure volgen maar de verkeerde persoon kiezen".

Ten tweede: transparantie, concurrentie en checks and balances in het selectieproces.

Kaderwerk is een maatstaf voor de integriteit en competentie van de regerende partij. Als de macht niet gecontroleerd wordt, zal er corruptie plaatsvinden; als het proces niet transparant is, zal het vertrouwen worden ondermijnd. Daarom moet de selectie van kaderleden plaatsvinden in de geest van "openheid, transparantie, echte concurrentie en alomvattend toezicht". Regeling nr. 205-QĐ/TW van 23 september 2019 van het Politbureau betreffende de controle op de macht in het kaderwerk en de bestrijding van omkoping voor posities en macht stelt duidelijk: "Alle vormen van machtsmisbruik voor persoonlijk gewin in het kaderwerk zijn strikt verboden en moeten streng worden bestraft" [2]. Dit is niet alleen een administratieve regeling, maar ook een politieke verbintenis van de partij om "macht en verantwoordelijkheid nauw met elkaar te verbinden". Het is noodzakelijk om open, competitieve examens voor leiderschapsposities, onafhankelijke evaluatieraden, sociale kritiek en de bekendmaking van resultaten uit te breiden – dit beschouwend als een "verplicht politiek filter". Wanneer de macht binnen een institutioneel kader en onder het toeziend oog van het volk wordt geplaatst, is er geen propaganda nodig om vertrouwen in het personeelsbeleid te wekken; Het bevestigt zichzelf door de integriteit van het systeem.

Ten derde, schakel over van statische naar dynamische planning – creëer een echte "personeelsstroom".

In de praktijk is een van de grootste knelpunten in het huidige personeelsmanagement de statische, gesloten planningsmentaliteit, die leidt tot een situatie van "formele standaardisatie maar een gebrek aan kansen voor talentvolle individuen". Om dit te overwinnen, moeten we overstappen op een "dynamisch en open planningsmodel", waarbij praktische competentie, werkresultaten en het vermogen om moeilijke taken aan te pakken criteria zijn voor het identificeren, ontwikkelen en inzetten van personeel. We moeten een flexibele "personeelsstroom" creëren, waardoor talentvolle individuen worden uitgedaagd en degenen die stagneren op natuurlijke wijze worden geëlimineerd; zo bevorderen we een cultuur van competentie in plaats van anciënniteit, zodat personeel wordt gewaardeerd op basis van hun bijdragen, niet op basis van connecties of leeftijd.

Een trainingscursus voor ambtenaren, overheidsmedewerkers en andere publieke werknemers van Ho Chi Minh-stad in 2025.

Het opleiden en ontwikkelen van kaders in het nieuwe tijdperk – het ontwikkelen van handelingsvaardigheden, het verbinden van kennis met revolutionaire ethiek.

Als kaderselectie de eerste stap is, dan vormen training en ontwikkeling de drijvende krachten op de lange termijn van het gehele politieke systeem. Een team van kaders dat weliswaar correct is geselecteerd, maar niet regelmatig wordt getraind en ontwikkeld, is als een "lamp zonder olie"—snel helder, maar net zo snel weer uitgedoofd. Daarom is een fundamentele hervorming van de kaderopleiding en -ontwikkeling niet alleen een professionele vereiste, maar ook een strategische taak om politieke individuen te vormen—loyale, eerlijke, creatieve en toegewijde mensen die het volk dienen.

Ten eerste moeten we de ideologie, ethiek en stijl van Ho Chi Minh in alle trainingsprogramma's integreren.

Het bestuderen en navolgen van Ho Chi Minhs ideologie, ethiek en stijl is niet louter een sociaal-politieke beweging, maar een methode om het karakter, de standvastigheid en de machtscultuur van revolutionaire kaders vorm te geven. Elk kaderopleidingsprogramma, ongeacht het niveau, moet bij de basis beginnen – dat wil zeggen, het onderwijzen in idealen, het cultiveren van ethiek en het ontwikkelen van een leiderschapsstijl die het volk dient. Dit is het spirituele fundament dat kaders helpt tot zelfreflectie, zelfcorrectie en het weerstaan ​​van de verleidingen van macht, materiële rijkdom en roem; het helpt hen een "zuiver hart te behouden te midden van een complex systeem". Revolutionaire ethiek in de opleiding van vandaag is niet alleen een herinnering aan deugdzaamheid, maar moet een "hard component" worden in het systeem van criteria voor de competentie van kaderleden, waarbij ethiek wordt gekoppeld aan handelen, effectiviteit en politieke verantwoordelijkheid.

