Deel 2: Het samenstellen van een kaderteam om te voldoen aan de eisen van de nieuwe periode: Welke oplossingen zijn nodig?

(Chinhphu.vn) - In de context van globalisering, digitale transformatie en diepgaande internationale integratie worden de eisen aan partijkaders en het politieke systeem steeds hoger. Het kan worden gesteld dat partijkaders niet alleen uitvoerders zijn, maar ook creatieve centra, institutionele scheppers, die de bestuurscapaciteit van de partij en de ontwikkeling van het land bepalen.

Secretaris-generaal Lam spreekt met studenten die de kaders van het 14e Centraal Comité van de Partij plannen over het nieuwe tijdperk, het tijdperk van nationale groei - Foto: VNA

Recente praktijken hebben aangetoond dat personeelswerk veel positieve veranderingen heeft ondergaan: het mechanisme voor machtsbeheersing is versterkt, planning, rotatie en evaluatie zijn steeds transparanter en democratischer geworden, en veel innovatieve modellen zoals "jonge kaders", "digitale transformatiekaders" en "vrouwelijke leiders" hebben een duidelijke effectiviteit laten zien. Er zijn echter nog steeds beperkingen, zoals selectie die niet op bewijs is gebaseerd, theoretische training, overlappende managementinstellingen en beperkte toepassing van digitale technologie bij machtsbeheersing. Om een ​​kaderteam samen te stellen met kwaliteiten, capaciteit, prestige, integriteit en efficiëntie, die in de geest van de resolutie van het 13e Nationale Congres opgewassen zijn tegen de taak, is het daarom noodzakelijk om een ​​systeem van synchrone, strategische en baanbrekende oplossingen te implementeren om te voldoen aan dringende, onmiddellijke behoeften, met het oog op duurzame ontwikkeling in het tijdperk van digitale transformatie en internationale integratie.

Personeelsselectie: "Kies de juiste persoon, zet hem op de juiste plaats, wijs hem de juiste taak toe"

In personeelswerk is selectie de eerste stap, maar heeft een doorslaggevende betekenis. Een correct beleid, een goed beleid, kan alleen worden uitgevoerd als er een team van gekwalificeerde kaderleden is om het uit te voeren. Integendeel, als de verkeerde mensen worden geselecteerd, zal het systeem vele jaren bezig zijn om "de fout te corrigeren", zal het vertrouwen van de bevolking worden geschaad en zal het prestige van de partij worden aangetast. Innovatie in personeelsselectie gaat daarom niet alleen over het verbeteren van personeelsmanagementtechnieken, maar ook over het vernieuwen van het denken over de macht en politieke verantwoordelijkheid van kaderleden - "mensen selecteren om de partij op te bouwen, niet mensen kiezen om de functie te bekleden".

Resolutie nr. 26-NQ/TW van 19 mei 2018 van het 12e Centraal Comité van de Partij bevestigde: "Personeelswerk moet regelmatig, zorgvuldig, wetenschappelijk, strikt en effectief worden uitgevoerd, waarbij de efficiëntie van het werk en het vertrouwen van de mensen de belangrijkste maatstaf vormen"[1]. Dit is een revolutionaire verschuiving in het denken over personeelswerk - van "het selecteren van mensen op basis van gegevens" naar "het selecteren van mensen op basis van praktische handelingen", van "correcte procedures" naar "correcte inhoud", van "administratieve normen" naar "waardenormen".

Herdefinieer eerst de criteria voor het selecteren van personeel.

Om te voldoen aan de eisen van het nieuwe tijdperk, is het noodzakelijk om een ​​reeks criteria op te stellen voor de selectie van kaders op basis van vijf pijlers: kwaliteiten - capaciteit - prestige - integriteit - efficiëntie . Kwaliteiten worden getoond in absolute loyaliteit aan de Partij, het Volk, het Vaderland en het socialistische regime. Capaciteit is het vermogen om beleid te maken, verandering te beheren en technologie toe te passen. Prestige wordt geverifieerd door vertrouwen en praktische resultaten. Integriteit is de ethische barrière die de macht beschermt. Efficiëntie is de ultieme waarde van publieke dienstverlening. Vanuit dit waardensysteem is het noodzakelijk om een ​​reeks criteria voor de selectie van kaders op te stellen die modern, uniform, meetbaar en gekoppeld zijn aan elke functie. Elk kader moet een "digitaal capaciteitsprofiel" hebben dat eerlijk het werkproces, prestaties, initiatieven, discipline - beloningen en sociale feedback weerspiegelt. Wanneer de criteria in data worden omgezet, wordt de selectie objectief, transparant en onpartijdig, waarmee een einde komt aan de situatie van "correcte procedures maar verkeerde mensen".

