Le rêve de servir 100 millions de clients d'Asie du Sud-Est du fondateur de la plateforme de support de commerce électronique n°1 au Vietnam

Diplômé en économie du Reed College, la célèbre école fréquentée par Steve Jobs, Tran Vu Quang, fondateur et PDG d'OnPoint, a déclaré en plaisantant : « Parce que Steve Jobs a abandonné ses études, il est devenu milliardaire. Mais j'ai obtenu mon diplôme, alors j'ai dû travailler pour un salarié… ».

En 2022, OnPoint est la startup la plus importante du secteur du e-commerce au Vietnam lorsqu'elle a levé avec succès 50 millions USD auprès de SeaTown Holdings. Il s’agit également de la plus importante levée de capitaux en Asie du Sud-Est dans le secteur des services de soutien au commerce électronique. Après deux levées de fonds réussies (la première de 8 millions de dollars et la seconde de 50 millions de dollars), Tran Vu Quang, fondateur et PDG d'OnPoint, a déclaré : « Pour moi, devenir une licorne (une entreprise valorisée à 1 milliard de dollars ou plus) n'est qu'une étape, pas une fin en soi. Servir 100 millions de clients en Asie du Sud-Est est un objectif plus important. »

Mais le fondateur a également ajouté : « Personne ne souhaite investir 50 millions de dollars pour n’en récolter que 200 à 300 millions à l’avenir. Nous devons d’abord atteindre le taux de croissance attendu en 2023, une année extrêmement difficile pour l’ensemble de l’économie, y compris pour le secteur du e-commerce. »

Diplômé du Reed College, Tran Vu Quang a passé avec succès des épreuves de sélection rigoureuses pour rejoindre McKinsey (seulement 1% des excellents étudiants des meilleures universités qui ont postulé ont été acceptés) - le premier groupe de conseil en stratégie au monde aux États-Unis. Après 2 ans chez McKinsey, Quang a déménagé chez Lazada pour travailler à l'invitation de 2 anciens fondateurs de McKinsey de cette entreprise.

Après cela, Quang a accepté la recommandation d'un autre ancien de McKinsey pour devenir l'assistant personnel du milliardaire Pham Nhat Vuong (président de Vingroup ) dans le domaine du commerce électronique. Tran Vu Quang a ensuite quitté Vingroup pour retourner chez Lazada avant de relever le plus grand défi de sa vie en démarrant une entreprise avec OnPoint - une startup spécialisée dans la fourniture de services de support au commerce électronique (e-commerce enabler) en 2017...

Qu’est-ce qui vous a poussé à choisir McKinsey comme premier emploi dès la sortie de l’université ?

Avant cela, j'ai lu le livre « The Startup of You » écrit par le co-fondateur de LinkedIn et j'ai réalisé que parfois, lorsque vous ne savez pas quoi faire, vous devez choisir un domaine avec de nombreuses options. McKinsey est un tel endroit. Bien sûr, car McKinsey est une entreprise de renommée mondiale et offre de formidables opportunités d’apprentissage.

Depuis sa création, McKinsey a pour habitude d'embaucher des jeunes diplômés car ils privilégient la résolution de problèmes à l'expérience. Chez McKinsey, chaque projet est réalisé en groupe, les petits projets comptent 3 à 4 personnes, les grands projets comptent 10 à 12 personnes. Les nouveaux employés auront ainsi l’opportunité d’apprendre auprès d’écoles de projet ou d’employés expérimentés de longue date. Après avoir rejoint McKinsey, j’ai travaillé au bureau de Hanoi.

^{Plus précisément, quelles leçons précieuses avez-vous apprises en travaillant chez McKinsey ?}

La première est la capacité à résoudre des problèmes. C’est extrêmement utile, que ce soit chez McKinsey ou ailleurs, car il faut identifier correctement le problème avant de pouvoir le résoudre. La deuxième chose est de travailler dans un environnement qui propose constamment de nouvelles choses, donc je dois apprendre en permanence, avec une pression constante sur les délais, donc je dois aussi constamment changer et m'adapter extrêmement rapidement pour pouvoir le faire moi-même. Vous devez notamment réaliser votre travail avec un très haut niveau d’exigence, car travailler chez McKinsey, c’est aussi conseiller les dirigeants et managers de plus haut niveau dans les grandes entreprises.

