MB CEO：「風力発電に投資し、中国を訪問し、電気自動車を普及させ、テスラを見つける」

2016年、MBは再生可能エネルギーにビジネスチャンスを見出しました。当時、国際市場では再生可能エネルギーが注目されていました。しかし、当時ベトナムでは再生可能エネルギーはまだ漠然とした概念であり、収益性の高い事業運営方法には依然として大きな疑問符が付いていました。

MBチームは、新しい事業分野のアイデアが浮かんだ途端、待つことなく調査を開始しました。その後3ヶ月間、MBのリーダーたちは多くの国を訪問し、この分野をどのように展開するかを研究しました。

当時MBの主要顧客担当ディレクターを務めていたファム・ヌー・アン氏は、世界の風力・太陽光モジュール供給量の70%以上を生産する中国へ代表団を率いました。代表団は中国における無数の風力発電所の運営方法を視察し、データを収集し、専門家との協議を行いました。この視察を通して、MBは自らの決断に確信を深めました。「再生可能エネルギーへの取り組みは容易ではありませんが、MBはリスクを完全にコントロールできます」

約10年が経った今もなお、MBはベトナム初の電気タクシー会社であるXanh SMへの資本提供をいち早く開始した銀行の一つです。新しいことに挑戦するのは常に困難ですが、既存の事業分野に頼るだけでは成長は非常に困難です。MBとの対談の中で、ファム・ヌー・アン氏は、MBが新たなビジネスチャンスやリスク管理戦略にどのように取り組んでいるか、そして2025年の金融業界の課題をどのように予測しているかについて語ってくれました。

- MAは、伝統的な産業ではなく、再生可能エネルギーと電気自動車という新しい分野、しかしリスクの高い分野への資金配分を選択しました。MAがこれらのプロジェクトに信頼を寄せた動機は何ですか？

MBは、特に競争の激しい伝統的な事業分野において、競争力と持続可能な発展を強化するための新たな方向性を常に模索しています。株式会社商業銀行として、MBはグリーンファイナンスなどの事業分野への進出や持続可能なビジネスモデルの開発を通じて、常に革新を続けています。

MBは価格競争に重点を置くのではなく、グリーン金融商品や一般的な発展のトレンドに沿った新商品を通じて、顧客に最高の価値を提供することに重点を置いています。これは新たな機会であるだけでなく、MBの地位向上と市場における存在感の確立にも役立ちます。

2016年から2017年にかけて、再生可能エネルギーが新たなトレンドであることに気づいた私たちは、多くの銀行がリスクと低い利益率への懸念から依然として躊躇していましたが、MBは諦めないことを決意しました。再生可能エネルギーへの投資に先立ち、3ヶ月かけて調査・研究を行い、国際的な専門家へのコンサルティングを行いました。

中国、日本、フィリピンへの研修旅行により、MB は再生可能エネルギープロジェクトの実施方法をより深く理解し、これらのプロジェクトが環境に優しく、リスクが管理されていることを判断することができました。

電気自動車セクターも同様です。MBは融資を決定する前にデューデリジェンスを実施し、テスラなどの製品を調査するために米国に赴きました。

- 潜在的なリスクが非常に大きいのに、どうやってリーダーたちにグリーンクレジットと電気自動車を信じてもらうように説得したのですか?

問題に対して懐疑的になるか、それともオープンになるかは、組織がそれを評価するための十分な情報と知識を持っているかどうかにかかっていると私は考えています。MBでは、チームメンバーに常に綿密な調査と評価を促しています。私たちが最も恐れているのは、私たち自身と組織が何をしているのかを明確に把握していないことです。

あらゆる情報と根拠に基づき、皆様が私たちの決定にご賛同いただけます。銀行業務は感情に基づくビジネスではなく、すべての意思決定は知識、データ、そして実務経験に基づいて行われます。新しい分野への投資には、より多くの調査と慎重な意思決定が必要ですが、私たちは常にリスクについて議論し、評価を行い、最大限の合意形成を目指しています。

- 現在、MB の融資ポートフォリオに占めるグリーンクレジットの割合はどのくらいですか?