Ten tweede, transparantie, concurrentie en controle over de macht bij selectie

Kaderwerk is een maatstaf voor de zuiverheid en het karakter van de regerende partij. Zonder machtsbeheersing zal deze degenereren; zonder transparantie zal het vertrouwen worden uitgehold. Daarom moet de selectie van kaderleden plaatsvinden in de geest van "publiciteit, transparantie, reële concurrentie en alomvattend toezicht". Verordening nr. 205-QD/TW van 23 september 2019 van het Politbureau inzake machtsbeheersing in kaderwerk en de bestrijding van machts- en positiemisbruik stelt duidelijk: "Alle vormen van machtsmisbruik voor persoonlijk gewin in kaderwerk zijn ten strengste verboden en moeten strikt worden aangepakt" [2]. Dit is niet alleen een administratieve norm, maar ook een politieke verbintenis van de partij om "de macht met verantwoordelijkheid te beperken". Het is noodzakelijk om openbare examens voor leidinggevende posities uit te breiden, onafhankelijke raden te laten evalueren, sociale feedback te geven en resultaten te publiceren - dit te beschouwen als een "verplicht politiek filter". Wanneer de macht binnen het institutionele kader ligt en onder toezicht van het volk staat, heeft het vertrouwen in het werk van het kader geen propaganda nodig, maar wordt dit bevestigd door de integriteit van het systeem.

Ten derde, verschuif van statische planning naar dynamische planning – creëer een echte ‘personeelsstroom’

In de praktijk is een van de grootste knelpunten in personeelswerk tegenwoordig de statische, gesloten planningsmentaliteit, die leidt tot de situatie van "standaardisatie van de vorm, maar een gebrek aan mogelijkheden voor getalenteerde mensen". Om dit te overwinnen, is het noodzakelijk om over te stappen op een "dynamisch-open planningsmodel", waarin praktische capaciteit, werkresultaten en het vermogen om moeilijke taken aan te pakken de criteria zijn voor het ontdekken, trainen en promoveren van kaderleden. Het is noodzakelijk om een ​​flexibele "instroom van kaderleden" te creëren, waardoor getalenteerde mensen worden uitgedaagd en stagnerende mensen worden geëlimineerd; zo ontstaat een cultuur van capaciteit in plaats van een cultuur van anciënniteit, zodat kaderleden worden gepromoveerd op basis van hun bijdragen, niet op basis van hun relaties of leeftijd.

Een opleidingscursus voor ambtenaren, ambtenaren en overheidsmedewerkers van Ho Chi Minhstad in 2025

Het opleiden en stimuleren van kaders in het nieuwe tijdperk – het ontwikkelen van het handelingsvermogen, het koppelen van kennis aan revolutionaire ethiek

Als het selecteren van kaderleden de eerste stap is, dan zijn training en ontwikkeling de motoren op de lange termijn die het hele politieke systeem draaiende houden. Een team van kaderleden dat goed geselecteerd is, maar niet regelmatig getraind en ontwikkeld wordt, is als een "lamp zonder olie": snel aangestoken, maar snel weer uit. Daarom is het fundamenteel innoveren van het werk van het trainen en ontwikkelen van kaderleden niet alleen een professionele vereiste, maar ook een strategische taak in het vormen van politieke mensen - loyaal, eerlijk, creatief en dienstbaar aan het volk.

Ten eerste moeten alle trainingsprogramma's gebaseerd zijn op de ideologie van Ho Chi Minh, ethiek en stijl.

Het bestuderen en volgen van Ho Chi Minhs ideologie, moraal en stijl is niet alleen een politieke en sociale beweging, maar ook een methode om de persoonlijkheid, moed en machtscultuur van revolutionaire kaders te vormen. Elk kadertrainingsprogramma, ongeacht het niveau, moet bij de wortel beginnen: het aanleren van idealen, het trainen van ethiek en leiderschapsstijl aan het volk. Dat is de spirituele basis die kaders helpt zichzelf te reflecteren, zichzelf te corrigeren en weerstand te bieden aan de verleidingen van macht, materiële zaken, roem en rijkdom; en hen helpt "een zuiver hart te behouden te midden van een complex mechanisme". Revolutionaire ethiek in de opleiding van vandaag is niet alleen een herinnering aan deugdzaamheid, maar moet een "harde component" worden in het systeem van criteria voor de capaciteiten van kaderleden, waarbij ethiek wordt gekoppeld aan actie, efficiëntie en politieke verantwoordelijkheid.

