التجارب الدولية بشأن تحفيز العمل في القطاع العام وبعض الآثار السياسية

[إعلان 1]

1. نظرة عامة على نظريات تحفيز العمل

١.١. تصف مجموعة النظريات المتعلقة بمحتوى العمل السلوكَ المُحفَّز بأنه جهود الأفراد، سعيًا لتحقيق نتائج تُلبِّي احتياجاتهم. ووفقًا لأبراهام ماسلو (١٩٤٣)، لكلِّ فرد هرمٌ من الاحتياجات مُرتَّبٌ تصاعديًا، بدءًا من الاحتياجات الفسيولوجية (الاحتياجات الأساسية) وصولًا إلى الأمان، والعلاقات الاجتماعية، والاحترام، وتحقيق الذات. واستنادًا إلى هذه المبادئ، بنى كلايتون ألدرفر نظرية ERG (١٩٦٩)، مُبسِّطًا إياها إلى ثلاث مجموعات من الاحتياجات: الوجود، والتواصل، والترقية. بالإضافة إلى ذلك، قسَّمت نظرية الاحتياجات المُستقاة من التجارب الشخصية لديفيد ماكليلاند (١٩٦١) أنواع الاحتياجات إلى: الإنجاز، والانتماء، والسلطة.

تتضمن نظرية هيرزبرغ ذات العاملين (هيرزبرغ، ماوسنر وسنايدرمان، ١٩٥٩؛ هيرزبرغ ١٩٦٥) مجموعتين: ١) عوامل النظافة تشير إلى جوانب وسياقات العمل، مثل الأنظمة والسياسات وآليات الإشراف وظروف العمل والأجور والسلامة والتأمين. إذا لم تُلبَّ هذه العوامل، فقد يؤدي ذلك إلى عدم الرضا في العمل؛ ٢) العوامل التي تُحفِّز العمل حقًا هي عوامل داخلية في العمل نفسه، وتشمل: القدرة على إنجاز المهام، وتقدير الإنجازات، والعمل الهادف، ومساحة للتقدم الوظيفي، بالإضافة إلى تعزيز معارف الموظفين ومهاراتهم وقيمهم.

وفقًا لنظرية النموذج، تُعدّ خصائص الوظيفة العنصر الأساسي الذي يُولّد الدافع الداخلي للموظفين. يقترح هذا النموذج خمس خصائص وظيفية أساسية تُحفّز الموظفين، وهي: استخدام مهارات مُتنوّعة؛ وضوح هوية العمل؛ العمل الهادف؛ امتلاك مستوى مُعيّن من الاستقلالية؛ وتلقي الملاحظات باستمرار أثناء أداء العمل.

١.٢. تُعتبر نظريات التحفيز القائمة على العمليات، والتي تطورت منذ منتصف ستينيات القرن الماضي، التحفيز عمليةً عقلانيةً تُفسر سلوكيات الأفراد. وتدرس هذه المجموعة من النظريات العمليات النفسية كمفتاح لفهم دوافع الموظفين.

وفقًا لنظرية المساواة لجون ستايسي آدامز (1965)، يميل الموظفون إلى مقارنة مساهماتهم (المعرفة، المهارات، الخبرة، الجهد...) التي يقدمونها للمنظمة بنتائج العمل والمزايا التي يحصلون عليها (المعاملة، المكافآت...)، بالإضافة إلى مقارنة نسبتهم مع نسبة زملائهم في المنظمة لتشكيل تصورهم للمعاملة العادلة. سيُصابون بأفكار وسلوكيات سلبية، وسيفقدون دافعيتهم إذا ما شعروا بأن التقييم والتقدير وتوزيع المزايا وتهيئة ظروف التطوير غير عادلة.

اقترحت نظرية التوقعات التي وضعها فيكتور فروم (1964) ثلاثة عوامل تحدد دوافع الموظفين: 1) التوقعات: الاعتقاد بأن جهود الفرد ستجلب النجاح؛ 2) الوسيلة: الاعتقاد بأن الأداء الجيد سيكون الوسيلة المؤدية إلى المعاملة والمكافآت المناسبة؛ 3) القيمة: إدراكهم لأهمية المكافآت في أدائهم. يشعر الموظفون بالتحفيز عندما يعتقدون أن جهودهم ستؤدي إلى نتائج أفضل، وأن أداءهم سيؤدي إلى مكافآت مناسبة، وأن هذه المكافآت مجدية ومتوافقة مع أهدافهم وتوقعاتهم الشخصية.

