Мечта основателя платформы поддержки электронной коммерции №1 во Вьетнаме — обслуживать 100 миллионов клиентов из Юго-Восточной Азии

Получив диплом по экономике в колледже Рид, знаменитом учебном заведении, в котором учился Стив Джобс, Чан Ву Куанг, основатель и генеральный директор OnPoint, в шутку сказал: «Стив Джобс бросил учёбу и стал миллиардером. Но я получил высшее образование, поэтому мне пришлось работать по найму...».

В 2022 году OnPoint стал самым заметным стартапом в сфере электронной коммерции во Вьетнаме, успешно привлёк 50 миллионов долларов США от SeaTown Holdings. Это также крупнейшая сделка по привлечению капитала в Юго-Восточной Азии в сфере услуг поддержки электронной коммерции. После двух успешных раундов привлечения капитала (первый составил 8 миллионов долларов США, а второй — 50 миллионов долларов США) основатель и генеральный директор OnPoint Тран Ву Куанг заявил: «Для меня цель стать «единорогом» (компанией с оценочной стоимостью 1 миллиард долларов США или более) — это всего лишь этап, а не конечная цель. Более важной целью является стремление обслуживать 100 миллионов клиентов в Юго-Восточной Азии».

Но основатель также добавил: «Никто не хочет вкладывать 50 миллионов долларов, чтобы получить в будущем всего 200–300 миллионов долларов. Во-первых, нам нужно достичь ожидаемых темпов роста в 2023 году — крайне сложном году для всей экономики в целом, включая отрасль электронной коммерции».

Окончив колледж Рида, Тран Ву Куанг прошёл строгий отбор и присоединился к McKinsey (был принят лишь 1% отличников из лучших университетов, подавших заявки) — ведущей мировой группе стратегического консалтинга в США. После двух лет работы в McKinsey Куанг перешёл в Lazada по приглашению двух бывших основателей этой компании.

После этого Куанг принял рекомендацию другого бывшего сотрудника McKinsey и стал личным помощником миллиардера Фам Нят Выонга (председателя Vingroup ) в сфере электронной коммерции. Затем Тран Ву Куанг покинул Vingroup, чтобы вернуться в Lazada, прежде чем столкнуться с главным вызовом в своей жизни, основав в 2017 году бизнес в OnPoint — стартапе, специализирующемся на предоставлении услуг поддержки электронной коммерции (e-commerce enabler).

Что побудило вас выбрать McKinsey в качестве первой работы сразу после колледжа?

До этого я прочитал книгу «Стартап для тебя» сооснователя LinkedIn и понял, что иногда, когда не знаешь, чем заняться, стоит выбрать сферу с большим выбором. McKinsey — именно такое место. Конечно, ведь McKinsey — всемирно известная компания, предоставляющая прекрасные возможности для обучения.

С момента своего основания компания McKinsey всегда нанимала выпускников, поскольку ценила методы решения проблем больше, чем опыт. В McKinsey все проекты выполняются в группах: над небольшими проектами работают 3-4 человека, над крупными — 10-12. Таким образом, у новых сотрудников будет возможность учиться у проектной группы или у опытных старших сотрудников. После прихода в McKinsey я работал в ханойском офисе.

^{Какие конкретно ценные уроки вы усвоили, работая в McKinsey?}

Первое — это навыки решения проблем. Это чрезвычайно полезно как в McKinsey, так и в любой другой компании, поскольку необходимо правильно определить проблему, прежде чем её решать. Второе — работа в среде, где постоянно что-то новое, поэтому приходится постоянно учиться, постоянно поджимать сроки, постоянно меняться и очень быстро адаптироваться, чтобы иметь возможность всё делать самостоятельно. В частности, необходимо выполнять работу с очень высокими стандартами, поскольку работа в McKinsey также подразумевает консультирование руководителей и топ-менеджеров крупных корпораций.

Работая консультантом в McKinsey, мне приходится работать со многими людьми разного уровня и с разными интересами. Я не их начальник, но мне приходится работать так, чтобы поддерживать их и бизнес. Благодаря этому со временем я выстроил сеть единомышленников и друзей, которые поддерживают друг друга. Все эти профессиональные и социальные навыки очень полезны, помогая мне выживать, где бы я ни работал, всегда стремясь сделать всё возможное и сосредоточиться на результатах.