Ten tweede, het ontwikkelen van een alomvattende capaciteit – van politiek denken tot actievaardigheden in het digitale tijdperk

Een nieuw kader moet "weten hoe te leiden met visie, te handelen met data, te beslissen met intelligentie en te beïnvloeden met ethiek". Dat is het kadermodel dat het tijdperk van digitale transformatie vereist. Daarom, Kaders op alle niveaus, met name leiders en managers, moeten worden opgeleid in kennis van modern staatsbestuur, digitale economie, innovatie en internationale integratie. Het opleiden van kaders in de context van globalisering en technologie 4.0 gaat niet alleen over het overdragen van kennis, maar ook over het trainen van nieuw managementdenken – het denken van mensen die durven te innoveren, zich weten aan te passen en verandering te leiden. Hedendaagse leiders moeten economie begrijpen om het juiste beleid te maken, technologie begrijpen om snelle implementatie te organiseren, en mensen begrijpen om met vertrouwen te regeren. Dat is "institutionele integratie met identiteit" – integratie met wereldwijde kennis, maar met behoud van de politieke kwaliteiten van Vietnamese communisten.

Ten derde, combineer theorie en praktijk nauw - "training door moeilijkheden, volwassen worden door uitdagingen"

Er is geen betere school dan de "school van het revolutionaire leven", waar kaderleden in de praktijk worden opgeleid en door ontberingen rijpen. Daarom moet opleidingswerk nauw verbonden zijn met de praktijk, met rotatie, met het toekennen van moeilijke taken – om te trainen in actie, te trainen door toewijding en te rijpen door uitdagingen. Het is noodzakelijk om criteria voor praktische ervaring te betrekken bij de beoordeling van de trainingskwaliteit en de planning van kaderleden . Dat is de geest van "leren gaat hand in hand met praktijk, oefenen om correct te leren" – een onveranderlijk principe van Ho Chi Minh over kaderopleiding. Alleen in de praktijk kunnen kwaliteiten worden getemperd, vaardigheden worden geverifieerd en moed worden bevestigd.

Ten vierde: moderniseer de training – standaardiseer, digitaliseer en personaliseer het leren

Het nieuwe tijdperk vereist dat elke kaderlid een " levenslang lerende" is . Daarom moeten opleidingen gestandaardiseerd, gedigitaliseerd en gepersonaliseerd worden. Het is noodzakelijk om snel een "digitaal leerplatform voor de partij" te creëren, dat gegevens over cursussen, resultaten, beoordelingen en feedback integreert; nauw verbonden met het "digitale competentieprofiel" van elk kaderlid. Dit draagt ​​niet alleen bij aan een transparant en objectief beheer van het leerproces, maar schept ook de voorwaarden waaronder alle kennis kan worden omgezet in praktische actie. In plaats van te trainen op basis van trends of certificeringsformulieren, is het noodzakelijk om te streven naar training op basis van capaciteit, te stimuleren op basis van behoeften en te evalueren op basis van de resultaten van de inzet. Dit is ook de richting in Partijopbouw en organisatiewerk in 2025 bepalen: “Het toepassen van informatietechnologie, het digitaliseren van alle trainings- en ontwikkelingsactiviteiten; het koppelen van trainingsgegevens aan personeelsdossiers, het ervoor zorgen dat training een continu proces wordt dat kan worden gemeten en gemonitord”[3].

Ten vijfde moeten we de opleiding integreren in het nationale talentontwikkelingsecosysteem van de Partij.

De opleiding van kaderleden kan niet los worden gezien van de nationale strategie voor talentontwikkeling. We moeten de juiste mensen selecteren om te trainen, de juiste mensen trainen om in te zetten en de juiste mensen inzetten voor promotie. Het kaderwerk moet worden geplaatst in het " talentenecosysteem van de Partij", waar elke fase - van ontdekking, training, promotie tot behandeling - nauw met elkaar verbonden is, interageert en wordt geëvalueerd aan de hand van de resultaten van de dienstverlening aan de bevolking. Het principe Secretaris-generaal Nguyen Phu Trong bevestigde: "Investeren in kaders is investeren in de duurzame ontwikkeling van het land op de lange termijn"[4]. Dit is niet alleen een leidende ideologie, maar ook een strategische visie voor de ontwikkeling van het Vietnamese politieke volk in het nieuwe tijdperk - kaders die "zowel rood als professioneel" zijn, een mondiale mindset en een Vietnamees hart hebben, een pure revolutionaire ethiek hebben en de wens om bij te dragen aan het volk.