Ten tweede, het ontwikkelen van brede competenties – van politiek denken tot praktische vaardigheden in het digitale tijdperk.

Een moderne functionaris moet "weten hoe hij of zij met visie leiding moet geven, op data moet handelen, met intelligentie moet beslissen en met ethiek moet inspireren". Dat is het type functionaris dat het tijdperk van digitale transformatie vereist. Daarom, Ambtenaren op alle niveaus, met name leiders en managers, moeten worden opgeleid in modern staatsbestuur, de digitale economie, innovatie en internationale integratie. Het trainen van ambtenaren in de context van globalisering en Industrie 4.0 gaat niet alleen over het overdragen van kennis, maar ook over het cultiveren van een nieuwe managementmentaliteit – een mentaliteit van mensen die durven te innoveren, zich aan te passen en verandering te leiden. De leiders van vandaag moeten economie begrijpen om een ​​degelijk beleid te formuleren, technologie begrijpen om snelle implementatie te organiseren en mensen begrijpen om met vertrouwen te besturen. Dit is "institutionele integratie met identiteit" – integratie met mondiale kennis, met behoud van de politieke integriteit van een Vietnamese communistische staat.

Ten derde, integreer theorie en praktijk nauw met elkaar – "ontwikkel vaardigheden door moeilijke taken uit te voeren, groei door uitdagingen."

Er is geen betere school dan de "school van het revolutionaire leven", waar kaders in de praktijk worden gehard en door ontberingen rijpen. Daarom moet de opleiding nauw verbonden zijn met de praktijk, met rotatie en met het toewijzen van moeilijke taken – trainen door actie, aanscherpen door toewijding en rijpen door uitdagingen. Praktische ervaring moet worden meegenomen als criterium voor de evaluatie van de kwaliteit van de opleiding en de kaderplanning . Dit belichaamt de geest van "leren gaat hand in hand met oefenen, oefenen leidt tot correct leren" – een onveranderlijk principe van Ho Chi Minh met betrekking tot de kaderopleiding. Alleen in de praktijk kunnen kwaliteiten worden aangescherpt, vaardigheden worden getest en karakter worden bevestigd.

Ten vierde: moderniseer de opleiding – standaardiseer, digitaliseer en personaliseer het leerproces.

Het nieuwe tijdperk vereist dat elke ambtenaar een " levenslang lerend" persoon is. Daarom moet de opleiding gestandaardiseerd, gedigitaliseerd en gepersonaliseerd worden. Er moet snel een "digitaal leerplatform voor de Partij" worden opgezet, waarin gegevens over cursussen, resultaten, beoordelingen en feedback worden geïntegreerd; nauw gekoppeld aan het "digitale competentieprofiel" van elke ambtenaar. Dit helpt niet alleen om het leerproces transparant en objectief te beheren, maar schept ook de voorwaarden om alle kennis om te zetten in praktische actie. In plaats van training gebaseerd op trends of het uitreiken van certificaten, zou de focus moeten liggen op competentiegericht trainen, behoeftegestuurde ontwikkeling en evaluatie op basis van bijdragen en resultaten. Dit is ook de richting binnenin Het werkplan voor partijopbouw en -organisatie voor 2025 omvat de volgende punten: "Het toepassen van informatietechnologie, het digitaliseren van alle trainings- en ontwikkelingsactiviteiten; het koppelen van trainingsgegevens aan personeelsdossiers, zodat training een continu proces wordt dat kan worden gemeten en gecontroleerd"[3].

Ten vijfde, plaats de opleiding binnen het nationale talentontwikkelingssysteem van de partij.