Dans mon travail de conseil chez McKinsey, je suis amené à travailler avec de nombreuses personnes à différents niveaux, avec des intérêts différents. Je ne suis pas leur patron, mais je dois travailler de manière à pouvoir à la fois les soutenir et aider l’entreprise. Grâce à cela, au fil du temps, j’ai construit un système de frères et d’amis qui peuvent se soutenir les uns les autres. Toutes ces compétences techniques et humaines sont très utiles, m'aidant à survivre n'importe où, toujours déterminé à réussir et à me concentrer sur les résultats.

Après seulement 2 ans de travail, avec une énorme opportunité d'apprendre, pourquoi avez-vous décidé de quitter McKinsey pour Lazada - une entreprise nouvellement créée et également dans un domaine complètement nouveau : le e-commerce ?

En 2013, je travaillais sur un projet à Jakarta (Indonésie) et le bureau de McKinsey était à Hanoi, j'ai donc dû faire de nombreux allers-retours entre les deux endroits. Je dois prendre l'avion 4 à 5 fois par semaine car il n'y a pas de vols directs entre Hanoi et Jakarta. Habituellement, je rentre au Vietnam le vendredi soir, je passe le samedi avec ma femme et mes enfants, puis je passe toute la journée du dimanche dans l'avion pour l'Indonésie. À cette époque, il y avait des moments où mon enfant était malade et je ne pouvais pas rester à la maison, alors je voulais trouver un travail qui me permettrait de passer plus de temps avec ma femme et mon enfant.

De plus, après avoir travaillé chez McKinsey pendant 2 ans, je me suis demandé si je voulais continuer à travailler ici pendant encore 5 à 7 ans et ensuite être promu directeur ou si je voulais faire de nouvelles choses et créer de l'influence.

À cette époque, je voulais également en savoir plus sur les startups et le leadership. Par coïncidence, à cette époque, Maximillan Bittner et Pierre Poignant, PDG et COO du groupe Lazada à l'époque, qui travaillaient également chez McKinsey, ont contacté des personnes ici pour travailler pour Lazada au Vietnam.

Pour être honnête avec vous, en septembre 2013, je ne comprenais pas vraiment Lazada ni le e-commerce (rires). À cette époque, j'ai toujours voulu faire quelque chose à propos des startups et Lazada était justement une startup.

Si je travaille ici, l’environnement de travail me donne le droit d’apprendre et de me développer librement. De plus, j’ai pensé que je devrais choisir un secteur en pleine croissance, j’aurais alors plus d’opportunités d’en apprendre davantage. C’est aussi la raison pour laquelle j’ai décidé de passer de McKinsey à Lazada. À cette époque, j'étais la première personne de McKinsey au Vietnam à rejoindre Lazada, car beaucoup de gens avaient peur des risques et pensaient que McKinsey était déjà une grande entreprise et que Lazada n'était qu'une petite startup à l'époque.

Pourquoi avez-vous quitté Lazada après moins d’un an pour devenir l’assistant personnel du milliardaire Pham Nhat Vuong ?

À cette époque, j'avais un ami qui travaillait chez McKinsey et cette entreprise avait également un projet de conseil pour VinGroup. Mon ami est d'abord venu en tant qu'assistant de M. Vuong, puis m'a demandé si je voulais rencontrer M. Vuong. Bien sûr, je veux vraiment rencontrer le premier milliardaire en dollars du Vietnam parce que je veux en savoir plus sur sa façon de penser. J'ai pris l'avion pour Hanoï pour rencontrer M. Vuong et j'ai accepté.