Het perfectioneren van het personeelswerksysteem - openbaar, transparant, tegen machts- en positiemisbruik

In het politieke systeem van ons land speelt de kaderwerkinstelling een cruciale rol, de basis voor het gebruik van macht voor het juiste doel, voor de juiste onderdanen en ten dienste van het volk. Een zwakke instelling, zonder beperkingen en controle, creëert mazen in de wet voor groepsbelangen en het fenomeen van "het kopen van posities en macht"; integendeel, een sterke, publieke, transparante en zelfcontrolerende instelling versterkt het vertrouwen van de partij en het volk en zorgt ervoor dat de macht altijd wordt uitgeoefend binnen het kader van de wet en de revolutionaire ethiek. Het samenvattende rapport van het Centraal Organisatiecomité over de Kaderstrategie in de periode van de bevordering van de industrialisatie en modernisering van het land (2018) stelde duidelijk: "Decentralisatie en delegeren van macht in kaderwerk zijn niet nauw verbonden met verantwoordelijkheidsbeperkingen en machtscontrole, wat leidt tot het risico van het kopen van posities en macht en een gebrek aan eenheid in de uitvoering"[5]. Vanuit die realiteit is de noodzaak om de kaderwerkinstelling te perfectioneren een urgente taak geworden, zowel strategisch als van lange termijnbelang in het werk van partijopbouw en -verbetering.

Ten eerste moeten decentralisatie en delegeren van bevoegdheden gepaard gaan met verantwoordelijkheid en nacontrole.

Decentralisatie en delegeren van macht zijn onvermijdelijke trends in modern management, maar zonder een mechanisme voor controle en bindende verantwoordelijkheden kan macht gemakkelijk worden misbruikt en gecorrumpeerd. Sterker nog, onze partij heeft de afgelopen jaren geleidelijk een voorwaardelijk decentralisatiemechanisme ingevoerd, waarbij macht wordt gedelegeerd, maar met duidelijke verantwoordelijkheden. Nieuwe documenten zoals Verordening nr. 142-QD/TW van 2 augustus 2024 betreffende decentralisatie in personeelswerk en Verordening nr. 148-QD/TW van 11 september 2024 betreffende decentralisatie en controle van macht in personeelswerk hebben de bevoegdheden en verantwoordelijkheden verduidelijkt en tegelijkertijd een mechanisme voor tijdelijke schorsing en snelle disciplinaire maatregelen vastgelegd in gevallen die tekenen van schending vertonen. De nieuwe geest van de instelling is: waar macht is, moeten er beperkingen zijn, waar delegatie is, moet toezicht zijn, waar wangedrag is, moet er tijdig worden aangepakt. Dit is het kernprincipe om ervoor te zorgen dat macht niet wordt losgelaten, maar wordt aangepast en gecontroleerd binnen het kader van de partijorganisatie.

Ten tweede moet Verordening nr. 205-QD/TW volledig worden geïnstitutionaliseerd, zodat de macht in alle stadia van het personeelswerk wordt gecontroleerd.

Verordening nr. 205-QD/TW van 23 september 2019 van het Politbureau betreffende de controle van macht in personeelswerk en het voorkomen van machts- en positiemisbruik wordt beschouwd als een "institutioneel schild" om de degeneratie van macht te voorkomen. Dit document schetst een wettelijk kader voor de controle van macht gedurende de planning, opleiding, benoeming, rotatie, ontslag en vervanging van functionarissen, in de geest: "Laat degenen die niet over de kwaliteiten, capaciteiten en prestige beschikken geen leiderschaps- en managementposities bekleden" [6] . Daarom moet het benoemingsmechanisme nauw verbonden zijn met resultaten, werkproducten en sociaal prestige; sta geen enkele vorm van "afpersing van macht en posities" toe. Het verder institutionaliseren van Verordening 205-QD/TW in juridische documenten en lokale regelgeving is een noodzakelijke vereiste, om ervoor te zorgen dat het mechanisme voor machtscontrole op een uniforme en onderling verbonden manier wordt uitgevoerd, van centraal tot lokaal niveau, zonder "grijze gebieden" op personeelsniveau.

Ten derde, meer publiciteit en transparantie: een effectieve vorm van gesocialiseerde machtscontrole.

Transparantie in personeelswerk is niet alleen een ethische vereiste, maar ook een instrument om macht te controleren via mechanismen. Van planning, selectie, benoeming, rotatie tot beloningen en discipline - alle processen moeten op een passend niveau openbaar worden gemaakt, met een feedbackmechanisme van de organisatie en de bevolking. Daarom "worden regelgeving en processen met betrekking tot personeelswerk steeds meer synchroon, democratisch, transparant en strikt uitgevaardigd; het werk van het benoemen en voorstellen van kandidaten voor verkiezingen kent veel innovaties, waardoor de juiste persoon, de juiste functie en het juiste proces worden gegarandeerd" [7]. Publiciteit en transparantie zijn beide maatregelen om macht te controleren en te monitoren en vormen de basis voor het opbouwen van politiek vertrouwen tussen de partij en de bevolking - een factor die het leiderschap van de partij in de nieuwe periode waarborgt.

Ten vierde gaat het controleren van macht hand in hand met het aanmoedigen van innovatie en het beschermen van kaders die durven te denken en te doen.