Проработав всего 2 года и имея огромные возможности для обучения, почему вы решили уйти из McKinsey в Lazada — недавно созданную компанию, работающую в совершенно новой сфере: электронной коммерции?

В 2013 году я работал над проектом в Джакарте (Индонезия), а офис McKinsey находился в Ханое, поэтому мне приходилось часто летать туда-сюда. Каждую неделю мне приходилось летать 4-5 раз, поскольку прямых рейсов из Ханоя в Джакарту не было. Обычно я возвращался во Вьетнам в пятницу вечером, проводил субботу с женой и детьми, а затем весь день в воскресенье проводил в самолёте до Индонезии. В то время мой ребёнок болел, и я не мог оставаться дома, поэтому я хотел найти работу, которая позволила бы мне проводить больше времени с женой и детьми.

Кроме того, проработав в McKinsey 2 года, я задался вопросом, хочу ли я продолжить работу здесь еще 5–7 лет и затем получить повышение до директора или же хочу заняться чем-то новым и оказать влияние.

В то время мне тоже хотелось узнать больше о стартапах и лидерстве. По совпадению, Максимиллан Биттнер и Пьер Пуаньян, тогдашний генеральный директор и главный операционный директор Lazada Group, который также работал в McKinsey, связались с местными жителями с предложением поработать в Lazada во Вьетнаме.

Честно говоря, в сентябре 2013 года я не очень понимал, что такое Lazada и электронная коммерция (смеётся). В то время мне всегда хотелось заниматься стартапами, а Lazada тоже была стартапом.

Если я буду работать здесь, рабочая среда даст мне право учиться и свободно развиваться. Более того, я решил, что стоит выбрать быстрорастущую отрасль, тогда у меня будет больше возможностей учиться. Именно поэтому я решил перейти из McKinsey в Lazada. В то время я был первым сотрудником McKinsey во Вьетнаме, перешедшим в Lazada, потому что многие боялись рисков и считали McKinsey уже крупной компанией, а Lazada в то время была всего лишь небольшим стартапом.

Почему вы покинули Lazada менее чем через год, чтобы стать личным помощником миллиардера Фам Нят Выонга?

В то время у меня был друг, работавший в McKinsey, и эта компания также выполняла консалтинговый проект для VinGroup. Сначала мой друг работал помощником господина Выонга, а потом спросил, не хочу ли я с ним познакомиться. Конечно, мне очень хотелось встретиться с первым долларовым миллиардером Вьетнама, потому что я хотел понять его образ мышления. Я полетел в Ханой, чтобы встретиться с господином Выонгом, и согласился.

Помимо симпатии к г-ну Вуонгу, ещё одной причиной было то, что Lazada в то время принадлежала европейской компании Rocket Internet (Германия), которая использовала модель build-to-sell. В то время я встречался со многими продавцами на Lazada, чтобы убедить их перейти от модели «купи-продай» к модели «маркетплейс» (в то время многие не понимали эту модель), но обнаружил, что качество обслуживания в моей компании было не на высоте. Lazada потратила много денег на маркетинг, но из 10 человек, которые пришли, 7 остались недовольны и не вернулись. Именно это мне и не понравилось — отсутствие акцента на качестве обслуживания в модели build-to-sell.

Работа с г-ном Вуонгом поможет мне лучше понять принципы обслуживания клиентов, поскольку качество обслуживания в VinGroup в целом хорошее. Я также ездил в Ханой, чтобы работать его личным помощником в проекте электронной коммерции Adayroi.

Работая личным помощником, чему вы научились у г-на Выонга и что произвело на вас наибольшее впечатление?

Г-н Вуонг обладает способностью быстро мыслить, усваивать новое и приводить критические аргументы. В каждой новой области у г-на Вуонга есть свой помощник, который консультирует, обобщает информацию и помогает ему быстро осваивать новое. Во-вторых, он часто мыслит крайне масштабно, постоянно полагая, что ему нужно сделать в 10, а то и в 100 раз больше, а не в 2-3 раза, как все.

Это изменило всё, что я считал возможным. Например, я захотел сделать в 50–100 раз больше, быстрее, чем обычно, и с ещё более высоким качеством. Господин Выонг внушил своим сотрудникам доверие: как только он сказал, что что-то возможно, они сделают всё возможное, чтобы это осуществить.