Kaderopleiding is onlosmakelijk verbonden met de nationale strategie voor talentontwikkeling. We moeten de juiste mensen selecteren om op te leiden, de juiste mensen opleiden om in te zetten en de juiste mensen inzetten om hun potentieel maximaal te benutten. Kaderwerk moet worden ingebed in het " talentecosysteem van de Partij", waar elke fase – van identificatie, begeleiding en waardering tot beloning – met elkaar verbonden is, op elkaar inwerkt en wordt geëvalueerd op basis van de resultaten van de dienstverlening aan het volk. Algemeen secretaris Nguyen Phu Trong bevestigde: "Investeren in kaders is investeren in de duurzame ontwikkeling van het land op de lange termijn"[4]. Dit is niet alleen een leidende ideologie, maar ook een strategische visie voor de ontwikkeling van het Vietnamese politieke volk in het nieuwe tijdperk – kaders die "zowel rood als professioneel" zijn, een mondiale denkwijze en een Vietnamees hart hebben, een zuivere revolutionaire ethiek bezitten en de wens hebben om een ​​bijdrage te leveren aan het volk.

Verbetering van het institutionele kader voor personeelsmanagement – ​​het waarborgen van openheid, transparantie en het bestrijden van omkoping voor posities en macht.

In het politieke systeem van ons land speelt het personeelsbeleid een cruciale rol. Het vormt de basis voor het gebruik van macht voor het juiste doel, voor de juiste doelgroep en ten dienste van het volk. Een zwak instituut zonder beperkingen en controlemechanismen creëert mazen in de wet voor gevestigde belangen en het fenomeen van "het kopen van posities en macht"; omgekeerd zal een sterk, open, transparant en zelfcontrolerend instituut het vertrouwen in de Partij en het volk versterken en ervoor zorgen dat de macht altijd binnen de kaders van de wet en de revolutionaire ethiek wordt uitgeoefend. Het samenvattend rapport van de Personeelsstrategie tijdens de periode van versnelde industrialisatie en modernisering van het land (2018) van het Centraal Organisatiecomité stelt duidelijk: "Decentralisatie en delegatie van macht in het personeelsbeleid zijn niet nauw verbonden met verantwoording en machtscontrole, wat leidt tot het risico van het kopen van posities en macht en een gebrek aan uniformiteit in de uitvoering"[5]. Gezien deze realiteit is de noodzaak om het institutionele kader voor personeelsbeheer te verbeteren een dringende taak geworden, zowel strategisch als van belang op de lange termijn voor de opbouw en de zuivering van de Partij.

Ten eerste moeten decentralisatie en delegatie van bevoegdheden gepaard gaan met verantwoordingsplicht en controlemechanismen achteraf.

Decentralisatie en delegatie van macht zijn onvermijdelijke trends in modern management, maar zonder mechanismen voor controle en verantwoording kan macht gemakkelijk worden misbruikt en gecorrumpeerd. De afgelopen jaren heeft de Partij geleidelijk een mechanisme voor voorwaardelijke decentralisatie ingesteld, waarbij macht wordt verleend maar met duidelijke verantwoordelijkheden. Nieuwe documenten zoals Verordening nr. 142-QĐ/TW van 2 augustus 2024 betreffende decentralisatie in personeelszaken en Verordening nr. 148-QĐ/TW van 11 september 2024 betreffende de delegatie en controle van macht in personeelszaken, hebben de bevoegdheden en verantwoordelijkheden verduidelijkt en tevens mechanismen vastgelegd voor tijdelijke schorsing en snelle disciplinaire maatregelen in geval van vermoedelijke overtredingen. De nieuwe geest van het systeem is: macht moet gepaard gaan met beperkingen, delegatie moet worden gecontroleerd en overtredingen moeten onmiddellijk worden aangepakt. Dit is het kernprincipe dat ervoor zorgt dat macht niet wordt versoepeld, maar wordt gereguleerd en gecontroleerd binnen het kader van de Partijorganisatie.

Ten tweede dient Verordening nr. 205-QD/TW volledig te worden geïnstitutionaliseerd om de machtsverhoudingen in alle fasen van het personeelswerk te controleren.

Verordening nr. 205-QĐ/TW van 23 september 2019 van het Politbureau betreffende de controle op macht in het personeelsbeleid en de bestrijding van corruptie in functies en machtsposities wordt beschouwd als een "institutioneel schild" om machtsmisbruik te voorkomen. Dit document schetst een wettelijk kader voor de controle op macht in alle fasen van planning, opleiding, benoeming, rotatie tot ontslag en vervanging van kaderleden, met de gedachte: "Sta niet toe dat mensen die de kwaliteiten, bekwaamheden en prestige missen, leidinggevende en managementposities bekleden"[6] . Daarom moet het benoemingsmechanisme nauw verbonden zijn met de resultaten, de producten van het werk en het maatschappelijk prestige; 'corruptie in functies en machtsposities' mag in geen enkele vorm voorkomen worden. Het verder institutionaliseren van Verordening 205-QĐ/TW in wettelijke documenten en lokale regelgeving is een noodzakelijke vereiste om ervoor te zorgen dat het mechanisme voor de controle op macht op een uniforme en onderling verbonden manier functioneert, van centraal niveau tot op lokaal niveau, en om "grijze gebieden" in het personeelsbeleid te elimineren.

