Diplômé en économie du Reed College, la célèbre école fréquentée par Steve Jobs, Tran Vu Quang, fondateur et PDG d'OnPoint, a déclaré en plaisantant : « Parce que Steve Jobs a abandonné ses études, il est devenu milliardaire. Mais j'ai obtenu mon diplôme, alors j'ai dû travailler pour un salarié… ».
En 2022, OnPoint est devenue la startup la plus importante du e-commerce au Vietnam, après avoir levé 50 millions de dollars auprès de SeaTown Holdings. Il s'agit également de la plus importante levée de fonds en Asie du Sud-Est dans le domaine des services d'accompagnement au e-commerce. Après deux levées de fonds réussies (la première de 8 millions de dollars et la seconde de 50 millions de dollars), Tran Vu Quang, fondateur et PDG d'OnPoint, a déclaré : « Pour moi, devenir une licorne (une entreprise valorisée à 1 milliard de dollars ou plus) n'est qu'une étape, pas une fin en soi. Servir 100 millions de clients en Asie du Sud-Est est un objectif plus important. »
Mais le fondateur a également ajouté : « Personne ne souhaite investir 50 millions de dollars pour n’en récolter que 200 à 300 millions à l’avenir. Nous devons d’abord atteindre le taux de croissance attendu en 2023, une année extrêmement difficile pour l’ensemble de l’économie, y compris pour le secteur du e-commerce. »
Après avoir obtenu son diplôme du Reed College, Tran Vu Quang a passé avec succès les épreuves de sélection rigoureuses pour rejoindre McKinsey (seulement 1 % des excellents étudiants issus des meilleures universités ayant postulé ont été retenus), le premier cabinet de conseil en stratégie au monde aux États-Unis. Après deux ans chez McKinsey, Tran Vu Quang a rejoint Lazada pour travailler à l'invitation de deux anciens fondateurs de McKinsey.
Par la suite, Quang a accepté la recommandation d'un autre ancien de McKinsey pour devenir l'assistant personnel du milliardaire Pham Nhat Vuong (président de Vingroup ) dans le domaine du e-commerce. Tran Vu Quang a ensuite quitté Vingroup pour retourner chez Lazada avant de relever le grand défi de sa vie en créant une entreprise avec OnPoint, une start-up spécialisée dans les services d'accompagnement au e-commerce (e-commerce enabler) en 2017.
Qu’est-ce qui vous a poussé à choisir McKinsey comme premier emploi dès la sortie de l’université ?
Avant cela, j'ai lu le livre « The Startup of You », écrit par le cofondateur de LinkedIn, et j'ai réalisé que, parfois, lorsqu'on ne sait pas quoi faire, il est préférable de choisir un secteur offrant de nombreuses possibilités. McKinsey est un exemple parfait. Bien sûr, car McKinsey est une entreprise de renommée mondiale qui offre de formidables opportunités d'apprentissage.
Depuis sa création, McKinsey privilégie le recrutement de jeunes diplômés, privilégiant les méthodes de résolution de problèmes à l'expérience. Chez McKinsey, tous les projets sont réalisés en groupe : les petits projets comptent 3 à 4 personnes, les grands projets 10 à 12 personnes. Les nouveaux collaborateurs ont ainsi l'opportunité d'apprendre au sein de l'équipe projet ou auprès de cadres expérimentés. Après avoir rejoint McKinsey, j'ai travaillé au bureau de Hanoï.
Plus précisément, quelles leçons précieuses avez-vous apprises en travaillant chez McKinsey ?
Le premier est la capacité à résoudre des problèmes. C'est extrêmement utile, que ce soit chez McKinsey ou ailleurs, car il faut identifier le problème avant de pouvoir le résoudre. Le second est de travailler dans un environnement où il y a toujours quelque chose de nouveau, ce qui implique d'apprendre constamment, sous la pression constante des délais, et de s'adapter très rapidement pour être capable de gérer les choses par soi-même. Il faut notamment accomplir son travail avec un niveau d'exigence très élevé, car travailler chez McKinsey, c'est aussi conseiller des dirigeants et des cadres supérieurs de grandes entreprises.