طُوّرت نظرية تعزيز الدافعية في مكان العمل من نظرية التكييف الإجرائي لسكينر (1953)، التي تدرس سلوك الفرد وعواقبه، وتشير إلى أن الأفراد يميلون إلى تكرار السلوكيات التي تُنتج نتائج إيجابية، بدلاً من تكرار السلوكيات التي تُنتج عواقب سلبية. ويتعين على القادة مكافأة السلوكيات الإيجابية على الفور، مع إزالة حوافز السلوكيات السلبية.

١.٣. ظهرت نظرية تحفيز الخدمة العامة (في ثمانينيات القرن الماضي) استجابةً لبعض بنود حركة الإدارة العامة الجديدة (NPM) التي انتشرت في العديد من المجالات آنذاك، والتي طُبقت فيها آليات السوق، مثل نظام الأجور القائم على الأداء، على الأنشطة العامة. جادل بيري ووايز (١٩٩٠) بأن الدافع الداخلي والدافع الإيثاري هما العاملان التحفيزيان الرئيسيان لموظفي القطاع العام. وجادل هذان الباحثان بأن المنافع الاقتصادية المباشرة كانت أقل أهمية لموظفي القطاع العام مقارنةً بنظرائهم في القطاع الخاص؛ إذ إن الدافع والحماس للخدمة العامة نابعان من غايات نبيلة، من أجل سعادة المجتمع.

وتشمل العوامل المحفزة في القطاع العام التعاطف والتفاني في المشاركة في تخطيط وتنفيذ السياسات العامة؛ والعمل الهادف في خدمة المجتمع، والمجتمع، وحتى على مستوى التنمية الدولية؛ وفرص التدريب والتطوير والحصول على ردود فعل إيجابية؛ وأهداف العمل الواضحة، والعلاقات الوثيقة، والمعاملة المناسبة والمكافآت.

2. بعض النقاط الجديدة في الدراسات الحديثة حول التحفيز في القطاع العام

الدافع للعمل ظاهرة عشوائية، تتأثر باختلاف البيئات الاجتماعية والخلفيات العائلية. قد تختلف مستويات الدافعية لدى الموظفين في بيئة العمل نفسها، وفي ظل الظروف نفسها. كما تؤثر العوامل الداخلية والخارجية على الفرد بشكل أو بآخر في مراحل مختلفة من عملية العمل. ومع ذلك، ترتبط العوامل التالية بالدافعية في مكان العمل: أسلوب القيادة، ونظام المكافآت، والمناخ التنظيمي، وهيكل (خصائص) الوظيفة، وظروف العمل.

2.1. أسلوب القيادة

تعتمد ملاءمة أي أسلوب قيادة على رسالة المؤسسة ورؤيتها وأهدافها وأفرادها وبيئتها الخارجية. لذلك، يجب على المديرين استخدام أنواع مختلفة من القيادة في مختلف المواقف، بما يتناسب مع مختلف فئات الموظفين في بيئة عمل متنوعة. لبناء الثقة وتحفيز الموظفين، يجب على القادة التحلي بالسلوك الأخلاقي، وممارسة أعلى معايير النزاهة، والاهتمام بتطويرهم. لا يمكن لأحد أن يطلب من الآخرين سلوكيات وسلوكيات وتفانيًا والتزامًا تنظيميًا لا يلتزم به القائد نفسه. ترتبط القيادة بالقدوة ارتباطًا وثيقًا بتحفيز الموظفين.

2.2. نظام المكافآت والحوافز

غالبًا ما تحتل أنظمة المكافآت مكانةً محوريةً في الأطر النظرية. في العديد من الدول، تُدرج هذه الأنظمة رسميًا في أنظمة تقييم الأداء وخطط التطوير الشخصي أو المسارات المهنية لموظفي الخدمة المدنية. ومع ذلك، قد تُثبط أنظمة تقييم الأداء عزيمة الموظفين إذا اعتبروا الآثار الإيجابية المتوقعة للنظام غير واقعية أو ذات تأثير ضئيل على مساراتهم المهنية.