Ten derde, bevorder openheid en transparantie – een effectieve vorm van maatschappelijke controle op macht.

Transparantie in personeelszaken is niet alleen een morele verplichting, maar ook een instrument om de macht te controleren via mechanismen. Van planning, selectie, benoeming en rotatie tot beloningen en disciplinaire maatregelen – alle processen moeten op een passend niveau openbaar gemaakt worden, met feedbackmechanismen van organisaties en het personeel. Daarom worden "reglementen en procedures voor personeelszaken steeds vaker op een meer gesynchroniseerde, democratische, transparante en strenge manier uitgevaardigd; de benoeming en voordracht van kandidaten voor functies kent vele innovaties, die ervoor zorgen dat de juiste persoon op de juiste plek terechtkomt en de juiste procedure wordt gevolgd" [7]. Openheid en transparantie zijn zowel maatregelen om de macht te controleren en te bewaken als een fundament voor het opbouwen van politiek vertrouwen tussen de Partij en het volk – een element dat de leiderschapskracht van de Partij in het nieuwe tijdperk waarborgt.

Ten vierde moet machtsbeheersing hand in hand gaan met het stimuleren van innovatie en het beschermen van functionarissen die durven te denken en te handelen.

Machtbeheersing betekent niet dat de dynamiek en creativiteit van ambtenaren onderdrukt moeten worden. Integendeel, een goede instelling moet zowel discipline bevorderen als de geest van innovatie en politieke verantwoordelijkheid voor het algemeen belang inspireren. Controle zorgt ervoor dat de macht in de juiste richting wordt gebruikt; aanmoediging zorgt ervoor dat de macht zo effectief mogelijk wordt ingezet. Deze twee elementen staan ​​niet tegenover elkaar, maar vullen elkaar aan in een eerlijk bestuursstelsel. Conclusie nr. 14-KL/TW van 22 september 2021 van het Politbureau stelde duidelijk: "Moedig dynamische en creatieve ambtenaren aan en bescherm ze voor het algemeen belang"[8]. De geest van dit document opent een nieuwe institutionele denkwijze: het bouwen van een mechanisme om "pioniers te beschermen", ambtenaren aan te moedigen om te durven denken, te durven doen en verantwoordelijkheid te durven nemen – vooral op nieuwe, precedentgebieden. Om dit te bereiken, is het nodig een "institutionele buffer" te ontwerpen, ook wel een "sandbox voor de openbare dienst" genoemd, die ambtenaren in staat stelt te experimenteren met beleidsinitiatieven binnen een duidelijk afgebakende context, met beperkt risico, onafhankelijk toezicht en voorwaardelijke vrijstellingsmechanismen. Dit is een moderne institutionele aanpak die ervoor zorgt dat de macht strak gecontroleerd, maar niet rigide ingeperkt wordt, waardoor elke ambtenaar zijn of haar creatieve potentieel binnen een wettelijk kader kan ontplooien. Wanneer macht gebonden is aan verantwoordelijkheid en tegelijkertijd gestimuleerd wordt door prikkels voor innovatie, zullen instellingen een "positief politiek ecosysteem" worden waar discipline en creativiteit hand in hand gaan met het doel van nationale ontwikkeling.

De digitale transformatie in personeelsmanagement is niet alleen een technologische noodzaak, maar in de eerste plaats een stap voorwaarts in het bestuursdenken en de institutionele capaciteit van de Partij in het datatijdperk.

Digitale technologie toepassen in het management, de evaluatie en de ontwikkeling van het personeel.