Dans mon activité de conseil chez McKinsey, je suis amené à collaborer avec de nombreuses personnes de différents niveaux et aux intérêts variés. Je ne suis pas leur supérieur hiérarchique, mais je dois travailler de manière à les soutenir, eux et l'entreprise. Grâce à cela, j'ai construit au fil du temps un réseau de soutien mutuel. Toutes ces compétences, tant techniques que relationnelles, me sont très utiles et m'aident à survivre où que je travaille, toujours déterminé à donner le meilleur de moi-même et à me concentrer sur les résultats.
Après seulement 2 ans de travail, avec une énorme opportunité d'apprendre, pourquoi avez-vous décidé de quitter McKinsey pour Lazada - une entreprise nouvellement créée et également dans un domaine complètement nouveau : le e-commerce ?
En 2013, je travaillais sur un projet à Jakarta (Indonésie), et le bureau McKinsey était à Hanoï. Je devais donc faire de nombreux allers-retours. Chaque semaine, je devais prendre l'avion quatre à cinq fois, car il n'y avait pas de vols directs Hanoï-Jakarta. En général, je rentrais au Vietnam le vendredi soir, je passais le samedi avec ma femme et mes enfants, puis je passais toute la journée du dimanche dans l'avion pour l'Indonésie. À cette époque, mon enfant était malade et je ne pouvais pas rester à la maison. J'ai donc cherché un emploi qui me permettrait de passer plus de temps avec eux.
De plus, après avoir travaillé chez McKinsey pendant 2 ans, je me suis demandé si je voulais continuer à travailler ici pendant encore 5 à 7 ans et ensuite être promu directeur ou si je voulais faire de nouvelles choses et créer de l'influence.
À cette époque, je souhaitais également en savoir plus sur les startups et le leadership. Par coïncidence, Maximillan Bittner et Pierre Poignant, alors PDG et directeur des opérations du groupe Lazada, qui travaillaient également chez McKinsey, ont contacté des personnes ici pour travailler pour Lazada au Vietnam.
Pour être honnête, en septembre 2013, je ne comprenais pas vraiment Lazada ni le e-commerce (rires). À l'époque, j'avais toujours voulu m'intéresser aux startups, et Lazada était aussi une startup.
Si je travaille ici, l'environnement de travail me permettra d'apprendre et d'évoluer librement. De plus, je pensais qu'il serait plus facile d'évoluer dans un secteur en pleine croissance. C'est pourquoi j'ai décidé de quitter McKinsey pour Lazada. À l'époque, j'étais le premier employé de McKinsey au Vietnam à rejoindre Lazada, car beaucoup de gens avaient peur du risque et pensaient que McKinsey était déjà une grande entreprise alors que Lazada n'était qu'une petite start-up.
Pourquoi avez-vous quitté Lazada après moins d’un an pour devenir l’assistant personnel du milliardaire Pham Nhat Vuong ?
À cette époque, j'avais un ami qui travaillait chez McKinsey, et cette entreprise menait également un projet de conseil pour VinGroup. Mon ami a d'abord travaillé comme assistant de M. Vuong, puis m'a proposé de le rencontrer. Bien sûr, je tenais absolument à rencontrer le premier milliardaire en dollars du Vietnam, car je voulais en savoir plus sur sa façon de penser. Je me suis rendu à Hanoï pour rencontrer M. Vuong et j'ai accepté.
Outre mon appréciation de M. Vuong, une autre raison était que Lazada appartenait à l'époque à une entreprise européenne – Rocket Internet (Allemagne), qui utilisait un modèle de vente sur mesure. J'ai alors rencontré de nombreux vendeurs sur Lazada pour les convaincre de passer du modèle d'achat-vente au modèle de place de marché (à l'époque, beaucoup ne comprenaient pas ce modèle), mais j'ai constaté que la qualité du service de mon entreprise laissait à désirer. Lazada a investi beaucoup d'argent en marketing, mais sur 10 clients, 7 n'étaient pas satisfaits et ne sont pas revenus. C'est ce qui me déplaisait : ne pas mettre l'accent sur la qualité du service avec le modèle de vente sur mesure.