Ещё один момент — решимость. Г-н Вуонг невероятно решителен в своих действиях и невероятно дисциплинирован. В то время я не всё понимал. Когда я ушёл из VinGroup и начал работать в OnPoint, я заметил там кое-что, что теперь применяю в своей компании.

От господина Выонга я перенял стремление помочь стране развиваться дальше – стремление к великому вьетнамскому духу – к лучшей жизни для вьетнамского народа, способность узнавать много нового и сразу применять полученные знания на практике. В частности, я научился целеустремленности, целеустремленности, стремлению доводить дело до конца, не сдаваться, не снижать планку и немедленно останавливаться, когда бизнес-модель терпит неудачу.

Но всего через полгода он покинул эту должность и вернулся в Lazada на должность коммерческого директора. Есть ли какая-то особая причина «бегать туда-сюда» в Lazada?

Проработав некоторое время в VinGroup, я понял, что не очень вписываюсь в вьетнамскую корпоративную среду. Возможно, потому что я привык работать в McKinsey (американской компании) и Lazada (европейской компании), поэтому стиль работы был совершенно иным... В тот период Адайрой также находился в процессе изучения, поэтому его работа не вписывалась в общую культуру VinGroup. Я также задался вопросом, хочу ли я работать за зарплату или же заниматься чем-то более серьёзным.

В то же время моего бывшего начальника в Lazada повысили до генерального директора, и он пригласил меня обратно. Он хотел назначать на высокие должности вьетнамцев, которые ценят их долгосрочную приверженность делу, а не иностранцев. Дело в том, что они часто уходят в течение полугода-года или просят многократного повышения зарплаты. Кроме того, я заметил, что качество обслуживания здесь изменилось: здесь прислушиваются к просьбам продавцов и решают их проблемы.

Поэтому я согласился вернуться и в конце 2014 года стал первым вьетнамцем на должности руководителя высшего звена в Lazada.

Занимая должность коммерческого директора в Lazada — платформе электронной коммерции номер 1 во Вьетнаме в 2017 году, почему вы решили уйти с работы и основать OnPoint?

Во-первых, думаю, меня очень вдохновила встреча и рукопожатие с Джеком Ма в 2016 году в Сингапуре. Тогда, когда Alibaba инвестировала в Lazada, Джек Ма и Люси Пэн (генеральный директор Alipay) отправились в Сингапур, чтобы встретиться с руководством. Во время встречи он говорил о разнице между Alibaba и Amazon: Alibaba — это платформа, а Amazon — империя.

Империи растут сами и даже уничтожают других; платформы служат другим, улучшая их бизнес. Alibaba стремится обслуживать 2 миллиарда человек по всему миру, помогать 10 миллионам малых и средних предприятий эффективнее вести бизнес и создавать более 100 миллионов рабочих мест.

Услышав это, я испытал огромное волнение, мне захотелось сделать что-то, чтобы помочь и повлиять на жизнь миллионов вьетнамцев... Ведь я родился в семье врачей: отец — врач скорой помощи, а мать — дерматолог. С самого детства я находился в окружении, где мои родители всегда помогали пациентам, спасали их жизни и были очень преданы своему делу. Когда я был маленьким, отец покупал мне книги, например, «Благородные сердца»... чтение множества таких книг пробуждало во мне сострадание.

Я часто говорю вам: «Мотивация, которая побуждает меня заниматься OnPpoint, — это помогать людям. Я хочу видеть, насколько значима и влиятельна моя работа для других. Переход в электронную коммерцию в последние 9–10 лет — это для меня просто судьба».

Одной из непосредственных причин, побудивших меня создать OnPoint, стало то, что после того, как Alibaba инвестировала в Lazada, многие бренды пришли на эту платформу электронной коммерции, но у сторон не было единого мнения. Lazada хотела, чтобы бренды снизили цены, чтобы быть дешевле, чем на других платформах, но бренды говорили: «Тогда я проиграю или это повлияет на цены в офлайн-каналах. Я хочу развиваться устойчиво и мне нужны новые функции, например, как продвигать товары и как разумно снижать цены».

В то время модель и работа платформы для брендов ещё не были оптимальными. Именно поэтому я ушёл из Lazada и основал OnPoint: я видел потребность рынка, и модель, позволявшая удовлетворить эту потребность, оказалась успешной в других странах. Но самый большой вопрос при запуске бизнеса — это оправдала ли себя бизнес-модель, а также есть клиенты с болями, которые необходимо решить.

