Die Zukunft eines Familienunternehmens liegt in der Wahl des richtigen Zeitpunkts für den Generationswechsel. Die erste Generation (F1) muss eine Ausbildungsstrategie entwickeln und die zweite Generation (F2) möglichst bald begleiten.
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| Die Nachfolge in einem Familienunternehmen zu regeln, ist immer eine Herausforderung. Im Bild: Frau Vuu Le Quyen, eine erfolgreiche Nachfolgerin bei Biti's, während einer Mitarbeiterschulung. |
Die „Schlüsselhüter“ erben
Nguyen Doan San, stellvertretender Geschäftsführer der San Ha Company – einem Unternehmen, das sich auf die Herstellung und den Vertrieb sicherer Lebensmittel nach VietGAP-Standards spezialisiert hat –, hat die Nachfolge in der zweiten Generation (F2) des Familienunternehmens angetreten. Wie viele andere F2-Nachfolger in Unternehmerfamilien möchte er seine persönliche Rolle nicht in den Vordergrund stellen; vielmehr konzentriert er sich auf den Geschäftserfolg des Unternehmens und möchte seinen eigenen Wert unterstreichen.
Seinen Freunden und Geschäftspartnern gilt er als erfolgreicher Nachfolger von F2 im Familienunternehmen. Schon seit seiner Schulzeit stand für ihn fest, dass er später einmal in die Fußstapfen seiner Eltern treten und sie im Betrieb unterstützen würde. Nach seinem Finanzstudium in Australien kehrte er 2016 in seine Heimat zurück und wurde offiziell Mitglied des Unternehmens. Für ihn war die Arbeit im Familienbetrieb eine Selbstverständlichkeit. Um alle Abläufe kennenzulernen, begann er ganz einfach als Angestellter und durchlief anschließend verschiedene Positionen.
Laut einer Umfrage des vietnamesischen Industrie- und Handelsverbands (VCCI) werden Familienunternehmen in Vietnam bis 2023 70 % der landesweit 900.000 Unternehmen ausmachen. 58 % der Unternehmer sind über 50 Jahre alt, und 35 % von ihnen möchten frühzeitig in den Ruhestand gehen und einen Nachfolger finden. Allerdings gelingt die Übergabe in mehr als 40 % der Unternehmen nicht, weil kein geeigneter Nachfolger gefunden wird; in 60 % der Fälle liegt dies an mangelnder Kommunikation zwischen wichtigen Familienmitgliedern.
Die Familie hält stets zusammen, was für den jungen F2 eine günstige Voraussetzung ist, um sich schnell in die Arbeit einzuarbeiten. Im Unternehmen ist er für die technischen Investitionen in die Entwicklung der Produktlieferkette zuständig, während sein Bruder als stellvertretender Geschäftsführer die Geschäftsentwicklung und -erweiterung verantwortet. Beide tauschen sich regelmäßig über ihre Arbeit aus und unterstützen sich gegenseitig. Die Eltern der beiden stellvertretenden Geschäftsführer sind ebenfalls berufstätig, was die beiden Brüder zusätzlich anspornt, erfolgreich zu sein und das Unternehmen gemeinsam immer weiter zu stärken.
Ebenso ist Nguyen Van Manh, Generaldirektor der TNG Investment and Trading Joint Stock Company, der älteste Sohn des Vorsitzenden Nguyen Van Thoi und derzeitiger Generaldirektor, der für die Leitung des Textilbereichs des gesamten Konzerns verantwortlich ist. Manhs jüngerer Bruder, Nguyen Manh Linh, wurde mit der Entwicklung des Immobiliensektors bei der TNG Land Joint Stock Company (mit Kapital der TNG Investment and Trading Joint Stock Company) betraut.
Kürzlich begann TNG Land mit dem Bau des Sozialwohnungsbauprojekts Dai Thang Residential Area (Peace Village Urban Area) in Pho Yen ( Thai Nguyen ). TNG Land strebt zudem eine langfristige Entwicklung, eine stärkere Verbreitung des Projekts und einen Börsengang (IPO) mit Notierung der Aktien am Sekundärmarkt an.
Als Unternehmerin in achter Generation kehrte Vu Le Quyen – die älteste Tochter des Biti-Inhabers Vu Khai Thanh – nach ihrem Studium in Kanada im Jahr 2004 nach Vietnam zurück und übernahm die Position der stellvertretenden Generaldirektorin für Technologie und Geschäft bei Biti.
Vu Le Quyen übernahm 2018 offiziell die Geschäftsführung von Biti's von ihren Eltern und begann damit, den neuen Konsumtrend "Proudly made in Vietnam" mit dem Ziel, Asien zu erreichen, anzuführen.