Outre le fait que j'appréciais beaucoup M. Vuong, une autre raison était que Lazada appartenait à l'époque à une société européenne - Rocket Internet (Allemagne), avec un modèle de construction pour la vente. À cette époque, j'ai rencontré de nombreux vendeurs sur Lazada pour les convaincre de passer du modèle d'achat-vente au modèle de marché (à cette époque, beaucoup de gens ne comprenaient pas ce modèle) et j'ai constaté que la qualité de service de mon entreprise n'était pas bonne. Lazada dépense beaucoup d'argent en marketing mais sur 10 personnes qui viennent, 7 ne sont pas satisfaites et ne reviennent pas. C'est ce que je n'aime pas : aucune attention portée à la qualité du service avec un modèle de construction pour la vente.

Travailler avec M. Vuong m'aidera à en apprendre davantage sur le service client, car la qualité du service de VinGroup est généralement bonne. Et je suis allé à Hanoi pour travailler comme son assistant personnel dans le projet de commerce électronique Adayroi.

En travaillant comme assistant personnel, qu’avez-vous appris de M. Vuong et qu’est-ce qui vous a le plus impressionné ?

M. Vuong a la capacité de réfléchir, d’apprendre de nouvelles choses et de débattre très rapidement. Dans chaque nouveau domaine, M. Vuong dispose de son propre assistant pour le conseiller et synthétiser les informations, l'aidant à apprendre rapidement de nouvelles choses. Deuxièmement, il pense souvent très grand, pensant toujours qu'il doit faire 10, voire 100 fois plus au lieu de 2 ou 3 fois comme tout le monde le pense.

Cela change tout ce que je pensais possible. Comme vouloir faire 50 à 100 fois plus grand, mais aussi plus rapidement que la normale, avec une qualité encore supérieure. M. Vuong a su instaurer la confiance chez ses employés : une fois qu’il avait dit que c’était possible, ils feraient tout ce qu’il fallait pour y parvenir.

Un autre point est la détermination. M. Vuong est extrêmement décisif dans l’action et extrêmement discipliné. À ce moment-là, je ne comprenais pas non plus. Lorsque j’ai quitté VinGroup et travaillé chez OnPoint, j’appliquais ce que j’avais observé là-bas dans mon entreprise.

J'ai appris de M. Vuong le désir d'aider le pays à se développer davantage - le désir de l'esprit Dai Viet - pour une vie meilleure pour le peuple vietnamien, la capacité d'apprendre beaucoup de nouvelles choses et de les appliquer immédiatement à la réalité. En particulier, j'ai appris à être décisif, orienté vers les objectifs, à aller jusqu'au bout, à ne pas céder, à ne pas baisser les standards et, lorsqu'un modèle commercial échoue, à m'arrêter immédiatement.

Mais seulement six mois plus tard, il a quitté ce poste et est revenu chez Lazada en tant que directeur commercial. Y a-t-il une raison particulière pour « faire des allers-retours » vers Lazada ?

Après avoir travaillé chez VinGroup pendant un certain temps, j’ai réalisé que je n’étais pas vraiment adapté à l’environnement d’entreprise vietnamien. Peut-être parce que j'avais l'habitude de travailler chez McKinsey, une entreprise américaine, et Lazada, une entreprise européenne, donc le style de travail était complètement différent... Pendant cette période, Adayroi était également en train d'explorer, donc cela ne correspondait pas à la culture de VinGroup en général. Je me suis également demandé si je voulais travailler pour un salaire ou faire quelque chose de plus grand.

Au même moment, mon ancien patron chez Lazada a été promu PDG et m’a invité à revenir. Il veut placer des Vietnamiens à des postes élevés en raison d’un engagement à long terme au lieu de choisir des étrangers. La réalité est qu’ils partiront généralement dans un délai de 6 mois à 1 an ou exigeront une augmentation de salaire multiple. De plus, j'ai remarqué que la qualité du service ici a changé, ils écoutent et résolvent les problèmes du vendeur.

J'ai donc accepté de revenir et suis devenu le premier Vietnamien à occuper un poste de niveau C chez Lazada fin 2014.

En tant que directeur commercial chez Lazada, la plateforme e-commerce numéro 1 au Vietnam en 2017, pourquoi avez-vous décidé de quitter votre emploi et de créer OnPoint ?