Кроме того, электронная коммерция — быстрорастущая сфера. У меня есть страсть, знания и я считаю, что если начну свой бизнес, то смогу превзойти решения, доступные на рынке, и добиться большего эффекта, чем оставаясь в Lazada.

После трёх лет развития компания OnPoint решила привлечь капитал. В 2020 году OnPoint успешно привлекла 8 миллионов долларов США, а к 2022 году следующий раунд финансирования составит 50 миллионов долларов США. Так почему же стоимость OnPoint так быстро выросла всего за два года?

Во-первых, это рост. В последние годы компания OnPoint росла очень быстро. Мы привлекли много новых клиентов, открыли множество новых линеек продукции... и завоевали доверие инвесторов. В начале 2022 года OnPoint вошла в топ-500 крупнейших частных предприятий Вьетнама (по объёму выручки) согласно рейтингу Vietnam Report.

Второе — это применение технологий. После раунда финансирования в размере 8 миллионов долларов мы ускорили инвестиции в инженерные решения, данные и технологии. Программное обеспечение, созданное и разработанное командой OnPoint, оказалось очень хорошим не только для нашего собственного использования, но и для продажи другим компаниям за рубежом, например, на Филиппинах. В настоящее время они продолжают использовать программное обеспечение OnPoint, внося ежемесячные платежи.

Третье — это удовлетворенность клиентов. Помимо успешной работы для брендов, к концу 2021 года — до того, как инвесторы вложили средства в OnPoint в рамках нового раунда финансирования — мы обслужили более 3 миллионов клиентов на платформах электронной коммерции.

Стремительный рост OnPoint обусловлен собственной технологической платформой и оптимизированными операционными расходами, что создаёт заметное отличие от конкурентов на рынке. Кроме того, это демонстрирует инвесторам огромный потенциал OnPoint для дальнейшего роста.

Фактически, в сегменте поддержки электронной коммерции во Вьетнаме OnPoint занимает первое место, значительно превосходя компании, находящиеся ниже. Вьетнамский рынок электронной коммерции обладает огромным потенциалом: на нём работает почти 100 миллионов человек, а его объём, как ожидается, в ближайшие три года достигнет 40-50 миллиардов долларов США. Он демонстрирует самые высокие темпы роста в Юго-Восточной Азии... Именно поэтому оценка OnPoint резко выросла в ходе следующего инвестиционного запроса.

С момента основания OnPoint были ли моменты, когда вам казалось, что все слишком сложно и хотелось сдаться?

Трудностей много, но я не хочу сдаваться, потому что всегда хочу быть «последним выжившим». Эта идея зародилась в фильме «Несломленный», основанном на реальных событиях о борьбе за выживание американского олимпийского спортсмена Луиса Замперини.

Годы тренировок и участия в соревнованиях по бегу в старшей школе и колледже помогли Луису обрести стальной дух и мужество, необходимые, чтобы выстоять и выжить после плена. Он преодолел страх, пытки и издевательства во время своего японского плена, чтобы вернуться домой. Этот фильм очень вдохновил меня, когда я основал свой стартап: что бы ты ни делал, ты должен выжить, а если выживешь, у тебя будет будущее.

Часто говорят, что стартапу нужно пережить три околосмертных опыта, прежде чем он сможет вырасти. Поэтому я всегда готов к таким критическим моментам (смеётся).

Управление стартапом немного похоже на марафон. На старте бегут многие. Посмотрите налево, посмотрите направо — конкуренты, но чем дальше вы бежите, тем больше конкурентов отстаёт, а упорство поможет вам стать «последним выжившим».

Можете ли вы рассказать об околосмертном опыте OnPoint?

За первый год работы OnPoint нам пришлось трижды переезжать в офисы и четырежды — со складов. Каждый раз, когда мы заканчивали строительство нового склада, примерно через два месяца заказы снова увеличивались, и нам приходилось вкладывать средства в строительство более крупного склада. Или же, когда склад только вводился в эксплуатацию, землю забирали обратно.

В это время OnPoint стремительно росла, увеличившись в какой-то момент в 50 раз. Однако из-за отсутствия профессиональных знаний в области финансов и бухгалтерского учёта управлять денежным потоком было невозможно. Чем больше компания росла, тем меньше денег становилось, и это можно было считать почти смертельным опытом.