Digitale transformatie in personeelsmanagement is niet louter een technologische vereiste, maar in de eerste plaats een ontwikkeling in het bestuursdenken en de institutionele capaciteit van de Partij in het datatijdperk. Waar kaders in het verleden, tijdens de industriële revolutie, werden beheerd met behulp van papieren dossiers en beoordeeld op basis van 'organisatorische intuïtie', moet de Partij haar personeel nu beheren met behulp van data – met betekenisvolle cijfers die objectief de kwaliteiten en capaciteiten van haar kaders weerspiegelen. Dit houdt in dat de toepassing van informatietechnologie en digitale transformatie moet worden bevorderd ten behoeve van leiderschap en sturing; de gemeenschappelijke database over de organisatie en ontwikkeling van de Partij moet worden geperfectioneerd; en de taken van de digitale transformatie, zoals uiteengezet in Besluit nr. 204-QĐ/TW van het Centraal Comité van de Partij, moeten worden uitgevoerd. Digitale transformatie in personeelsmanagement gaat dus niet over het veranderen van instrumenten, maar over het vernieuwen van de manier waarop macht wordt uitgeoefend – van administratief beheer naar bestuur via een datagedreven institutioneel kader.

Ten eerste, verschuif van "administratief beheer" naar "datagestuurd bestuur".

Jarenlang was personeelsbeheer voornamelijk gebaseerd op dossiers, handmatige evaluaties en gesloten administratieve processen. De beperkingen van dit model zijn onder andere het gebrek aan kwantitatief bewijs en de gevoeligheid voor subjectieve vooroordelen en persoonlijke relaties. Nu we het digitale tijdperk ingaan, moet de Partij een modern personeelsbeheermodel ontwikkelen waarin alle beslissingen met betrekking tot planning, benoemingen, overplaatsingen of disciplinaire maatregelen gebaseerd zijn op accurate, realtime en verifieerbare gegevens. Het opstellen van een "digitaal profiel" voor elke functionaris – met daarin de volledige werkgeschiedenis, prestaties, geloofwaardigheid, onderscheidingen, disciplinaire maatregelen, initiatieven, enz. – biedt partijcommissies niet alleen een compleet overzicht, maar creëert ook een transparante "verantwoordelijkheidsketen" waarin elke promotie een duidelijk dataspoor achterlaat. Personeelsevaluatie moet gebaseerd zijn op kwantitatieve gegevens – productiviteit, efficiëntie, maatschappelijke impact en publieke feedback – om eerlijkheid, objectiviteit en transparantie in het personeelsbeheer te waarborgen. Deze transformatie vertegenwoordigt een verschuiving van "emotioneel management" naar "institutioneel empirisch management", waardoor personeelsbeheer een wetenschappelijk proces wordt dat meetbaar, analyseerbaar en traceerbaar is.

Ten tweede moeten we een uniform, onderling verbonden en veilig data-ecosysteem voor medewerkers opzetten.

Een van de huidige institutionele strategische doorbraken is de opbouw van een nationaal data-ecosysteem over organisaties, kaders, partijleden en personeel, gekoppeld aan de nationale bevolkingsdatabase. Het rapport van het Centraal Organisatiecomité stelt duidelijk: "Het systeem van databases wordt synchroon geïmplementeerd van centraal tot lokaal niveau, gekoppeld aan het systeem voor het beheer van kaders, ambtenaren en overheidsmedewerkers en de nationale database"[9]. Wanneer dit voltooid is, zal elk kaderlid een unieke politieke identificatiecode hebben, waardoor het hele werkproces kan worden gevolgd en integriteit, competentie en professionele ethiek continu kunnen worden gecontroleerd. Dit is niet alleen een technische vooruitgang, maar ook een institutionele ontwikkeling – die de macht transparant en controleerbaar maakt en geen ruimte laat voor willekeur. Bovendien kan dit systeem vroegtijdig waarschuwingen geven voor afwijkingen, waardoor partijorganisaties uitingen van ideologische, morele en levensstijlverval in een vroeg stadium kunnen voorkomen en stoppen – in plaats van pas achteraf met overtredingen om te gaan.

Ten derde: het evalueren van medewerkers met behulp van technologie – van subjectief naar empirisch.