2.3. الجو التنظيمي

يشمل المناخ التنظيمي جوانب بيئة العمل التي يدركها الموظفون بشكل مباشر وغير مباشر، والتي تؤثر على دوافعهم وسلوكهم (شيافيناتو، ٢٠١٤). وتشمل عناصر المناخ التنظيمي الهيكل التنظيمي، وأسلوب القيادة، وخصائص تصميم الوظائف، وأنظمة إدارة الصحة والسلامة، وفرص التطوير الشخصي، وإدارة المعرفة، والمبادئ والقيم، والسلوك الأخلاقي. يُعزز المناخ التنظيمي الإيجابي الرضا في مكان العمل، ويركز على الأفراد، ويحتضن تنوع القوى العاملة، ويشجع الموظفين على الاستقلالية والابتكار، وتطوير كامل إمكاناتهم في جميع مراحل حياتهم العملية.

2.4. هيكل (خصائص) العمل

يتضمن هيكل الوظيفة خصائصها المميزة، والمحددة في ملف تعريفي يصف المهام المحددة المطلوب أداؤها، بالإضافة إلى المهارات والخبرات والقدرات والسمات الشخصية التي يجب أن يتمتع بها الموظفون. ويشير هذا الملف التعريفي أيضًا إلى الهيكل التنظيمي وعلاقة الوظيفة بالمناصب والوظائف الأخرى. بالإضافة إلى عوامل الاستمرارية أو العوامل المادية، يُعد محتوى الوظيفة حافزًا داخليًا، يُثير الحماس تجاهها. كما يُعد محتوى الوظيفة عنصرًا أساسيًا في نظرية نموذج خصائص الوظيفة، حيث يتضمن خمسة عوامل تؤثر بشكل بالغ على الحالة النفسية للموظفين، وتُحدد أدائهم في العمل.

2.5. ظروف العمل

تُشير ظروف العمل إلى البيئة المادية والنفسية التي تُساعد على تحسين سير العمل، والتي قد يُؤدي غيابها إلى عدم الرضا الوظيفي. وتُعتبر ظروف العمل عامل دافع خارجي. وبشكل خاص، غالبًا ما تُنظم ظروف العمل في وثائق قانونية، غالبًا في إطار قانون العمل.

3. بعض الآثار المترتبة على تطوير السياسات المتعلقة بتحفيز العمل في القطاع العام

ينبع أعلى دافع لموظفي القطاع العام من القيادة، والتوازن بين العمل والحياة، وبيئة العمل، ومحتوى الوظيفة، والأمن والاستقرار الوظيفي، والتعلم مدى الحياة، وآفاق التطور المهني، والاستقلالية في العمل، ومعنى الإنجاز، والمزايا والأجور (EUPAN 2020). بناءً على نتائج البحث والخبرة العملية المذكورة أعلاه، يمكن اقتراح بعض الحلول والسياسات لتحفيز الموظفين في القطاع العام على النحو التالي:

أولاً، بناء نظام تعويضات إجمالي، بما في ذلك حزم الحوافز الداخلية والخارجية، المرتبطة بعملية إدارة تنفيذ العمل .

أظهرت الدراسات والاستطلاعات أن مستوى الجهد الذي يبذله الموظف في عمله يعتمد على عوامل مثل سمات الشخصية، والظروف الشخصية، ومستوى الانجذاب الداخلي والخارجي إليه. وبينما يولي الموظفون العاملون في القطاع العام في الدول المتقدمة اهتمامًا أكبر للعوامل التحفيزية الداخلية، تلعب الحوافز الخارجية، كالراتب والسكن وأنظمة التقاعد، في بعض الدول النامية، دورًا رئيسيًا في تشجيعهم على الانضمام إلى القطاع العام والبقاء فيه. وتُعد الحوافز الخارجية حافزًا قويًا لتحقيق أداء عالٍ للموظفين في ظل ظروف صعبة ورواتب منخفضة. ومع ذلك، لا يزال العديد من الموظفين، على الرغم من هذه الظروف الصعبة، يطمحون إلى المساهمة عندما يحظون باحترام المجتمع ويدفعهم الفخر المهني.