Tout d’abord, je pense que j’ai été très inspiré par la rencontre et la poignée de main avec Jack Ma en 2016 à Singapour. À l'époque, lorsqu'Alibaba a investi dans Lazada, Jack Ma et Lucy Peng (PDG d'Alipay) se sont rendus à Singapour pour rencontrer l'équipe de direction. Lors de la réunion, il a parlé de la différence entre Alibaba et Amazon : Alibaba est une plateforme, tandis qu'Amazon est un empire.

L'empire se fait grandir, voire détruire les autres ; et la plateforme sert les autres, améliorant ainsi leur activité. Alibaba souhaite servir 2 milliards de personnes dans le monde, aider 10 millions de petites et moyennes entreprises à faire de meilleures affaires et créer plus de 100 millions d'emplois.

Quand j'ai entendu cela, je me suis senti très excité, j'ai voulu faire quelque chose pour aider et avoir un impact sur des millions de Vietnamiens... Parce que je suis né dans une famille où mes deux parents sont médecins : mon père est urgentiste, ma mère est dermatologue. Depuis que je suis petite, j'ai évolué dans un environnement où mes parents ont toujours aidé, sauvé la vie des patients et étaient très dévoués. Quand j’étais petite, mon père m’achetait des livres comme Noble Hearts… à lire. Lire de nombreux livres comme celui-là a suscité en moi de la compassion.

Je vous le dis souvent ici : « Ce qui me motive à créer OnPpoint, c'est d'aider les autres. Je veux voir à quel point mon travail est utile et influent pour les autres. Mon arrivée dans le e-commerce il y a 9 ou 10 ans est une fatalité. »

L’une des raisons directes qui m’a motivé à créer OnPoint était qu’après qu’Alibaba a investi dans Lazada, de nombreuses marques sont venues sur cette plateforme de commerce électronique, mais les deux parties n’avaient pas de voix commune. Lazada souhaite que les marques réduisent leurs prix pour être plus abordables que les autres plateformes, mais les marques affirment : « Je perdrais alors de l'argent ou cela impacterait les prix des plateformes physiques. Je souhaite me développer durablement et j'ai besoin de nouvelles fonctionnalités, comme la promotion et la réduction des prix adaptée. »

À cette époque, le modèle et le fonctionnement de la plateforme pour les marques n’étaient pas optimaux. C'est pourquoi j'ai quitté Lazada pour créer OnPoint : j'ai vu un besoin du marché, et le modèle consistant à répondre à ce besoin avait été couronné de succès dans d'autres pays. Lors du démarrage d’une entreprise, la principale préoccupation est de savoir si le modèle commercial a fait ses preuves ou non, et il y a aussi des clients avec des problèmes qui doivent être résolus.

De plus, le commerce électronique est un domaine en pleine croissance, j'ai de la passion, des connaissances et je pense que si je démarre une entreprise, je peux faire mieux que les solutions disponibles sur le marché et créer plus d'impact qu'en restant chez Lazada.

Après 3 ans de développement, OnPoint a décidé de lever des capitaux. En 2020, OnPoint a réussi à lever 8 millions de dollars d'ici 2022, le prochain tour atteindra 50 millions de dollars. Alors qu’est-ce qui a permis à la valeur d’OnPoint d’augmenter si rapidement en seulement 2 ans ?

Le premier est la croissance. OnPoint a connu une croissance rapide ces dernières années. Nous avons plus de nouveaux clients, ouvert de nombreuses nouvelles gammes de produits… et créé la confiance des investisseurs. Début 2022, OnPoint est entrée dans le Top 500 des plus grandes entreprises privées du Vietnam (en termes de chiffre d'affaires), selon le classement de Vietnam Report.

Le deuxième est l’application de la technologie. Après notre tour de financement de 8 millions de dollars, nous avons accéléré notre investissement dans les équipes d’ingénierie, de données et de technologie. Et le logiciel construit et développé par l'équipe OnPoint est très bon, non seulement pour notre propre usage, mais également vendu à d'autres sociétés à l'étranger comme aux Philippines. Actuellement, ils utilisent toujours le logiciel d’OnPoint sur une base mensuelle.