Der Höhepunkt der Führungsübergabe bei Biti's liegt in der Marketingexpertise, die die Tochter der Familie Vu nach einem Auslandsstudium erworben hat. Ihr Geschäftsplan verfolgt das Ziel, die Marke Biti's den Kunden näherzubringen. Seit der Übernahme des Unternehmens von ihrem Vater hat Vu Le Quyen in allen Bereichen von Biti's beeindruckende Veränderungen bewirkt.
Zunächst modernisierte sie Biti's umfassend und positionierte die Sportschuhmarke Hunter als Marke für eine junge, dynamische Generation. Vu Le Quyens Beitrag zur Neuausrichtung von Biti's nach fast zehn Jahren des Vergessens zeigt sich in der Zusammenarbeit mit Son Tung M-TP. Erstmals ist die Marke Biti's in einem Musikvideo zu sehen und demonstriert damit den Mut einer jungen Unternehmerin, die mit großem Engagement die Dynamik und den modischen Stil eines Produkts im Vergleich zur Generation ihres Vaters steigern möchte.
Anschließend startete Biti's das Projekt "Schritt zur Sonne", das sich durch die Zusammenarbeit mit Miss H'Hen Niê als Markenbotschafterin an weibliche Kunden richtet.
Vu Le Quyens mutige Übernahme des Unternehmens schuf eine Eigenmarke, die junge Menschen anspricht und sich auf beliebte Schuhe konzentriert – ein Segment, das im Inland dem Trend zu Sport und Komfort stark und schnell wächst…
Insbesondere bei Kinderschuhprodukten kooperiert Biti's mutig mit internationalen Unternehmen wie Disney oder DC Comics und erwirbt Urheberrechte an Charakterbildern, um diese in seine Produkte zu integrieren.
Anstatt wie bisher über Agenten zu vertreiben, hat Vu Le Quyen landesweit eine Kette von Geschäften aufgebaut, die sich auf den Verkauf von Biti's-Produkten spezialisiert haben und die Produkte so in die Supermärkte integriert haben. Biti's hat außerdem die Kaufmöglichkeiten über Online-Plattformen wie Shopee, Lazada und Tiki erweitert.
In letzter Zeit trat Herr Bui Viet Quang, Generaldirektor der Song Hong Garment Joint Stock Company und Vertreter des Vorsitzenden Bui Duc Thinh (Herrn Quangs Vater), häufiger in Erscheinung. Auch Herr Dao Huu Duy Anh, Generaldirektor der Duc Giang Chemical Joint Stock Company (Sohn des Vorsitzenden Dao Huu Huyen), beeindruckte Aktionäre und Investoren mit seinen Qualifikationen.
In der Banken- und Immobilienbranche finden sich unter den nächsten Generationen Namen wie Do Quang Vinh, stellvertretender Vorstandsvorsitzender und stellvertretender Generaldirektor der SHB Bank (Sohn von Herrn Do Quang Hien, dem Vorsitzenden der SHB); Tran Hung Huy, Vorstandsvorsitzender der ACB Bank (Sohn von Herrn Tran Mong Hung, dem Gründer der ACB); Dang Hong Anh, Sohn von Herrn Dang Van Thanh (Vorsitzender der Thanh Thanh Cong Group)...
"Knoten" bei der Generationenübertragung
Die Ausbildung des Nachfolgers in vietnamesischen Familienunternehmen ist mittlerweile dringlich. In vielen Betrieben ist die Führungsgeneration in den Ruhestand getreten und hat die Verantwortung an die jüngere Generation abgegeben. Neue Gesichter, die sich nach und nach einen Namen machen und in der Gemeinschaft etablieren, sollen dem Unternehmen neuen Schwung und Kontinuität verleihen.
Die meisten F2-Mitarbeiter sind eher zurückhaltende Menschen, legen Wert auf Arbeitseffizienz, verfügen über gute Kenntnisse im Personalmanagement und in den auswärtigen Beziehungen und sind besonders sensibel für neue Geschäftstrends.
Allerdings gibt es nicht viele erfolgreiche Fälle von der Übernahme von Familienunternehmen durch Erben.
Laut Experten für Unternehmensführung stehen Familienunternehmen nicht nur in Vietnam, sondern weltweit vor Problemen bei der Nachfolgeregelung. In Vietnam gestaltet sich die Suche nach einem Nachfolger besonders schwierig, da die Nachfolgeregelung für viele Formel-1-Unternehmer kein Thema ist.