Het evalueren van kaders is een moeilijk, gevoelig en cruciaal proces. Jarenlang was dit werk voornamelijk kwalitatief van aard, met een gebrek aan objectieve gegevens. Digitale transformatie helpt bij de verschuiving van periodieke naar continue evaluatie, van eenzijdige naar multidimensionale en kwantitatieve evaluatie gebaseerd op feiten uit de praktijk. Kaderevaluatie is alomvattend, continu, multidimensionaal en gekoppeld aan specifieke resultaten op basis van functie- en titelnormen; waarbij prestige binnen de Partij en vertrouwen onder de bevolking worden gewaardeerd; en waarbij het motto "er is instroom, er is uitstroom, er is promotie, er is degradatie" wordt nageleefd. Dankzij technologie worden gegevens een maatstaf voor competentie en een morele druk, waardoor elk kaderlid gedwongen wordt tot zelfevaluatie op basis van werkprestaties, en niet alleen op basis van "prestatierapporten". Dit is een verschuiving van "verbale evaluatie" naar "op bewijs gebaseerde evaluatie", die de ware geest van integriteit, onpartijdigheid en daadwerkelijke effectiviteit in de inzet van kaders weerspiegelt.

Ten vierde: digitale transformatie – een instrument om de integriteit en politieke verantwoordingsplicht van ambtenaren te versterken.

Digitale technologie optimaliseert niet alleen het management, maar fungeert ook als een "brandmuur van integriteit" voor moderne politieke instellingen. Elke beslissing en handeling van ambtenaren kan, zodra deze in het systeem is vastgelegd, worden getraceerd en geverifieerd – waardoor macht niet langer "anoniem" kan blijven en wangedrag niet langer "onzichtbaar". Door strikte controle op de macht, het voorkomen en bestrijden van corruptie en negatieve praktijken in het personeelsbeleid, en het bevorderen van de toepassing van informatietechnologie in management en administratie, worden transparantie en institutionele effectiviteit gewaarborgd. Wanneer data een "stille waarnemer" wordt, zal de ethiek in de openbare dienst niet langer alleen op beloftes berusten, maar worden gegarandeerd door de institutionele structuur – waar discipline, transparantie en technologie met elkaar verweven zijn in een geautomatiseerd controlesysteem. Dit is een hoog niveau van ontwikkeling van de integriteitscultuur binnen de Partij – ethiek verankerd in de instellingen en instellingen die door technologie worden aangestuurd.

Versterk de inspectie, het toezicht en de discipline binnen de partij; bevorder de toezichthoudende rol van het volk en de pers.

In het werkingsmechanisme van de regerende Partij is inspectie en toezicht een mechanisme voor "zelfzuivering", dat ervoor zorgt dat de macht opereert binnen de kaders van ethiek en recht. Ho Chi Minh adviseerde: "Zonder inspectie is er geen leiderschap"[10] . Dit idee wordt vandaag de dag geconcretiseerd door een reeks nieuwe regels van het Centraal Comité in de richting van proactieve preventie, standaardisering van procedures, het vergroten van de werkelijke macht van de inspectie-instantie en het uitbreiden van het maatschappelijk toezicht.

Beschouw inspectie en toezicht allereerst als een cruciale leiderschapsmethode, een uiting van het bestuursvermogen van de Partij.

Inspectie en toezicht zijn niet slechts een functioneel onderdeel van de partijopbouw, maar een kernmethode van leiderschap, die het niveau van bestuur van de partij in een socialistische rechtsstaat weerspiegelt. Een gezond politiek systeem kan niet vertrouwen op discipline nadat er misstanden hebben plaatsgevonden, maar moet mechanismen creëren om misstanden vanaf het begin te voorkomen – inspectie ter preventie, toezicht ter ontwikkeling. Recente theoretische studies bevestigen dat partijdiscipline de bescherming van het systeem vormt. De geest van "geen verboden zones, geen uitzonderingen" wordt pas een culturele norm wanneer inspectie en toezicht worden ontworpen als een leerproces – open, eerlijk en met een routekaart voor verbetering. Wanneer inspectie en toezicht een "organisatiecultuur" worden in plaats van slechts een "technische maatregel", zal de partij een solide "politieke immuniteit" hebben – waarbij elk kaderlid en elke organisatie weet hoe zelfreflectie, zelfcorrectie en zelfontwikkeling mogelijk zijn.

Ten tweede moeten inspecties proactief zijn, moet er regelmatig toezicht zijn en moet de discipline strikt zijn.