Travailler avec M. Vuong m'aidera à en apprendre davantage sur le service client, car la qualité des services de VinGroup est généralement bonne. Je suis également allé à Hanoï pour travailler comme assistant personnel sur le projet e-commerce d'Adayroi.
En travaillant comme assistant personnel, qu’avez-vous appris de M. Vuong et qu’est-ce qui vous a le plus impressionné ?
M. Vuong a la capacité de réfléchir, d'apprendre de nouvelles choses et de formuler des arguments critiques très rapidement. Dans chaque nouveau domaine, il dispose de son propre assistant pour le conseiller, synthétiser l'information et l'aider à apprendre rapidement. De plus, il voit souvent grand, pensant toujours qu'il doit en faire 10, voire 100 fois plus, au lieu des 2 ou 3 fois plus que tout le monde ne le pense.
Cela a changé tout ce que je croyais possible. Comme vouloir faire 50 à 100 fois plus grand, plus vite que la normale, avec une qualité encore supérieure. M. Vuong a su instaurer la confiance chez ses employés : dès qu'il leur annonçait que c'était réalisable, ils mettaient tout en œuvre pour y parvenir.
Un autre point important est la détermination. M. Vuong est extrêmement déterminé et discipliné. À l'époque, je ne comprenais pas tout. Lorsque j'ai quitté VinGroup pour rejoindre OnPoint, j'ai observé des choses que j'applique à mon entreprise.
J'ai appris de M. Vuong le désir d'aider le pays à se développer davantage – le désir du Grand Esprit Vietnamien – pour une vie meilleure pour le peuple vietnamien, la capacité d'apprendre beaucoup de nouvelles choses et de les appliquer immédiatement à la réalité. J'ai notamment appris la détermination, la détermination, l'engagement jusqu'au bout, la persévérance, la persévérance et l'arrêt immédiat en cas d'échec d'un modèle économique.
Mais six mois plus tard, il quittait ce poste et retournait chez Lazada comme directeur commercial. Y a-t-il une raison particulière à ce va-et-vient régulier chez Lazada ?
Après avoir travaillé quelque temps chez VinGroup, j'ai réalisé que je n'étais pas vraiment fait pour l'environnement d'entreprise vietnamien. Peut-être parce que j'avais l'habitude de travailler chez McKinsey, une entreprise américaine, et Lazada, une entreprise européenne, et que le style de travail était donc complètement différent… À cette époque, Adayroi était également en pleine exploration, ce qui ne correspondait pas à la culture générale de VinGroup. Je me suis également demandé si je voulais travailler pour un salaire ou accomplir quelque chose de plus important.
Au même moment, mon ancien patron chez Lazada a été promu PDG et m'a invité à revenir. Il souhaitait placer des Vietnamiens à des postes importants en raison de leur engagement à long terme plutôt que de choisir des étrangers. Il est vrai qu'ils quittent souvent leur emploi dans les six mois à un an ou demandent une augmentation de salaire à plusieurs reprises. De plus, j'ai constaté une amélioration de la qualité du service : ils sont à l'écoute et résolvent les problèmes des vendeurs.
J'ai donc accepté de revenir et suis devenu le premier Vietnamien à occuper un poste de niveau C chez Lazada fin 2014.
En tant que directeur commercial chez Lazada, la plateforme e-commerce numéro 1 au Vietnam en 2017, pourquoi avez-vous décidé de quitter votre emploi et de créer OnPoint ?