Troisièmement, la satisfaction du client. En plus de bien fonctionner pour les marques, à la fin de 2021 - avant que les investisseurs n'investissent de l'argent dans OnPoint pour le nouveau cycle de financement, nous avions déjà servi plus de 3 millions d'acheteurs sur les plateformes de commerce électronique.

La croissance rapide d'OnPoint repose sur notre propre plate-forme technologique développée et sur des coûts d'exploitation optimisés, créant une nette différence par rapport aux autres concurrents du marché. Dans le même temps, cela montre également aux investisseurs l’énorme potentiel de croissance d’OnPoint à l’avenir.

En fait, dans le segment des facilitateurs de commerce électronique au Vietnam, OnPoint est numéro 1 et surpasse de loin les entreprises qui le suivent. Le marché vietnamien du commerce électronique a un grand potentiel avec près de 100 millions de personnes, devrait atteindre une échelle de 40 à 50 milliards USD dans les 3 prochaines années et a le taux de croissance le plus élevé en Asie du Sud-Est... Ce sont les raisons pour lesquelles la valorisation d'Onpoint a fortement augmenté lors du prochain appel de fonds.

Depuis la création d’OnPoint, y a-t-il eu un moment où vous avez senti que c’était trop difficile et où vous avez voulu abandonner ?

Il y a beaucoup de difficultés mais je n'ai pas voulu abandonner car je veux toujours être le « dernier homme debout ». Cela vient d'une époque où j'ai regardé le film « Unbroken » basé sur une histoire vraie sur la lutte pour la survie de l'athlète olympique américain d'athlétisme Louis Zamperini.

Des années d'entraînement et de compétition au lycée et à l'université ont aidé Louis à acquérir la détermination et le courage nécessaires pour rester ferme et survivre à sa captivité. Il a surmonté la peur, la torture et les abus pendant ses années d’emprisonnement au Japon pour rentrer chez lui. Le film m'a beaucoup inspiré lorsque j'ai lancé ma startup : Quoi que vous fassiez, vous devez d'abord survivre, ce n'est qu'en survivant que vous pouvez avoir un lendemain.

On dit souvent qu’une startup doit traverser trois expériences de mort imminente avant de pouvoir se développer. C'est pourquoi je suis toujours prêt à accepter des moments de vie ou de mort comme celui-là (rires).

Diriger une startup, c’est un peu comme courir un marathon. Il y avait beaucoup de gens qui couraient ensemble sur la ligne de départ. Regardez à gauche, regardez à droite, il y a des adversaires, mais plus vous courez, plus les adversaires tombent, et la persévérance vous aidera à devenir le « dernier homme debout ».

Pouvez-vous nous parler de l’expérience de mort imminente d’OnPoint ?

Au cours de la première année d’OnPoint, nous avons dû déménager nos bureaux trois fois et nos entrepôts quatre fois. Parce qu'après avoir construit un nouvel entrepôt, environ 2 mois plus tard, les commandes augmentent à nouveau, nous devons donc investir pour construire un entrepôt plus grand. Ou alors, lorsque l'entrepôt a commencé à fonctionner, le terrain a été repris.

Durant cette période également, OnPoint a connu une croissance très forte, atteignant à un moment donné un facteur de 50. Cependant, en raison du manque de connaissances professionnelles en finance et en comptabilité, les flux de trésorerie ne peuvent pas être gérés. Plus l'entreprise grandit, plus les flux de trésorerie manquent et cela peut être considéré comme une expérience de mort imminente.

Mais c'est normal. Au début, même si les actionnaires d’OnPoint partageaient de nombreuses valeurs similaires, nous ne discutions pas de la priorité numéro un : la croissance des bénéfices, les flux de trésorerie, la part de marché ou le service client. En 2017-2018, nous pensions qu'il fallait essayer de bien croître pour avoir de bonnes ventes, nous aurions alors une valorisation élevée pour appeler du capital.

Cependant, plus nous grandissons vite, plus nous perdons et plus notre trésorerie est bloquée. Si nous nous concentrons sur la satisfaction du client, nous devrons investir beaucoup dans les systèmes et les services. Cet investissement est énorme et une petite entreprise ne peut pas le faire…

Il est donc important que les actionnaires et la direction s’accordent sur la priorité numéro un. Les choix deviennent alors plus faciles. C'est aussi une leçon pour moi car il n'existe pas vraiment de cours de MBA ni personne qui puisse vous enseigner ces choses, vous ne pouvez les apprendre que progressivement par vous-même.