Het huidige inspectie- en toezichtswerk moet verschuiven van een passieve naar een actieve aanpak, van het afhandelen van overtredingen nadat ze zich hebben voorgedaan naar het onmiddellijk opsporen en corrigeren ervan tijdens de uitvoering van taken. Regelmatige inspecties moeten worden gecombineerd met periodieke inspecties, thematisch toezicht en onaangekondigd toezicht; de nadruk moet liggen op inspecties vanaf het allereerste begin van de taakuitvoering om tekortkomingen snel aan te pakken en resoluut op te treden tegen zwakke groepen en individuen. Vroegtijdige inspectie is als "de ziekte bij de wortel aanpakken" – het toont het humane karakter van de partijdiscipline aan: disciplinaire maatregelen zijn bedoeld om mensen te redden, niet om te straffen. In werkelijkheid zijn sinds het begin van de zittingsperiode van het 13e partijcongres 8.469 leden van partijcomités gedisciplineerd, waaronder functionarissen onder het beheer van het Centraal Comité. Het principe van "geen verboden zones, geen uitzonderingen" is niet zomaar een slogan, maar is een norm geworden voor politieke ethiek, de meest levendige manifestatie van de geest van het handhaven van discipline en recht binnen de partij.

Ten derde: inspectie in het digitale tijdperk – van het opsporen van overtredingen tot het waarschuwen voor risico's.

In het tijdperk van digitale transformatie kunnen inspectie en toezicht niet langer uitsluitend op handmatige rapportage berusten, maar moeten ze gebaseerd zijn op data, analyses en waarschuwingen. Het rapport over de partijorganisatie en -opbouw van 2024 stelt voor een systeem te ontwikkelen voor het monitoren van kadergegevens, waarbij risico-indicatoren met betrekking tot geloofwaardigheid, vermogensverklaringen, taakvoltooiingsniveaus en sociale feedback automatisch worden geanalyseerd. Wanneer technologie een instrument voor inspectie wordt, zal de partijdiscipline "gedigitaliseerd" worden – transparant, objectief, traceerbaar en verifieerbaar. Dit is een institutionele transformatie: van menselijke inspectie naar systeemgebaseerde controle; van subjectief naar datagestuurd. Hierdoor zullen niet alleen overtredingen afnemen, maar zal er ook vertrouwen ontstaan ​​binnen de gelederen dat iedereen eerlijk en objectief wordt gecontroleerd – zonder vooringenomenheid of subjectieve gevoelens.

Ten vierde, bevorder de controlerende rol van het volk en de pers, zodat de macht weerspiegeld wordt in de harten van de mensen.

President Ho Chi Minh bevestigde ooit: "Honderd keer gemakkelijker zonder het volk, maar duizend keer moeilijker met de steun van het volk, alles zal worden bereikt"[11]. Het volk is de hoogste machthebber en de Partij is door het volk aangesteld om te leiden. Daarom is het toestaan ​​van deelname van het volk aan de controle op de macht de manier waarop de Partij zichzelf beschermt met de steun van het volk. Het is noodzakelijk om het principe van "het volk weet, het volk bespreekt, het volk controleert, het volk houdt toezicht, het volk profiteert" volledig te institutionaliseren in een specifiek proces in het personeelsbeleid: het bekendmaken van de normen en voorwaarden voor leidinggevende posities; het op een passend niveau peilen van het vertrouwen van de gemeenschap; het openbaar maken van de resultaten van evaluatie en benoeming; het beschermen van het volk en journalisten die waarheidsgetrouw verslag doen. Revolutionaire journalistiek moet worden beschouwd als een "verantwoordelijk controlekanaal" – niet alleen om misstanden aan te kaarten en te bekritiseren, maar ook om goede voorbeelden te prijzen, het juiste aan te moedigen en het nieuwe te beschermen. Wanneer burgers en de pers daadwerkelijk betrokken zijn bij het toezicht, zal het zelfherstellend vermogen van het politieke systeem groter zijn dan welke administratieve sanctie dan ook.

Ten vijfde, bouw een cultuur van partijdiscipline op – streng maar humaan, met preventie boven straf.