Tout d'abord, je pense avoir été très inspiré par ma rencontre et ma poignée de main avec Jack Ma en 2016 à Singapour. À l'époque, lorsqu'Alibaba a investi dans Lazada, Jack Ma et Lucy Peng (PDG d'Alipay) se sont rendus à Singapour pour rencontrer l'équipe de direction. Lors de la rencontre, il a évoqué la différence entre Alibaba et Amazon : Alibaba est une plateforme, tandis qu'Amazon est un empire.
Les empires se développent, voire détruisent les autres ; les plateformes servent les autres et améliorent leurs activités. Alibaba souhaite servir 2 milliards de personnes dans le monde, aider 10 millions de PME à optimiser leurs activités et créer plus de 100 millions d'emplois.
Quand j'ai entendu cela, j'ai été très enthousiaste, désireux d'agir pour aider et avoir un impact sur des millions de Vietnamiens… Car je suis né dans une famille où mes deux parents sont médecins : mon père est urgentiste et ma mère dermatologue. Depuis toute petite, j'ai baigné dans un environnement où mes parents ont toujours aidé, sauvé la vie de patients et étaient très dévoués. Quand j'étais petit, mon père m'achetait des livres comme « Noble Hearts… » et lire beaucoup de livres comme celui-là a éveillé en moi de la compassion.
Je vous le dis souvent ici : « Ce qui me motive à créer OnPpoint, c'est d'aider les autres. Je veux voir à quel point mon travail est utile et influent pour les autres. Mon arrivée dans le e-commerce il y a 9 ou 10 ans est une fatalité. »
L'une des raisons directes qui m'ont motivé à créer OnPoint est l'arrivée de nombreuses marques sur cette plateforme e-commerce après l'investissement d'Alibaba dans Lazada, mais les deux parties n'étaient pas d'accord. Lazada souhaitait que les marques réduisent leurs prix pour être plus abordables que les autres plateformes, mais les marques ont déclaré : « Sinon, je perdrais ou cela affecterait les prix des canaux physiques. Je souhaite me développer durablement et j'ai besoin de nouvelles fonctionnalités, comme la promotion et la réduction des prix adaptée. »
À cette époque, le modèle et le fonctionnement de la plateforme pour les marques n'étaient pas encore optimaux. C'est pourquoi j'ai quitté Lazada pour fonder OnPoint : j'ai identifié un besoin sur le marché, et le modèle permettant d'exploiter ce besoin avait fait ses preuves dans d'autres pays. Mais la principale préoccupation lors de la création d'une entreprise est de savoir si le modèle économique a fait ses preuves, et certains clients ont également des difficultés à résoudre.
De plus, le commerce électronique est un domaine en pleine croissance, j'ai de la passion, des connaissances et je pense que si je démarre une entreprise, je peux faire mieux que les solutions disponibles sur le marché et créer plus d'impact qu'en restant chez Lazada.
Après trois ans de développement, OnPoint a décidé de lever des capitaux. En 2020, l'entreprise a réussi à lever 8 millions de dollars américains et, d'ici 2022, le prochain tour de table atteindra 50 millions de dollars américains. Comment expliquer alors la croissance aussi rapide de la valeur d'OnPoint en seulement deux ans ?
Le premier est la croissance. OnPoint a connu une croissance très rapide ces dernières années. Nous avons conquis de nombreux nouveaux clients, lancé de nombreuses nouvelles gammes de produits et instauré la confiance des investisseurs. Début 2022, OnPoint est entrée dans le top 500 des plus grandes entreprises privées du Vietnam (en termes de chiffre d'affaires), selon le classement de Vietnam Report.
Le deuxième aspect concerne l'application technologique. Après une levée de fonds de 8 millions de dollars, nous avons accéléré nos investissements dans l'ingénierie, les données et la technologie. Le logiciel développé par l'équipe d'OnPoint est excellent, non seulement pour notre propre usage, mais aussi pour la vente à d'autres entreprises à l'étranger, notamment aux Philippines. Actuellement, ces entreprises utilisent toujours le logiciel d'OnPoint sous forme de paiements mensuels.