現在、MBのグリーンクレジット比率は年間約8～9％で、世界の主要銀行の平均を上回っています。2020年から2024年にかけて、MBのグリーンクレジット規模は14兆5,000億ドンから65兆ドン以上に約4.5倍に増加する予定です。

来年には債務残高を1兆VNDにするという目標を掲げており、MBがグリーンクレジット債務の割合を維持し続けると、その絶対数は非常に大きくなるだろう。

グリーンクレジットの低金利が銀行の収益に悪影響を及ぼすのではないかと懸念する声が多く聞かれます。この問題について、どのようなご意見をお持ちですか？

グリーンクレジットは、利益だけで測られるものではありません。これは、地域社会に価値をもたらし、環境保護を支援し、持続可能な開発を促進する事業セグメントです。グリーンクレジットは、グリーン経済の構築と環境への悪影響の最小化を目指す長期投資の一形態です。MBは、グリーンプロジェクトを通じて、お客様をサポートするだけでなく、社会全体の持続可能な未来の形成にも貢献しています。

これまで、ファム・トゥアン中将、チュオン・クアン・カン上級中将、レ・フー・ドゥック上級中将、そして現在はルー・チュン・タイ大佐といったMBの幹部たちが、献身と責任という理念のもと銀行を運営してきました。MBは常に、環境と社会に実質的な利益をもたらし、国内および国際的な持続可能な開発の目標に貢献するプロジェクトへの投資と融資を推進しています。

このモットーに基づき、環境に配慮した農地へのグリーンクレジットは、MBの長期戦略の一部です。これらの決定は突発的なものではなく、長年にわたり体系的かつ一貫して実施されてきました。

各プログラムは、戦略的方向性から税引き後利益からの資金配分まで、株主からの合意を得ており、持続可能な未来を創造するという当社の取り組みを裏付けています。

- グリーン・トランスフォーメーションに加え、MBはデジタル・トランスフォーメーションにも多額の投資を行っている銀行の一つです。今こそ銀行が「成果を享受」し始めるべき時なのでしょうか？

近年、MBはデジタル変革に多大なリソースと年間数千万米ドルを投資してきました。これは長期的な戦略であるだけでなく、ベトナムの銀行業界のデジタル化推進に対する当社のコミットメントを示すものでもあります。

現在、MBは3,000万人以上の顧客にサービスを提供しており、そのうち約99%の取引はデジタルチャネル経由で行われています。MBは2024年末までにデジタルチャネルからの収益を30%以上にすることをロードマップとしています。2025年までにこの割合は約40%に達すると予想されており、2026年までに収益の50%をデジタルチャネルから得ることを目標としています。

MBは、現在が継続的なデジタル変革の取り組みの「最初の収穫」段階であると考えています。しかし、これはまだ始まりに過ぎないことも認識しています。

- MBだけでなく、システム内のすべての銀行がデジタル変革の競争に参画しています。では、銀行はどのようにして競争優位性を築くことができるのでしょうか？

フラットな世界が到来した現代では、情報が公開されると市場はそれを非常に迅速に活用できます。特にデジタル製品においては、学習と模倣は容易です。今日私がアイデアを思いついたとしても、競合他社も短期間で同様の製品を開発する可能性があります。しかし、MBには依然として、差別化を生み出す独自の要素があると信じています。

重要な要素の一つは、テクノロジーの習熟度です。銀行はテクノロジーを開発またはアウトソーシングすることができ、これは商品開発のスピードとデジタルトランスフォーメーション能力に大きく影響します。銀行がテクノロジーを習得すれば、アイデアの実現や商品開発にかかる時間が短縮されます。逆に、パートナーに依存していると、実装のスピードとビジネスの柔軟性が制限されてしまいます。

MBでは、コアプラットフォームとテクノロジーの90%を自給自足しています。しかしながら、新製品やテクノロジーの構築・開発を継続するために、パートナーから購入する必要がある著作権やテクノロジーもまだ残っています。

顧客数は、この分野で誰が最も成功しているかを反映する要素です。MBが他の銀行よりもデジタル変革に優れていると断言することは困難です。なぜなら、正しい評価を下すのは顧客だからです。顧客が得る経験と成果こそが、誰がより効果的にデジタル変革を進めているかを証明するのです。

市場の変化は非常に速く、立ち止まれば競合他社にすぐに追い抜かれてしまいます。そのため、デジタルトランスフォーメーションは継続的なプロセスであり、顧客のニーズに迅速かつ正確に対応するために、常に変化し、適応していく必要があります。

- 最高のデジタルコンバーターとは、顧客のニーズを迅速かつ正確に満たすものだとおっしゃっていましたが、MBはこの問題を解決するためにどのような取り組みをしてきましたか？

これは決して簡単な仕事ではありません。成功すると思っていたものが期待外れに終わることも少なくなく、一見シンプルなアイデアがお客様に温かく受け入れられることもあります。