Macht controleren betekent niet de dynamiek en creativiteit van kaderleden beperken. Integendeel, een goede instelling moet zowel binden met discipline als de geest van innovatie en politieke verantwoordelijkheid voor het algemeen belang aanwakkeren. Controle betekent macht in de juiste richting gebruiken; aanmoediging betekent macht zo effectief mogelijk maken. Deze twee factoren staan ​​niet tegenover elkaar, maar vullen elkaar aan binnen het geheel van een eerlijk bestuurssysteem. Conclusie nr. 14-KL/TW van 22 september 2021 van het Politburo stelde duidelijk: "Stimuleer en bescherm dynamische en creatieve kaderleden voor het algemeen belang" [8]. De geest van dit document opent een nieuwe institutionele mindset: het opbouwen van een mechanisme om "pioniers te beschermen", kaderleden aan te moedigen om te durven denken, te durven doen, verantwoordelijkheid te durven nemen - vooral op nieuwe, ongekende gebieden. Om dat te bereiken, is het noodzakelijk om een ​​"institutionele buffer" te ontwerpen, ook wel bekend als een "openbare dienst-sandbox", die ambtenaren in staat stelt te experimenteren met beleidsinitiatieven binnen een duidelijk gedefinieerde reikwijdte, met beperkte risico's, onafhankelijk toezicht en een mechanisme van voorwaardelijke vrijstelling. Dit is een moderne institutionele aanpak die ervoor zorgt dat macht strikt gecontroleerd maar niet ingeperkt wordt, zodat elke functionaris zijn creatieve vermogen kan ontwikkelen binnen een juridisch kader van veiligheid. Wanneer macht gebonden is aan verantwoordelijkheid en tegelijkertijd wordt aangewakkerd door prikkels voor innovatie, zal de instelling een "positief politiek ecosysteem" worden, waar discipline en creativiteit hand in hand gaan met het doel van nationale ontwikkeling.

Digitale transformatie in personeelswerk is niet alleen een technologische vereiste, maar vooral een stap voorwaarts in het denken over bestuur en de institutionele capaciteit van de Partij in het datatijdperk.

Toepassing van digitale technologie bij het aansturen, evalueren en ontwikkelen van personeel

Digitale transformatie in personeelswerk is niet alleen een technologische vereiste, maar allereerst een stap voorwaarts in het denken over bestuur en de institutionele capaciteit van de Partij in het datatijdperk. Waar in de vorige industriële revolutie kaderleden werden aangestuurd door "papieren documenten" en beoordeeld op "organisatorisch sentiment", moet de Partij nu het team aansturen met data - met cijfers die spreken en objectief de kwaliteiten en capaciteiten van kaderleden weerspiegelen. Bevorder de toepassing van informatietechnologie en digitale transformatie ten behoeve van leiderschap en richting; voltooi de gemeenschappelijke database over partijopbouw en organisatiewerk; implementeer digitale transformatietaken conform Besluit nr. 204-QD/TW van het Secretariaat. Digitale transformatie in personeelswerk is dus geen verandering van tools, maar een innovatie in de manier waarop macht wordt uitgeoefend - van administratief beheer naar bestuur door data-instellingen.

Ten eerste, de verschuiving van ‘administratief management’ naar ‘datagedreven governance’

Personeelswerk is jarenlang voornamelijk gebaseerd geweest op gegevens, handmatige beoordelingen en gesloten administratieve processen. De beperking van dit model is het gebrek aan kwantitatief bewijs en het wordt gemakkelijk beïnvloed door emoties en persoonlijke relaties. Nu we de digitale transformatie ingaan, moet onze partij een modern kadermanagementmodel ontwikkelen, waarbij alle beslissingen over planning, benoeming, rotatie of discipline gebaseerd zijn op nauwkeurige, realtime en verifieerbare gegevens. Het opstellen van een "digitaal capaciteitsprofiel" voor elk kader - inclusief de volledige werkgeschiedenis, werkresultaten, vertrouwensniveau, beloningen, discipline, initiatieven, enz. - helpt het partijcomité niet alleen een alomvattend perspectief te hebben, maar creëert ook een transparante "keten van verantwoordelijkheid", waarbij alle promoties een duidelijk datatraject hebben. De evaluatie van kaders moet gebaseerd zijn op kwantitatieve gegevens - productiviteit, efficiëntie, sociale impact en feedback van de bevolking - om eerlijkheid, objectiviteit en transparantie bij de inzet van kaders te garanderen. Die transformatie is de stap van "managementsentiment" naar "institutioneel positivisme", waardoor kadermanagement een wetenschappelijk proces wordt dat kan worden gemeten, geanalyseerd en verklaard.