Но это нормально. Поначалу, хотя у акционеров OnPoint было много схожих ценностей, мы не обсуждали, что важнее: рост прибыли, денежный поток, доля рынка или обслуживание клиентов. В 2017–2018 годах мы считали, что нам нужно постараться хорошо расти, чтобы добиться хороших продаж, и тогда мы сможем добиться высокой оценки для привлечения капитала.

Однако чем быстрее мы растём, тем больше мы теряем, и наш денежный поток застревает. Если мы сосредоточимся на удовлетворенности клиентов, нам придётся вкладывать значительные средства в системы и услуги. Эти инвестиции огромны, и небольшой компании это не по силам…

Поэтому важно, чтобы акционеры и руководство пришли к единому мнению о том, что является главным приоритетом. Тогда любой выбор станет проще. Для меня это также урок, потому что на самом деле нет ни курса MBA, ни человека, который мог бы научить вас всему этому, можно только постепенно учиться самостоятельно.

Насколько далеко продвинулась компания OnPoint в достижении своей цели стать поставщиком услуг поддержки электронной коммерции №1 в Юго-Восточной Азии, и планирует ли она стать «единорогом»?

На самом деле, OnPoint пока не продвинулся далеко. В 2023 году OnPoint сосредоточится на вьетнамском рынке. Говоря о целях, помимо традиционных платформ электронной коммерции, OnPoint также хочет стать лидером на платформах электронной коммерции в социальных сетях, таких как TikTok Shop, Facebook...

В то же время OnPoint ищет возможности инвестирования и сотрудничества с компаниями, занимающимися электронной коммерцией, в других странах. OnPoint хочет сотрудничать с ними для предоставления услуг или инвестирования в них с целью расширения на другие рынки. Однако мы всё ещё ждём более подходящего момента для принятия решения об инвестировании.

Создавая стартап, все хотят стать «единорогом». Однако для меня стать «единорогом» — это всего лишь этап, а не конечная цель.

Что касается видения, я часто думаю: если я привлек 200 брендов, могу ли я увеличить это число до 600? Или, если сейчас я обслуживаю 20 миллионов клиентов во Вьетнаме, то в будущем я хочу обслуживать 100 миллионов клиентов в Юго-Восточной Азии...

С такими целями я нахожу их гораздо более значимыми и мотивирующими, чем достижение статуса «единорога» или миллиардного дохода. На мой взгляд, миллиардный капитал — это всего лишь рубеж, достигнутый в определённый момент, поскольку оценка компании будет меняться в зависимости от ситуации на фондовом рынке. Лично я и OnPoint будем больше концентрироваться на тех ценностях, которые мы создаём.

Что касается будущих амбиций, OnPoint рассчитывает провести IPO за рубежом с очень высокой оценкой. Я думаю, что нынешние инвесторы захотят того же. Никто не хочет тратить 50 миллионов долларов, чтобы получить всего 200-300 миллионов в будущем.

Как заядлый бегун, что вас интересует между участием в марафонах и управлением стартапом?

На самом деле я считаю, что марафоны помогают мне стать более внимательным, мыслить яснее, соблюдать высокую дисциплину на работе, улучшать здоровье и оказывать положительное влияние на мою работу.

В частности, марафоны научили меня принимать неудачи. В частности, я регулярно отслеживаю результаты и учусь постепенно принимать неудачи. Важно то, что я извлекаю из них уроки и понимаю, что делать, чтобы в следующий раз добиться большего. То же самое и в бизнесе: всегда нужно ставить ежемесячные, квартальные и годовые цели. Завершив кампанию, проанализируйте все результаты, осмыслите их и извлеките из них уроки.

Благодаря этому я многому научился, пробежав марафон ради стартапа. Что марафон, что бизнес — это одно и то же: спешка — источник напрасных трат. Если пропускать этапы, не иметь прочной основы, не иметь метода, то быстро двигаться можно лишь какое-то время, но не достичь устойчивого развития.

В бизнесе без прочного фундамента всё равно что строить замок на песке. В марафоне или запуске стартапа всегда есть моменты спринта, но в большинстве случаев это длительная, длительная пробежка.

Природа стартапа предполагает многолетнюю деятельность, около 10–15 лет. Поэтому период развития стартапа очень долгий. Если постоянно бежать спринт, невозможно добиться значительного роста в долгосрочной перспективе. Чтобы бежать долго, нужна выносливость.

По данным CafeF/Market Life

Vietnamnet.vn

источник