1. Обзор теорий трудовой мотивации
1.1. Группа теорий содержания труда описывает мотивированное поведение как усилия индивидов, направленные на достижение результатов для удовлетворения своих потребностей. Согласно Абрахаму Маслоу (1943), у каждого человека есть иерархия потребностей, расположенных в порядке возрастания: от физиологических (базовых) потребностей к безопасности, социальным связям, уважению и самореализации своих идеалов. Основываясь на этих принципах, Клейтон Альдерфер построил теорию ERG (1969), упростив её до трёх групп потребностей: существования, связей и продвижения. Кроме того, теория потребностей, достигнутых на основе личного опыта, Дэвида Макклелланда (1961) разделила потребности на следующие типы: достижения, аффилиации и власти.
Двухфакторная теория Герцберга (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959; Herzberg, 1965) включает две группы: 1) Гигиенические факторы относятся к аспектам и контекстам работы, таким как режим, политика, механизмы контроля, условия труда, заработная плата, безопасность и страхование. Несоблюдение этих факторов может привести к неудовлетворенности работой; 2) Факторы, которые действительно мотивируют работу, – это внутренние факторы самой работы, включая: способность выполнять задачи, признание достижений, осмысленность работы и возможности карьерного роста, а также развитие знаний, навыков и ценностей сотрудников.
Согласно этой модели, характеристики работы являются основой внутренней мотивации сотрудников. Данная модель предлагает пять основных характеристик работы, которые оказывают мотивирующее воздействие: использование различных навыков; чёткое понимание своей работы; осмысленность работы; определённый уровень автономии; постоянное получение обратной связи в процессе выполнения работы.
1.2. Процессуальные теории мотивации, развивавшиеся с середины 1960-х годов, рассматривают мотивацию как рациональный процесс, объясняющий поведение людей. Эта группа теорий рассматривает психологические процессы как ключ к пониманию мотивации сотрудников.
Согласно теории справедливости Джона Стейси Адамса (1965), сотрудники склонны сравнивать свой вклад (знания, навыки, опыт, усилия и т. д.), который они вносят в организацию, с результатами работы и получаемыми выгодами (отношением, вознаграждением и т. д.), а также сравнивать своё отношение с отношением коллег в организации, формируя таким образом своё восприятие справедливого отношения. Если они считают, что оценка, признание, распределение выгод и создание условий для развития несправедливы, у них будут негативные мысли, поведение и потеря мотивации.
Теория ожиданий Виктора Врума (1964) предложила три фактора, определяющих мотивацию сотрудников: 1) Ожидание: вера в то, что усилия человека принесут успех; 2) Инструментальность: вера в то, что хорошая работа станет средством, ведущим к соответствующему отношению и вознаграждению; 3) Ценность: их восприятие важности вознаграждений для эффективности работы. Сотрудники мотивированы, когда верят, что их усилия приведут к лучшим результатам, что их работа принесёт соответствующее вознаграждение, и что вознаграждение имеет смысл и соответствует их личным целям и ожиданиям.
Теория усиления мотивации на рабочем месте была разработана на основе теории оперантного обусловливания Скиннера (1953), которая изучает индивидуальное поведение и его последствия. Она предполагает, что люди склонны повторять поведение, приводящее к положительным результатам, и не повторять поведение, приводящее к отрицательным последствиям. Руководителям необходимо своевременно поощрять и поощрять позитивное поведение, одновременно устраняя стимулы для негативного.
1.3. Теория мотивации к служению обществу (возникла в 1980-х годах) как ответ на некоторые положения движения «Новый государственный менеджмент» (НГМ), распространявшегося в то время во многих областях, где рыночные механизмы, такие как оплата труда по результатам, применялись к государственной деятельности. Перри и Уайз (1990) утверждали, что внутренняя мотивация и альтруистическая мотивация являются основными мотивационными факторами для государственных служащих. Эти исследователи утверждали, что прямые экономические выгоды менее важны для государственных служащих, чем для их коллег в частном секторе; мотивация и энтузиазм к служению обществу проистекают из благих намерений, ради благополучия общества.