Ten tweede, het vormen van een verenigd, onderling verbonden en veilig ecosysteem voor kaderdata

Een van de strategische doorbraken van het huidige regime is de opbouw van een nationaal data-ecosysteem over organisaties, kaders, partijleden en loonlijsten, gekoppeld aan de nationale bevolkingsdatabase. Het rapport van het Centraal Organisatiecomité stelde duidelijk: "Het databasesysteem wordt synchroon ingezet van centraal naar lokaal niveau, gekoppeld aan het managementsysteem voor kaders, ambtenaren en overheidspersoneel en de nationale database" [9]. Na voltooiing zal elk kader een unieke politieke identificatiecode hebben, die helpt bij het monitoren van het gehele werkproces en het controleren van integriteit, capaciteit en professionele ethiek. Dit is niet alleen een technische stap voorwaarts, maar ook een stap in de institutionele ontwikkeling – het helpt de macht transparant en controleerbaar te maken en laat geen ruimte voor willekeur. Bovendien is dit systeem in staat om vroegtijdige waarschuwingssignalen van afwijkingen te geven, waardoor partijorganisaties vroege en verre tekenen van degradatie in ideologie, moraal en levensstijl kunnen voorkomen – in plaats van deze alleen aan te pakken wanneer er sprake is van schendingen.

Ten derde, het evalueren van kaders met behulp van technologie - van sentiment tot empirisch bewijs

Het beoordelen van kaderleden is een moeilijke, gevoelige en beslissende stap. Jarenlang was dit werk sterk kwalitatief van aard, zonder objectieve gegevens. Digitale transformatie draagt ​​bij aan de verschuiving van periodieke beoordeling naar continue beoordeling, van eenzijdige beoordeling naar multidimensionale en kwantitatieve beoordeling, gebaseerd op praktisch bewijs. Het beoordelen van kaderleden is continu, multidimensionaal en gekoppeld aan specifieke producten op basis van functies en functie-eisen; het waarderen van prestige binnen de partij en vertrouwen onder de bevolking; het implementeren van het motto 'er is een intrede, er is een uittrede, er is een stijging, er is een daling'. Dankzij technologie worden data een maatstaf voor capaciteit, en data worden morele druk, waardoor elk kaderlid zichzelf moet beoordelen op werkefficiëntie, niet alleen op basis van "prestatierapporten". Dit is een verschuiving van "mondelinge beoordeling" naar "bewijsbeoordeling", wat de geest van integriteit, onpartijdigheid en daadwerkelijke efficiëntie bij het inzetten van kaderleden weerspiegelt.

Ten vierde, digitale transformatie - een instrument om de integriteit en politieke verantwoordelijkheid van ambtenaren te verbeteren

Digitale technologie helpt niet alleen het management te optimaliseren, maar vormt ook de "integriteitsfirewall" van het moderne politieke systeem. Elke beslissing en handeling van een ambtenaar kan, wanneer deze in het systeem wordt vastgelegd, worden getraceerd en geverifieerd, waardoor macht "anoniem" en wangedrag "onzichtbaar" wordt. Implementeer de machtscontrole en de preventie en bestrijding van corruptie en negativiteit in personeelswerk grondig en strikt; bevorder de toepassing van informatietechnologie in management en administratie om transparantie en institutionele effectiviteit te waarborgen. Wanneer data een "stille toezichthouder" wordt, zal de ethiek van de publieke dienstverlening niet alleen op beloften berusten, maar ook worden gegarandeerd door institutioneel ontwerp - waar discipline, transparantie en technologie samensmelten tot een automatisch controlesysteem. Dat is de hoge ontwikkeling van de integriteitscultuur binnen de partij - ethiek wordt gecodeerd door instellingen, instellingen worden aangestuurd door technologie.

Versterking van de inspectie, het toezicht en de discipline van de partij; bevordering van de toezichthoudende rol van het volk en de pers

In het werkingsmechanisme van de regerende Partij vormen inspectie en toezicht een mechanisme van "zelfzuivering", dat ervoor zorgt dat de macht opereert binnen het kader van ethiek en recht. Ho Chi Minh adviseerde: "Geen inspectie wordt beschouwd als geen leiderschap" [10] . Dat idee wordt vandaag geconcretiseerd door een reeks nieuwe regelgevingen van het Centraal Comité gericht op proactieve preventie, standaardisatie van procedures, vergroting van de feitelijke macht van het inspectieonderwerp en uitbreiding van het sociale toezicht.

Beschouw inspectie en toezicht allereerst als een belangrijke leiderschapsmethode, waarmee het bestuursvermogen van de Partij wordt aangetoond.