Partijdiscipline is geen instrument voor straf, maar een wapen om de revolutionaire waarden, ethiek en het prestige van de Partij te beschermen. Reglement nr. 41-QD/TW (2021) over ontslag en aftreden bij afnemend prestige en Conclusie nr. 14-KL/TW (2021) over de bescherming van dynamische en creatieve kaders ten behoeve van het algemeen belang vormen twee parallelle pijlers van de nieuwe disciplinecultuur. Enerzijds moeten we vastberaden en streng optreden tegen zelfzuchtig gedrag en schendingen van principes; anderzijds hebben we tolerantie nodig, moeten we innovatie aanmoedigen en kaders beschermen die durven te denken en te handelen. Dit is het principe van "opbouw en bestrijding" verenigd in één geheel: strikte discipline handhaven en tegelijkertijd creativiteit stimuleren. Wanneer discipline een cultuur van politiek gedrag wordt, is het niet langer een bron van angst, maar een drijvende kracht voor ontwikkeling – waar ethiek en verantwoordelijkheid met elkaar verweven zijn binnen hetzelfde institutionele mechanisme.

Năm nhóm giải pháp nêu trên – từ đổi mới tuyển chọn, đào tạo, hoàn thiện thể chế, ứng dụng công nghệ số đến tăng cường kiểm tra, giám sát – tạo nên một kiến trúc chính trị – hành chính hiện đại, minh bạch và liêm chính, nơi quyền lực được kiểm soát bằng thể chế và đạo đức được bảo vệ bằng công nghệ. Thực hiện đồng bộ các giải pháp đó không chỉ nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, mà còn củng cố niềm tin của Nhân dân, biến "đạo đức công vụ" thành giá trị văn hóa và "hiệu quả chính trị" thành chuẩn mực quản trị quốc gia. Đến năm 2030, tầm nhìn 2045, việc hoàn thiện cơ chế, quy trình công tác cán bộ không chỉ nhằm tạo ra đội ngũ "đủ và đúng", mà còn hướng tới xây dựng nền văn hóa chính trị công vụ kiểu mới – liêm chính, trách nhiệm, sáng tạo và phục vụ, xứng đáng với vai trò lãnh đạo của Đảng và khát vọng phát triển phồn vinh, hạnh phúc của dân tộc Việt Nam.

TS. Nguyễn Thị Thanh Mai

Vụ Nghiên cứu khoa học tổ chức, cán bộ - Ban Tổ chức Trung ương

Kỳ cuối: Sử dụng đúng cán bộ và trọng dụng nhân tài

---

[1] Ban Chấp hành Trung ương Đảng (2018), Nghị quyết số 26-NQ/TW ngày 19/5/2018 về tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, nhất là cấp chiến lược, đủ phẩm chất, năng lực và uy tín, ngang tầm nhiệm vụ , Hà Nội

[2] Bộ Chính trị (2019), Quy định số 205-QĐ/TW ngày 23/9/2019 về kiểm soát quyền lực trong công tác cán bộ và chống chạy chức, chạy quyền , Hà Nội

[3] Ban Tổ chức Trung ương, Báo cáo số 349 -BC/BTCTW ngày 21/12/2024 tình hình, kết quả công tác tổ chức xây dựng Đảng năm 2024; phương hướng, nhiệm vụ năm 2025

[4] Đảng Cộng sản Việt Nam (2021), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII , tập I, NXB Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, tr.178

[5] Ban Tổ chức Trung ương, Báo cáo tổng kết Chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước , Hà Nội, 2018

[6] Bộ Chính trị, Quy định số 205-QĐ/TW ngày 23/9/2019 về kiểm soát quyền lực trong công tác cán bộ và chống chạy chức, chạy quyền , Hà Nội, 2019

[7] Ban Tổ chức Trung ương, Báo cáo số 349 -BC/BTCTW ngày 21/12/2024 tình hình, kết quả công tác tổ chức xây dựng Đảng năm 2024; phương hướng, nhiệm vụ năm 2025

[8] Bộ Chính trị, Kết luận số 14-KL/TW ngày 22/9/2021 về khuyến khích và bảo vệ cán bộ năng động, sáng tạo vì lợi ích chung , Hà Nội, 2021

[9] Ban Tổ chức Trung ương, Báo cáo số 349 -BC/BTCTW ngày 21/12/2024 tình hình, kết quả công tác tổ chức xây dựng Đảng năm 2024; phương hướng, nhiệm vụ năm 2025

[10] Hồ Chí Minh, Toàn tập , Tập 6, Nxb Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, 2011, tr. 302

[11] Hồ Chí Minh, Toàn tập , Tập 7, Nxb Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, 2011, tr. 146

Nguồn: https://baochinhphu.vn/ky-2-xay-dung-doi-ngu-can-bo-dap-ung-yeu-cau-cua-thoi-ky-moi-can-giai-phap-gi-102251029093948755.htm