يميل الأشخاص ذوو الدافع القوي لخدمة الخدمة العامة إلى البقاء في الخدمة العامة لفترات طويلة وتحقيق أداء عالٍ. ومع ذلك، لا يمكن القول إن جميع موظفي القطاع العام لديهم دافع للعمل من أجل الصالح العام. في الواقع، يتم حفزهم من خلال دوافع داخلية وخارجية، من خلال حوافز مالية وغير مالية. القيادة والتطوير المهني الشخصي والأجور وتنظيم العمل هي أقوى الدوافع. من بين هذه الدوافع، لا يُعد الأجر (مثل الراتب والمكافآت والتأمين الصحي ونظام الرعاية الاجتماعية والبدلات والإعانات والمزايا الأخرى) المحدد الرئيسي لتحفيز موظفي القطاع العام كما هو الحال في بعض القطاعات. ومع ذلك، يمكن أن يصبح الأجر عاملاً يقلل من تحفيز الموظفين إذا لم يرهم أنه عادل أو مناسب لالتزامهم أو مستوى مسؤوليتهم أو مساهمتهم. وتعتبر الأشكال الجديدة لتنظيم العمل مثل نماذج المكاتب التعاونية، وأساليب العمل عن بعد، أو تطوير المسارات المهنية الشخصية (بما في ذلك تطوير المهارات المهنية ومناصب القيادة والإدارة)، وتقدير إنجازات الموظفين والاعتراف بها، وبعض العوامل الذاتية الأخرى التي تساعد على تحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية، عوامل تحفيزية رئيسية في القطاع العام.

ثانياً، تنفيذ نموذج عمل مرن، يضمن التوازن بين العمل والحياة الأسرية، ويكون مناسباً للفئات المستهدفة حسب الجنس والعمر والصناعة، وما إلى ذلك.

فيما يتعلق بساعات العمل، يرغب العديد من الموظفين في الجمع بين العمل عن بُعد في بعض الأيام والعمل مباشرةً من المكتب في بقية أيام الأسبوع. أما فيما يتعلق بموقع العمل، فتُطبّق بعض المؤسسات نموذج "المكان الثالث" (بيئة عمل مختلفة، ليست في المنزل أو المكتب). ومن خلال تدابير الوقاية من الأوبئة ومكافحتها، مثل كوفيد-19، تبيّن أن العمل عن بُعد (عبر الإنترنت) أصبح نمطًا جديدًا للعمل، إذ يحمي صحة الموظفين ويضمن سير عمل المؤسسة، ويساعد على تحقيق التوازن بين العمل والحياة الأسرية، ويستغل وقت الفراغ بفعالية، ويقلل من السفر غير الضروري. ومع ذلك، يأمل العديد من الموظفين أن تُطوّر المؤسسات في المستقبل أساليب عمل جديدة، وتشجع على تطبيق التكنولوجيا الرقمية ، وتُصمّم وظائف يُمكن إنجازها عن بُعد، معتبرين ذلك حلاً طويل الأمد لتطبيق نموذج عمل مرن، بدلاً من كونه حلاً مؤقتًا كما هو الحال الآن. وقد طبّقت حكومات العديد من الدول سياسات مُحدّدة لخلق أماكن عمل جيدة، وتجريب نماذج عمل مرنة، وتزويد المهارات اللازمة في سياق التحوّل الرقمي.

ثالثا، التركيز على تخطيط وإدارة الموارد البشرية الرقمية لتحفيز القوى العاملة والاستفادة منها بشكل فعال .

في ظل بيئة اليوم سريعة التطور، تُجري العديد من الدول أبحاثًا وتطبيقات لنموذج عقود العمل القائمة على الأتمتة البشرية، وذلك لتسهيل وضع استراتيجيات مناسبة لجذب الكفاءات والاحتفاظ بها وتطويرها بما يتماشى مع أهداف المؤسسة. ومن خلال دمج أدوات الأتمتة، تُنشئ المؤسسات شراكات فعّالة، وتُعزز القدرات البشرية، وتُساعد على تبسيط سير العمل، وتقليل الأخطاء؛ مما يُعزز تحفيز الموظفين، وخاصةً جيل الشباب، عند استخدام التكنولوجيا الرقمية والذكاء الاصطناعي للتركيز على جوهر العمل، وتخصيص العمليات الإدارية للروبوتات.