Jusqu'où va l'objectif d'OnPoint de devenir le premier fournisseur de services de support de commerce électronique en Asie du Sud-Est et l'entreprise a-t-elle l'intention de devenir une « licorne » ?

En fait, OnPoint n’est pas encore allé très loin. En 2023, OnPoint se concentrera davantage sur le marché vietnamien. En parlant d'objectifs, en plus des plateformes de commerce électronique traditionnelles, OnPoint souhaite également devenir numéro 1 sur les plateformes de commerce électronique sur les réseaux sociaux tels que TikTok Shop, Facebook...

Parallèlement, OnPoint recherche des opportunités d’investissement et de partenariat avec des acteurs du commerce électronique dans d’autres pays. OnPoint souhaite collaborer avec eux pour fournir des services ou investir dans ces derniers pour s'étendre à d'autres marchés. Cependant, nous attendons toujours un moment plus propice pour décider d’investir.

Lorsqu'on devient une startup, tout le monde veut devenir une « licorne ». Cependant, pour moi, l’objectif de devenir une « licorne » n’est qu’une étape, pas une destination.

En termes de vision, je pense souvent que si j’ai attiré 200 marques, puis-je augmenter ce nombre à 600 ? Ou si je sers actuellement 20 millions de clients au Vietnam, alors à l'avenir je veux servir 100 millions de clients en Asie du Sud-Est...

Avec ces objectifs, je trouve cela beaucoup plus significatif et motivant que de devenir une licorne ou d’avoir un chiffre d’affaires d’un milliard de dollars. À mon avis, l'objectif de capitalisation d'un milliard de dollars n'est qu'une étape à un moment donné, car la valorisation de l'entreprise fluctuera en fonction du marché boursier. Personnellement, OnPoint et moi nous concentrerons davantage sur les valeurs que nous créons.

Quant aux ambitions futures, OnPoint espère introduire en bourse à l'étranger avec un objectif de valorisation très élevé. Je pense que les investisseurs actuels voudront la même chose. Personne ne veut dépenser 50 millions de dollars pour n’en recevoir que 200 à 300 millions à l’avenir.

En tant que coureur passionné, qu'est-ce qui vous intéresse entre courir des marathons et diriger une startup ?

En fait, je trouve que les marathons m’aident à devenir plus alerte, à penser plus clairement, à pratiquer une grande discipline au travail, à améliorer ma santé et à avoir un impact positif sur mon travail.

Les marathons m’ont notamment appris à accepter l’échec. Concrètement, je suis régulièrement les résultats et j’apprends à accepter progressivement l’échec. L’important est que nous tirions les leçons de nos expériences et que nous sachions ce que nous devrions faire pour faire mieux la prochaine fois. Les affaires sont les mêmes : il faut toujours avoir des objectifs mensuels, trimestriels et annuels. À la fin d’une campagne, examinez tous les résultats, réfléchissez et tirez-en des leçons.

Grâce à cela, j’ai appris beaucoup de choses en courant un marathon pour diriger une startup. Courir un marathon ou faire des affaires, c'est pareil : la précipitation est source de gaspillage. Si vous sautez des étapes, n'avez pas de base solide et n'avez pas de méthode, vous ne pourrez aller vite que pendant un certain temps, mais vous ne pourrez pas vous développer durablement.

En affaires, sans une base solide, c’est comme construire un château sur du sable. Courir un marathon ou lancer une start-up comporte toujours des moments de sprint, mais la plupart du temps, il s'agit de courses de longue distance et d'endurance.

La nature d’une startup est de durer de nombreuses années, environ 10 à 15 ans. Donc, le temps pour créer une startup est très long, si vous sprintez toujours, vous ne pouvez pas vous développer fortement sur le long terme. Il faut avoir de l’endurance pour courir longtemps.

Selon CafeF/Market Life

Vietnamnet.vn

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