Inspectie en toezicht vormen niet alleen een professioneel onderdeel van de partijopbouw, maar ook een essentiële leiderschapsmethode die het gezag van de partij in een socialistische rechtsstaat aantoont. Een gezond politiek systeem kan niet vertrouwen op discipline nadat overtredingen hebben plaatsgevonden, maar moet een mechanisme creëren om overtredingen vanaf het begin te voorkomen – inspectie ter voorkoming, toezicht ter ontwikkeling. Recente theoretische studies bevestigen: partijdiscipline is de firewall van het systeem. De geest van 'geen verboden zones, geen uitzonderingen' wordt pas een culturele gewoonte wanneer inspectie en toezicht worden ontworpen als een leercyclus – openbaar, eerlijk en met een stappenplan voor correctie. Wanneer inspectie en toezicht "organisatiecultuur" worden, niet slechts "technische maatregelen", zal de partij een solide "politiek immuunsysteem" hebben – waarin elk kader en elke organisatie weet hoe ze zichzelf kan reflecteren, corrigeren en ontwikkelen.

Ten tweede moet de inspectie proactief zijn, moet er regelmatig toezicht zijn en moet de discipline streng zijn.

Het huidige inspectie- en toezichtwerk moet verschuiven van passief naar proactief, van het aanpakken van overtredingen nadat ze zich hebben voorgedaan naar tijdige detectie en correctie tijdens de uitvoering van taken. Combineer reguliere inspecties met periodieke inspecties, thematisch toezicht en onaangekondigd toezicht; hecht belang aan inspecties vanaf het begin van de taak om beperkingen snel te overwinnen en zwakke groepen en individuen resoluut aan te pakken. Vroegtijdige inspectie is "de ziekte vanaf het begin behandelen" - en toont de menselijkheid van partijdiscipline: aanpakken om mensen te redden, niet om te straffen. De realiteit laat zien dat sinds het begin van de 13e termijn 8469 leden van het partijcomité zijn gedisciplineerd, inclusief functionarissen onder het centrale management. De spreuk "geen verboden zones, geen uitzonderingen" is niet zomaar een slogan, maar is een politieke ethische norm geworden, de meest levendige uiting van de geest van respect voor discipline en recht binnen de partij.

Ten derde, auditing in het digitale tijdperk – van het detecteren van overtredingen tot het waarschuwen voor risico’s

Nu de digitale transformatieperiode aanbreekt, kunnen inspectie en toezicht niet langer alleen gebaseerd zijn op handmatige rapportage, maar moeten ze gebaseerd zijn op data, analyses en waarschuwingen. Het rapport van de Partijorganisatie en de Bouwsector uit 2024 stelt voor een systeem te bouwen om kadergegevens te monitoren en automatisch risico-indicatoren te analyseren op het gebied van krediet, vermogensdeclaraties, de mate van voltooiing van taken en sociale feedback. Wanneer technologie een hulpmiddel voor inspectie wordt, zal de partijdiscipline "gedigitaliseerd" worden - transparant, objectief, traceerbaar en verifieerbaar. Dit is een institutionele transformatie: van menselijke inspectie naar systeemcontrole; van sentiment naar data. Hierdoor worden niet alleen overtredingen verminderd, maar ontstaat er ook vertrouwen binnen het team dat iedereen eerlijk en objectief wordt gecontroleerd - zonder vooroordelen of sentiment.

Ten vierde moeten we de toezichthoudende rol van het volk en de pers bevorderen, zodat de macht zich weerspiegelt in de harten van het volk.

President Ho Chi Minh bevestigde ooit: "Het is honderd keer makkelijker om te overleven zonder het volk, en duizend keer moeilijker om het te doen met de hulp van het volk"[11]. Het volk is het hoogste onderwerp van de macht, en de Partij is degene die door het volk is gemachtigd om te leiden. Daarom is het laten deelnemen van het volk aan de controle van de macht de manier van de Partij om zichzelf te beschermen met de harten van het volk. Het is noodzakelijk om het principe van "mensen weten, mensen bespreken, mensen controleren, mensen controleren, mensen profiteren" volledig te institutionaliseren in een specifiek proces in personeelswerk: het bekendmaken van de normen en voorwaarden voor leiderschapsposities; het verkrijgen van vertrouwen van de gemeenschap op een passend niveau; het publiceren van evaluatie- en benoemingsresultaten; het beschermen van mensen en verslaggevers die eerlijk reflecteren. De revolutionaire pers moet worden beschouwd als een "verantwoordelijk controlekanaal" - niet alleen door te ontdekken en te bekritiseren, maar ook door goede voorbeelden te prijzen, het juiste aan te moedigen en het nieuwe te beschermen. Wanneer het volk en de pers mogen deelnemen aan echt toezicht, zal het "zelfhelende" vermogen van het politieke systeem groter zijn dan welke administratieve sancties dan ook.

Ten vijfde, creëer een cultuur van partijdiscipline: streng maar humaan, preventie boven aanpak.