رابعا، التركيز على مبدأ الجدارة وإدارة التنوع في توظيف واستخدام وتطوير الموظفين .

تطبق العديد من الدول نهجًا هجينًا، مستفيدةً من نقاط قوة كلٍّ من نموذجي الخدمة المدنية الموجهين نحو المسار المهني والوظيفي. تُصمّم هذه الدول الوظائف والمناصب لخدمة عملية التوظيف المفتوحة، مستقطبةً كفاءات بشرية عالية الجودة من خارج المجتمع، من قطاعات غير حكومية، لتعيينها في مناصب محددة، أو مناصب تتطلب خبرة واسعة، حتى في المناصب والرتب والدرجات المتوسطة والعالية. ويعتمد توظيف الموظفين واستخدامهم ومعاملتهم ومكافآتهم وتطويرهم على الصفات والقدرات المرتبطة بالوظيفة، مما يُزيل التحيزات المتعلقة بالعرق أو الإثنية أو الجنس أو الطبقة أو الخلفية أو العمر، أو يمنع التحيز والآثار السلبية للعلاقات الودية؛ مما يُشجع الموظفين على العمل بإخلاص، والسعي لإنجاز المهام بكفاءة عالية.

خامساً، الاهتمام بالتخطيط للخلافة لضمان استمرار عمل المنظمة بسلاسة ودون انقطاع.

يجب على المؤسسات أن تكون مستعدة جيدًا لتعزيز تقدم وتطور جميع الموظفين، وليس فقط من يشغلون مناصب قيادية وإدارية. للتطوير المهني الجيد تأثير كبير على جودة أداء الموظف. تشمل هذه العملية التطوير المهني والتقدم الوظيفي من خلال تغييرات وظيفية، مما يؤدي إلى مراحل أعلى في مسار التطوير الشخصي، أو توسيع نطاق العمل مصحوبًا بزيادة الحقوق والصلاحيات والالتزامات والمسؤوليات. تولي العديد من الدول اهتمامًا خاصًا لتخطيط وتطوير المواهب الشابة في الخدمة المدنية من خلال أشكال مختلفة من التدريب والتطوير. يعتمد اختيار المنهجية على متطلبات الوظيفة، وخلفية الموظف (المعرفة والخبرة)، وأهداف المؤسسة.

سادساً، الاهتمام بتطبيق إدارة دورة حياة العمل وتقدير الموظفين الأكبر سناً .

لدى العديد من الإدارات سياسات متسقة بشأن التطوير المهني لكبار موظفي الخدمة المدنية في كل مرحلة من مراحل حياتهم المهنية. هذا لا يُظهر قيمتهم ويُكرم إنجازاتهم ويُقدّر خبراتهم فحسب، بل يُلهم أيضًا ويُنقل المعرفة القيّمة بين الأجيال. سيشعر موظفو الخدمة المدنية الشباب بالثقة والدافعية للاجتهاد عندما يرون اهتمام المؤسسة الدائم وسلوكها السليم تجاه خطط التخطيط والتطوير للجيل السابق.

سابعاً، خلق ثقافة التعلم مدى الحياة، وتحسين الأخلاق العامة، وتعزيز التدريب والتطوير في كافة مراحل إدارة الموارد البشرية.

هذه عملية مستمرة لتحسين أداء الأفراد والمؤسسات، وتعزيز التطوير المهني، ومواكبة التغيرات التكنولوجية وظروف العمل، وبناء هيبة ومكانة مؤسسات الدولة وموظفيها، وتعزيز صورتها الإيجابية. ولا يقتصر هذا العمل على تزويد الموظفين بالمعرفة والمهارات اللازمة لتلبية متطلبات العمل، بل يُساعدهم أيضًا على تحسين سلوكهم تجاه الخدمة العامة، وتعزيز روح الفريق، وغرس النزاهة، وإبراز الدور القيادي والإدارةي المتميز لموظفي الخدمة المدنية.