Факторами мотивации в государственном секторе являются сострадание и преданность делу при участии в планировании и реализации государственной политики; значимая работа на благо сообщества, общества и даже на уровне международного развития; возможности для обучения, развития и получения положительных отзывов; четкие рабочие цели, близкие отношения, соответствующее обращение и вознаграждение.
2. Некоторые новые моменты в недавних исследованиях мотивации в государственном секторе
Трудовая мотивация – это случайный феномен, на который по-разному влияют разная социальная среда и семейное происхождение. Сотрудники, работающие в одной и той же рабочей среде, в одинаковых условиях, могут иметь разный уровень мотивации. Для конкретного человека эндогенные и экзогенные факторы также оказывают определённое влияние на разных этапах трудового процесса. Однако следующие факторы связаны с мотивацией на рабочем месте: стиль руководства, система вознаграждения, организационный климат, структура (характеристики) работы и условия труда.
2.1. Стиль руководства
Уместность того или иного стиля лидерства зависит от миссии, видения, целей организации, её сотрудников и внешней среды. Поэтому руководители должны использовать разные типы лидерства в разных ситуациях, подходящие для разных групп сотрудников в разнообразном коллективе. Чтобы построить доверие и мотивировать сотрудников, руководители должны демонстрировать этичное поведение, придерживаться высочайших стандартов честности и заботиться о развитии сотрудников. Никто не может требовать от других людей отношения, поведения, преданности делу и организационной приверженности, которые сам руководитель не демонстрирует. Лидерство посредством примера тесно связано с мотивацией сотрудников.
2.2. Система вознаграждений и стимулов
Системы вознаграждения часто занимают центральное место в теоретических концепциях. Во многих странах системы вознаграждения формально отражены в системах оценки эффективности работы, а также в планах личного развития или карьерного роста государственных служащих. Однако системы оценки эффективности работы могут демотивировать, если сотрудники воспринимают ожидаемые положительные эффекты системы как нереалистичные или не оказывающие существенного влияния на их карьерный рост.
2.3. Организационная атмосфера
Организационный климат включает в себя аспекты рабочей среды, которые сотрудники могут воспринимать напрямую и косвенно и которые влияют на их мотивацию и поведение (Кьявенато, 2014). К элементам организационного климата относятся организационная структура, стиль руководства, особенности организации труда, системы управления охраной труда и техникой безопасности, возможности для личностного развития, управление знаниями, принципы, ценности и этичное поведение. Положительный организационный климат создает удовлетворённость на рабочем месте, ориентирован на человека, учитывает многообразие рабочей силы и поощряет сотрудников к самостоятельности, инновационному развитию и полному раскрытию своего потенциала на всех этапах трудовой деятельности.
2.4. Структура (характеристики) работы
Структура работы включает в себя характерные элементы работы, которые указаны в профиле, описывающем конкретные задачи, которые необходимо выполнять, а также навыки, опыт, способности и личностные качества, которыми должен обладать сотрудник. Этот профиль также описывает организационную структуру и взаимосвязь данной работы с другими должностями и видами деятельности. Помимо факторов, связанных с поддержанием работы, или материальных факторов, эндогенным мотиватором, создающим интерес к работе, является содержание работы. Содержание работы также является ключевым элементом теории модели характеристик работы, которая включает пять факторов, оказывающих особенно важное влияние на психологическое состояние сотрудников, определяя их производительность труда.
2.5 Условия труда
Условия труда – это физическая и психологическая среда, которая способствует более эффективному выполнению работы, а её отсутствие может привести к неудовлетворенности работой. Условия труда можно рассматривать как внешний фактор мотивации. В частности, условия труда часто регулируются нормативными актами, в основном в рамках трудового права.
3. Некоторые выводы для разработки политики мотивации труда в государственном секторе
Наибольшую мотивацию работников государственного сектора обеспечивают лидерство, баланс между работой и личной жизнью, рабочая среда, содержание работы, гарантии и стабильность, непрерывное обучение, перспективы карьерного роста, самостоятельность в работе, понимание смысла достижений, льготы и вознаграждение (EUPAN, 2020). Основываясь на результатах исследований и практическом опыте, упомянутом выше, можно предложить следующие решения и политику мотивации работников государственного сектора:
Во-первых, создайте общую систему компенсаций, включая внутренние и внешние пакеты поощрений, связанные с процессом управления выполнением работ .