Troisièmement, la satisfaction client. Outre notre excellent fonctionnement pour les marques, fin 2021 – avant que les investisseurs n'investissent massivement dans OnPoint pour la nouvelle levée de fonds – nous avions servi plus de 3 millions de clients sur les plateformes de commerce électronique.
La croissance rapide d'OnPoint repose sur sa propre plateforme technologique et sur des coûts d'exploitation optimisés, ce qui lui confère une nette différenciation par rapport à ses concurrents. Parallèlement, cela démontre aux investisseurs le fort potentiel de croissance d'OnPoint.
En effet, dans le segment des facilitateurs de commerce électronique au Vietnam, OnPoint est classé numéro 1 et surpasse de loin les entreprises qui le suivent. Le marché vietnamien du commerce électronique présente un fort potentiel, avec près de 100 millions de personnes, un chiffre d'affaires estimé à 40-50 milliards de dollars américains au cours des trois prochaines années et le taux de croissance le plus élevé d'Asie du Sud-Est. C'est pourquoi la valorisation d'Onpoint a fortement augmenté lors du prochain appel de fonds.
Depuis la création d’OnPoint, y a-t-il eu un moment où vous avez senti que c’était trop difficile et où vous avez voulu abandonner ?
Les difficultés sont nombreuses, mais je n'ai jamais abandonné, car je veux toujours être le dernier survivant. Cette idée m'est venue du film « Invincible », inspiré d'une histoire vraie relatant le combat pour la survie de l'athlète olympique américain Louis Zamperini.
Des années d'entraînement et de compétition au lycée et à l'université ont aidé Louis à acquérir la force de caractère et le courage nécessaires pour tenir bon et survivre après sa capture comme prisonnier de guerre. Il a surmonté la peur, la torture et les mauvais traitements durant ses années d'emprisonnement par les Japonais pour rentrer chez lui. Ce film m'a beaucoup inspiré lorsque j'ai lancé ma startup : quoi que vous fassiez, vous devez survivre, et si vous survivez, vous aurez un avenir.
On dit souvent qu'une startup doit traverser trois EMI avant de pouvoir se développer. C'est pourquoi je suis toujours prêt à accepter ces moments de vie ou de mort (rires).
Diriger une start-up, c'est un peu comme courir un marathon. Sur la ligne de départ, de nombreuses personnes courent ensemble. Regardez à gauche, regardez à droite : il y a des concurrents, mais plus vous courez, plus ils vous lâchent, et la persévérance vous aidera à être le « dernier survivant ».
Pouvez-vous nous parler de l’expérience de mort imminente d’OnPoint ?
Au cours de la première année d'OnPoint, nous avons dû déménager nos bureaux trois fois et nos entrepôts quatre fois. Chaque fois que nous terminions la construction d'un nouvel entrepôt, les commandes augmentaient à nouveau environ deux mois plus tard, ce qui nous obligeait à investir dans un entrepôt plus grand. Ou, dès la mise en service de l'entrepôt, le terrain était repris.
Durant cette période, OnPoint a connu une croissance rapide, multipliant à un moment par 50. Cependant, faute de connaissances professionnelles en finance et en comptabilité, la gestion de la trésorerie était difficile. Plus l'entreprise grandissait, plus la trésorerie manquait, ce qui pourrait être considéré comme une expérience de mort imminente.
Mais c'est normal. Au début, même si les actionnaires d'OnPoint partageaient de nombreuses valeurs communes, nous n'avons pas discuté de la priorité absolue : croissance des bénéfices, flux de trésorerie, part de marché ou service client. En 2017-2018, nous pensions qu'il fallait s'efforcer de bien croître pour réaliser de bonnes ventes, afin d'obtenir une valorisation élevée pour lever des capitaux.
Cependant, plus notre croissance est rapide, plus nos pertes augmentent et notre trésorerie se bloque. Si nous nous concentrons sur la satisfaction client, nous devrons investir massivement dans les systèmes et les services. Cet investissement est colossal, et une petite entreprise ne peut pas le faire…
Il est donc important que les actionnaires et la direction s'accordent sur les priorités. Ainsi, tous les choix deviennent plus faciles. C'est aussi une leçon pour moi, car il n'existe pas de MBA ni de personne capable de vous enseigner ces choses. On ne peut apprendre que progressivement, par soi-même.