3年前、アプリでテトのお祈りをするアイデアを発表した時は、ただ楽しい企画だと思っていました。しかし実際には、年末になると、人々はMBアプリでこのお祈りをオンにすることにとても興奮していました。同様に、MBが美しいアカウント番号を初めて市場に導入した時も、大きな盛り上がりを見せました。

しかし、合理的だと思えても、実際には成功しないアイデアもあります。市場には非常に適しているように見えても、実際には顧客に受け入れられないのです。

MBチームがデジタルチャネル開発のためのアイデアを常に生み出せるよう、MBはデジタルバンキングに特化した事業部を設立しました。このチームは約300名の若手社員で構成され、デジタルビジネス製品の開発を専門としています。

彼らは1,500人を超えるITスタッフと数千人のアウトソーシング従業員と連携し、製品の効果的な導入を実現します。特に、このチームは従来の銀行のビジネスチームと常に緊密に連携し、市場ニーズを最適に把握します。顧客からのフィードバックに基づく継続的なテスト、分析、改善のプロセスは、MBの継続的なイノベーションの鍵です。

- 5年間2桁成長を維持してきた後、MBはなぜ過去2年間で8〜10％という慎重な利益成長目標を設定したのでしょうか？

MBは過去5年間、強固な事業基盤、明確な戦略、そして顧客からの信頼により、高い成長率を維持してきました。しかしながら、今年は現在の経済・社会情勢を踏まえ、MBの利益成長目標は慎重に設定されています。

まず第一に、世界のマクロ経済情勢は予測不可能な変動に直面しています。地政学的紛争や米中貿易戦争といった要因が、世界の金融市場に圧力をかけています。

さらに、国内経済環境も大きな課題に直面しています。政府と中央銀行は経済成長を支えるために低金利の維持を目指しており、これは2024年の銀行の純金利マージン（NIM）に影響を与え、2025年も引き続き大きな影響を及ぼすと予想されます。同時に、銀行はシステムを潜在的な変動から守るため、リスク引当金を増額する必要があります。

さらに、MBは現在、特にテクノロジーと人材への長期投資を優先しています。ゼロドン銀行の受け入れと再編には、財務から業務能力まで、あらゆる面で慎重な準備が必要です。

今年、より控えめな成長目標を設定することは、減速ではなく、賢明な動きであり、MBが安定を維持し、将来の持続可能な開発の機会を迎える準備を整えるのに役立つと私たちは考えています。

- 銀行の拡大に伴い利益率が低下していますが、MB はどのようにして管理コストを削減しているのでしょうか。

組織が成長し拡大するにつれて、管理の重要性はますます高まります。多くの支店と、地理的に広範囲に広がる顧客を抱える銀行を効果的に管理するには、テクノロジーが重要な要素となります。

組織における人材の役割は依然として非常に重要です。なぜなら、人材は戦略の構築や方向性の策定において重要な要素だからです。しかし、テクノロジーは補完的な役割を果たし、特にMBのような大規模な銀行においては、経営能力の最適化に貢献します。

過去5年間、MBはデジタルトランスフォーメーションに成功し、経営効率の向上に貢献してきました。MBの規模は1,000兆VNDを超えていますが、従業員数は1万1,000人強にとどまっています。一方、同規模の銀行は従業員数がはるかに多いのが現状です。テクノロジーの活用により、MBは近年、労働生産性を毎年10～15%の継続的な向上に成功しています。

テクノロジーの発展が進むにつれて、管理はより容易かつ効率的になり、同時に発展の大きな原動力となります。MBは今後も、管理・運営におけるテクノロジーの活用を推進していきます。これが、次のステージにおける成功の決定的な要因となるでしょう。

―今年の銀行業界の成長の可能性をどのように評価しますか？

過去2年間、不良債権比率の上昇や不動産市場の明確な改善の鈍化など、経済は多くの困難に直面してきました。しかし、今年は政府が8%以上のGDP成長率を維持する決意を固めていることから、非常に明るい兆しが見えています。さらに、法政策上のボトルネックも解消されつつあり、経済の力強い躍進を後押しするでしょう。

これらのボトルネックが解決されれば、不動産市場は再び活性化し、キャッシュフローの循環が改善され、銀行業界のより強力な発展につながるでしょう。

マクロ経済情勢を踏まえ、総資産と貸出金残高の高成長を目指します。ただし、利益目標については市場からの好材料を待ちつつ、引き続き慎重な姿勢を維持します。市場が好転すれば、2年間の減少を経て、総資産と貸出金残高の増加と足並みを揃えた利益成長が見込めると考えています。