Исследования и опросы показали, что уровень усилий, прилагаемых сотрудником в своей работе, зависит от таких факторов, как личностные качества, личные обстоятельства и степень привлекательности данного сотрудника как для эндогенных, так и для экзогенных факторов. В то время как сотрудники, работающие в государственном секторе развитых стран, больше внимания уделяют эндогенным мотивационным факторам, в некоторых развивающихся странах внешние стимулы, такие как заработная плата, жилье и пенсионное обеспечение, играют ключевую роль в их стремлении к работе в государственном секторе и сохранению этой должности. Внешние стимулы являются мощным мотиватором для достижения высоких результатов для сотрудников, работающих в сложных условиях и с низкой заработной платой. Однако многие сотрудники, несмотря на сложные условия, стремятся вносить свой вклад, когда их уважает общество и мотивирует профессиональная гордость.
Люди с сильной мотивацией служить государству, как правило, остаются на государственной службе в течение длительного времени и показывают высокие результаты. Однако нельзя сказать, что все сотрудники государственного сектора мотивированы работать на общее благо. На самом деле, они мотивированы как внутренней, так и внешней мотивацией, как финансовыми, так и нефинансовыми стимулами. Лидерство, развитие личной карьеры, оплата труда и организация труда являются самыми сильными мотиваторами. Из них оплата труда (такая как заработная плата, бонусы, медицинская страховка, система социального обеспечения, надбавки, субсидии и другие льготы) не является основным фактором, определяющим мотивацию сотрудников государственного сектора, как в некоторых отраслях. Однако оплата труда может стать фактором, снижающим мотивацию сотрудников, если сотрудники не воспринимают ее как справедливую или соответствующую их приверженности или уровню ответственности или вклада. Новые формы организации труда, такие как модели совместной работы в офисе, методы удаленной работы или развитие личных карьерных путей (включая развитие профессиональных навыков и руководящих и управленческих должностей), оценка и признание достижений сотрудников и некоторые другие субъективные факторы, помогающие сбалансировать работу и личную жизнь, являются основными мотивирующими факторами в государственном секторе.
Во-вторых, внедрить гибкую модель работы, обеспечивающую баланс между работой и семейной жизнью, подходящую для целевых групп по полу, возрасту, отрасли и т. д.
Что касается рабочего времени, многие сотрудники хотят совмещать удалённую работу в некоторые дни с работой непосредственно в офисе в остальные дни недели. Что касается места работы, некоторые организации применяют модель «третьего места» (другая рабочая среда, не дома и не в офисе). Благодаря мерам по предотвращению и борьбе с пандемиями, такими как COVID-19, удалённая (онлайн) работа стала новой привычной формой работы, которая защищает здоровье сотрудников и обеспечивает функционирование организации, помогает сбалансировать работу и личную жизнь, эффективно использовать свободное время и сокращать ненужные поездки. Однако многие сотрудники надеются, что в будущем организации будут внедрять инновационные методы работы, продвигать применение цифровых технологий и создавать рабочие места, которые можно выполнять удалённо, рассматривая это как долгосрочное решение для внедрения гибкой модели работы, а не как временное, как сейчас. Правительства многих стран внедрили специальные политики для создания комфортных рабочих мест, пилотного внедрения гибких моделей работы и развития необходимых навыков в контексте цифровой трансформации.
В-третьих, сосредоточьтесь на планировании и управлении цифровыми человеческими ресурсами для мотивации и эффективного использования рабочей силы .
В современных условиях стремительного развития многие страны исследуют и применяют модель контрактов, объединяющих человека и автоматизацию, чтобы способствовать разработке эффективных стратегий привлечения, удержания и развития талантов в соответствии с целями организации. Интеграция инструментов автоматизации позволяет организациям создавать резонансное партнерство, развивать человеческие возможности, оптимизировать рабочие процессы и сокращать количество ошибок, тем самым повышая мотивацию сотрудников, особенно молодого поколения, используя цифровые технологии и искусственный интеллект для концентрации на основной работе и перекладывая административные функции на роботов.