Partijdiscipline is geen strafmaatregel, maar een wapen om de revolutionaire waarden, ethiek en het prestige van de partij te beschermen. Verordening nr. 41-QD/TW (2021) over ontslag en aftreden wanneer het prestige afneemt en Conclusie nr. 14-KL/TW (2021) over het beschermen van dynamische en creatieve kaders ten behoeve van het algemeen belang vormen twee parallelle pijlers van de nieuwe disciplinaire cultuur. Enerzijds moeten we resoluut en streng zijn ten aanzien van egoïstisch gedrag en schendingen van principes; anderzijds moeten we tolerant zijn, innovatie aanmoedigen en kaders beschermen die durven denken en durven doen. Dat is het principe van "opbouwen en vechten" verenigd in één geheel: zowel het handhaven van strikte discipline als het koesteren van creativiteit. Wanneer discipline een cultuur van politiek gedrag wordt, is het niet langer een angst, maar een drijvende kracht voor ontwikkeling - waar ethiek en verantwoordelijkheid samensmelten in hetzelfde geïnstitutionaliseerde mechanisme.

De vijf bovengenoemde oplossingsgroepen – van innovatie in selectie, training, institutionele verbetering, toepassing van digitale technologie tot versterking van inspectie en toezicht – creëren een moderne, transparante en eerlijke politiek-bestuurlijke architectuur, waar de macht wordt gecontroleerd door instellingen en ethiek wordt beschermd door technologie. De gelijktijdige implementatie van deze oplossingen zal niet alleen de kwaliteit van het personeel verbeteren, maar ook het vertrouwen van de bevolking versterken, waardoor "publieke ethiek" een culturele waarde wordt en "politieke efficiëntie" een nationale bestuursnorm. Tegen 2030, met een visie op 2045, zal de voltooiing van het mechanisme en proces van kaderwerk niet alleen gericht zijn op het creëren van een "voldoende en correct" team, maar ook op het opbouwen van een nieuw type politiek-publieke cultuur – eerlijk, verantwoordelijk, creatief en dienend, waardig aan de leiderschapsrol van de partij en het streven naar een welvarende en gelukkige ontwikkeling van het Vietnamese volk.

Dr. Nguyen Thi Thanh Mai

Afdeling Organisatie- en Personeelswetenschappelijk Onderzoek - Centraal Organisatiecomité

Laatste aflevering: Het juiste personeel inzetten en talent waarderen

---

[1] Centraal Uitvoerend Comité van de Partij (2018), Resolutie nr. 26-NQ/TW van 19 mei 2018, gericht op het opbouwen van een team van kaders op alle niveaus, met name op strategisch niveau, met voldoende kwaliteiten, capaciteit en prestige, die opgewassen zijn tegen de taak , Hanoi

[2] Bộ Chính trị (2019), Quy định số 205-QĐ/TW ngày 23/9/2019 về kiểm soát quyền lực trong công tác cán bộ và chống chạy chức, chạy quyền , Hà Nội

[3] Ban Tổ chức Trung ương, Báo cáo số 349 -BC/BTCTW ngày 21/12/2024 tình hình, kết quả công tác tổ chức xây dựng Đảng năm 2024; phương hướng, nhiệm vụ năm 2025

[4] Đảng Cộng sản Việt Nam (2021), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII , tập I, NXB Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, tr.178

[5] Ban Tổ chức Trung ương, Báo cáo tổng kết Chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước , Hà Nội, 2018

[6] Bộ Chính trị, Quy định số 205-QĐ/TW ngày 23/9/2019 về kiểm soát quyền lực trong công tác cán bộ và chống chạy chức, chạy quyền , Hà Nội, 2019

[7] Ban Tổ chức Trung ương, Báo cáo số 349 -BC/BTCTW ngày 21/12/2024 tình hình, kết quả công tác tổ chức xây dựng Đảng năm 2024; phương hướng, nhiệm vụ năm 2025

[8] Bộ Chính trị, Kết luận số 14-KL/TW ngày 22/9/2021 về khuyến khích và bảo vệ cán bộ năng động, sáng tạo vì lợi ích chung , Hà Nội, 2021

[9] Ban Tổ chức Trung ương, Báo cáo số 349 -BC/BTCTW ngày 21/12/2024 tình hình, kết quả công tác tổ chức xây dựng Đảng năm 2024; phương hướng, nhiệm vụ năm 2025

[10] Hồ Chí Minh, Toàn tập , Tập 6, Nxb Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, 2011, tr. 302

[11] Hồ Chí Minh, Toàn tập , Tập 7, Nxb Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, 2011, tr. 146

Nguồn: https://baochinhphu.vn/ky-2-xay-dung-doi-ngu-can-bo-dap-ung-yeu-cau-cua-thoi-ky-moi-can-giai-phap-gi-102251029093948755.htm