Jusqu'où va l'objectif d'OnPoint de devenir le premier fournisseur de services de support de commerce électronique en Asie du Sud-Est et l'entreprise a-t-elle l'intention de devenir une « licorne » ?
En réalité, OnPoint n'a pas encore fait grand-chose. En 2023, l'entreprise se concentrera davantage sur le marché vietnamien. Concernant ses objectifs, outre les plateformes de e-commerce traditionnelles, OnPoint souhaite également devenir numéro 1 sur les plateformes de e-commerce des réseaux sociaux tels que TikTok Shop et Facebook.
Parallèlement, OnPoint recherche des opportunités d'investissement et de coopération avec des acteurs du e-commerce étrangers. OnPoint souhaite collaborer avec eux pour fournir des services ou investir dans leurs activités afin de se développer sur d'autres marchés. Cependant, nous attendons encore un moment plus propice pour prendre la décision d'investir.
Lorsqu'on crée une startup, tout le monde rêve de devenir une « licorne ». Cependant, pour moi, devenir une « licorne » n'est qu'une étape, pas une destination.
En termes de vision, je me demande souvent : si j'ai attiré 200 marques, puis-je en atteindre 600 ? Ou si je sers actuellement 20 millions de clients au Vietnam, je souhaite à l'avenir servir 100 millions de clients en Asie du Sud-Est…
Ces objectifs me semblent bien plus significatifs et motivants que de devenir une licorne ou d'atteindre un chiffre d'affaires d'un milliard de dollars. À mon avis, l'objectif d'une capitalisation d'un milliard de dollars n'est qu'une étape à franchir à un moment donné, car la valorisation de l'entreprise fluctue en fonction du marché boursier. Personnellement, OnPoint et moi nous concentrerons davantage sur les valeurs que nous créons.
Quant à ses ambitions futures, OnPoint espère s'introduire en bourse à l'étranger avec une valorisation très élevée. Je pense que les investisseurs actuels auront la même attente. Personne ne souhaite dépenser 50 millions de dollars pour n'en récolter que 200 à 300 millions à l'avenir.
En tant que coureur passionné, qu'est-ce qui vous intéresse entre courir des marathons et diriger une startup ?
En fait, je trouve que les marathons m’aident à devenir plus alerte, à penser plus clairement, à pratiquer une grande discipline au travail, à améliorer ma santé et à avoir un impact positif sur mon travail.
Les marathons m'ont notamment appris à accepter l'échec. Plus précisément, je surveille régulièrement les résultats et j'apprends à les accepter progressivement. L'important est d'en tirer des leçons et de savoir comment m'améliorer la prochaine fois. C'est pareil en affaires : il faut toujours se fixer des objectifs mensuels, trimestriels et annuels. À la fin d'une campagne, analysez tous les résultats, réfléchissez et tirez-en des leçons.
Grâce à cela, j'ai beaucoup appris en courant un marathon pour diriger une startup. Courir un marathon ou entreprendre, c'est pareil : la précipitation est source de gaspillage. Si vous sautez des étapes, si vous n'avez pas de bases solides, si vous n'avez pas de méthode, vous ne pourrez aller vite que temporairement, mais pas vous développer durablement.
En affaires, sans fondations solides, c'est comme construire un château sur du sable. Courir un marathon ou créer une start-up comporte toujours des moments de sprint, mais la plupart du temps, il s'agit d'une course de fond soutenue.
La nature d'une startup est de durer de nombreuses années, environ 10 à 15 ans. La durée de vie d'une startup est donc très longue. Si vous sprintez constamment, vous ne pourrez pas vous développer efficacement sur le long terme. Il faut de l'endurance pour tenir le coup.
Selon CafeF/Market Life
Vietnamnet.vn
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