В-четвертых, сосредоточьтесь на принципе управления заслугами и многообразием при подборе, использовании и развитии сотрудников .
Во многих странах применяется гибридный подход, сочетающий преимущества как карьерно-ориентированной, так и позиционно-ориентированной моделей государственной службы. Они разрабатывают должности и рабочие места с учётом «открытого» процесса найма, привлекая высококвалифицированные кадры из других стран, из негосударственного сектора, для назначения на конкретные должности или должности, требующие глубоких знаний, вплоть до должностей среднего и высшего уровня, званий и рангов. Подбор, использование, обращение, вознаграждение и развитие сотрудников основаны на качествах и способностях, связанных с работой, что позволяет устранить предрассудки по поводу расы, этнической принадлежности, пола, класса, происхождения, возраста, а также предотвратить предвзятость и негативное влияние близких отношений, тем самым побуждая сотрудников к самоотверженному труду, стремлению к выполнению задач с высокой эффективностью.
В-пятых, уделите внимание планированию преемственности, чтобы гарантировать бесперебойную работу организации.
Организации должны быть хорошо подготовлены к содействию профессиональному росту и развитию всех сотрудников, а не только тех, кто занимает руководящие и управленческие должности. Эффективное развитие карьеры оказывает значительное влияние на качество работы сотрудников. Этот процесс включает в себя профессиональное развитие и продвижение по службе посредством смены работы, что приводит к более высоким этапам (ступеням) на пути личностного развития или к расширению сферы деятельности, сопровождающемуся расширением прав, полномочий, обязанностей и ответственности. Во многих странах особое внимание уделяется планированию и развитию молодых талантов на государственной службе, что связано с различными формами обучения и развития. Выбор метода зависит от требований должности, уровня подготовки (знаний, опыта) сотрудника и целей организации.
В-шестых, обратите внимание на внедрение управления жизненным циклом работы и оценку заслуг пожилых сотрудников .
Многие администрации проводят последовательную политику в отношении карьерного роста госслужащих старшего возраста на каждом этапе их карьеры. Это не только демонстрирует их ценность, отмечает их достижения и ценит их опыт, но и вдохновляет и передает ценные знания из поколения в поколение. Молодые госслужащие обретают уверенность и мотивацию к достижению целей, видя постоянное внимание и надлежащее отношение организации к планам планирования и развития предыдущего поколения.
В-седьмых, создать культуру непрерывного обучения, улучшить общественную этику, содействовать обучению и развитию на всех этапах управления человеческими ресурсами.
Это непрерывный процесс, направленный на повышение эффективности работы отдельных лиц и организаций, содействие профессиональному развитию, адаптацию к изменениям в технологиях и условиях труда, а также на укрепление престижа и положительного имиджа государственных органов и государственных служащих. Эта работа направлена не только на развитие знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, но и на улучшение отношения государственных служащих к государственной службе, укрепление командного духа, воспитание честности и подчёркивание образцовой роли государственных служащих в руководстве и управлении.
Ссылки:
1. Мотивация государственных служащих в центральных и федеральных органах государственного управления ЕС. Исследовательский подход. 2021 Португалия. ЕС. Июнь 2021 г.
2. https://tcnn.vn/news/category/1010094/Tu-dien-Hanh-chinh-mo.html
3. https://www.quanlynhanuoc.vn/2022/04/23/dong-luc-lam-viec-va-dai-ngo-khen-thuong/.
4. https:///tintuc/Pages/lists.aspx?ItemID=42428
Доктор Фам Дык Тоан — заместитель начальника Центрального совета по соревнованиям и вознаграждениям Министерства внутренних дел
Hoang Huu Lam - Журнал государственной организации
Статья опубликована в журнале «State Organization Magazine», выпуск за октябрь 2024 г.
Источник: https://moha.gov.vn/tintuc/Pages/danh-sach-tin-noi-bat.aspx?ItemID=56465
Комментарий (0)