Herr Pham Dinh Doan, Vorsitzender der Phu Thai Holdings Group und Vorsitzender des Vietnam Family Business Council, teilte mit, dass Familienunternehmen in Vietnam vor Schwierigkeiten stehen, weil die F1-Generation über veraltetes Wissen verfügt und alt ist, dieses aber nicht an die nächste Generation weitergeben kann.
Herr Doan wies darauf hin, dass es noch immer Familienunternehmen gibt, die von sehr alten Geschäftsleuten geführt werden. Obwohl die meisten Familienunternehmen in Vietnam in die Ausbildung ihrer Kinder im Ausland investieren und ihnen so die bestmögliche Bildung ermöglichen, besteht ein Konflikt zwischen der ersten und zweiten Generation (F1 und F2) in der Unternehmensführung. Die F1-Generation trifft Entscheidungen oft eher individuell, während die F2-Generation professionell agiert und das Team besser integriert.
„Es gibt Unternehmer, die 65 Jahre alt sind und keine Nachfolgeregelung haben. Viele der Formel-1-Generationen, die ich kennengelernt habe, führen ihre Unternehmen immer noch auf Basis von Erfahrung, Familie, Beziehungen usw., weshalb die Formel-2-Generation nicht respektiert wird. Gleichzeitig misst die Formel-2-Generation der Erfahrung der Formel-1-Generation keine Bedeutung bei“, so Doan.
Auch Herr Tran Dinh Cuong, Vorsitzender von EY Vietnam, sagte, dass Familienunternehmen derzeit im Hinblick auf die digitale und ökologische Transformation unter großem Druck stünden, aber jede Generation habe unterschiedliche Perspektiven, unterschiedliche Herangehensweisen und unterschiedliche Lösungsansätze.
Es gibt aber noch einen weiteren Grund, der bis zu 25 % der erfolglosen Trainerwechsel ausmacht: die Tatsache, dass die Formel-1-Generation noch nicht bereit ist, den Platz zu verlassen.
Laut Herrn Cuong werden erfolgreiche Unternehmer zu Ikonen. Sie glauben, noch immer voller Tatendrang zu sein und weiterarbeiten zu können. Doch wenn sie erschöpft sind und unter immer größerem Druck stehen, denken sie an die Übergabe. Die zweite Generation (F2) ist jedoch noch nicht bereit und steht unter enormem Druck, da die Aufgabe zu groß ist. Aus diesem Grund gibt es in Vietnam viele Familienunternehmen, die bereits einmal übergeben wurden, nun aber erneut übergeben müssen.
„Wenn das Unternehmen im Aufwärtstrend ist, ist alles in Ordnung, aber wenn die Übergabe in einer Abwärtsspirale stattfindet, ist der Druck viel größer. In diesem Fall sieht der Nachfolger nur noch den Druck und nicht mehr das Potenzial“, sagte Herr Cuong.
Die Übergabe an die nächste Generation gestaltet sich sehr schwierig, befürchtet Herr Pham Dinh Doan. Findet sich kein Nachfolger, müssen Familienunternehmen den Verkauf des Unternehmens in Erwägung ziehen. Daher sollten Familienunternehmen zwei Pläne zur Nachfolgersuche haben. Für den Fall, dass Familienmitglieder die Nachfolge nicht antreten, muss ein Plan vorliegen, um jemanden außerhalb des Unternehmens zu finden, der die Entwicklung fortführt.
Der Vorsitzende von EY Vietnam empfiehlt Familienunternehmen außerdem, den richtigen Zeitpunkt für die Übergabe, Schulung und Begleitung der zweiten Generation (F2) möglichst frühzeitig zu wählen. Eine sorgfältige und solide Vorbereitung der personellen und finanziellen Ressourcen ist unerlässlich, um eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu gewährleisten.
„Die Formel-1-Generation, die sich auf dem Höhepunkt ihrer Leistungsfähigkeit befindet, muss akzeptieren, einen Schritt zurückzutreten und zu beobachten. Das ist extrem schwierig. Daher liegt die Herausforderung für die Formel-1-Unternehmer darin, der Formel-2-Generation Selbstvertrauen zu vermitteln“, erklärte Herr Cuong.
Laut Herrn Cuong können F2-Unternehmer das Unternehmen auf vielfältige Weise und mit unterschiedlichen Instrumenten übernehmen, um ihre Ziele schneller und zielgerichteter zu erreichen. Sie können als Investoren auftreten und die Investition durch ein externes Managementteam überwachen. Alternativ können sie einen Börsengang (IPO) wagen, einen Teil der Anteile behalten und dem Unternehmen die Wahl des neuen Betreibers überlassen, solange es sich weiterhin nach seinen Vorgaben entwickelt.
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