도시의 성장과 함께 많은 가족 사업이 이제 세대 교체 단계에 접어들었습니다.
초창기의 어려움 속에서 기반을 다진 F1 기업가들은 이제 더 젊은 세대인 F2, F3 세대에게 책임을 넘겨주고 있습니다. 이들은 더 나은 훈련을 받았고, 글로벌 비전과 혁신에 대한 강한 열망을 가지고 있습니다.
가업을 이어받아 다시 시작하다
10여 년 전, 경영학을 공부한 후 미국에서 스카이다이빙에 열정을 갖고 있던 키우 응옥 푸옹은 베트남에 있는 어머니로부터 짧은 메시지를 받았습니다. 아버지의 건강이 좋지 않다는 내용이었습니다.
그 메시지는 마치 직업을 바꾸라는 것과 같았고, 푸옹은 곧바로 집으로 돌아갔습니다. 그 이후부터 푸옹과 그의 동생 키우 콩 빈은 가족 사업인 탄탄 컨테이너 회사에 더욱 적극적으로 참여하기 시작했습니다.
이 사업은 1990년대 초 키에우 콩 탄(Kieu Cong Thanh) 씨와 트란 디에우 칸(Tran Dieu Canh) 부인이 호치민시 투덕시(Thu Duc City)의 작은 기계 작업장에서 시작했습니다.
탄 씨가 시장에서 전략을 수립하고 관계를 구축하는 데 바쁜 반면, 칸 씨는 재정과 가정을 돌보는 "재무 담당자" 역할을 합니다.
미국에서 유학한 두 자녀인 빈과 푸옹은 베트남으로 돌아와 다양한 역할과 직책에 참여해 사업의 모든 측면을 이해하고 운영하는 방법을 배웠습니다.
푸옹은 이렇게 회상합니다. "우리는 스스로를 주장하고 싶어 안달이 나던 시절을 피할 수 없었습니다. 그 당시 회사는 마치 낡고 느린 나무 수레와 같았습니다."
푸옹과 빈 같은 차세대는 기술적 사고를 도입하고, 생산 공정과 마케팅을 개선하는 반면, 창업 세대는 경험, 전략적 방향, 대인 관계 지원을 제공하여 관계 네트워크를 구축합니다.
상호 보완성은 노년 세대가 자신 있게 권력을 넘겨주는 데 도움이 됩니다. 탄 씨는 "우리는 아이들이 부모의 업적에 의존하는 것이 아니라 스스로 성장하도록 해야 합니다."라는 명확한 견해를 가지고 있습니다.
푸옹은 "가족 기업은 신속한 의사결정, 구성원 간의 개방성 등 고유한 장점이 있지만, 가장 큰 과제는 행사, 가족적 책임, 사업 연속성 간의 균형을 맞추는 것"이라며, 중단 없는 운영을 보장하기 위해 백업 인력을 배정하고 관리하기 위한 명확한 계획이 필요하다고 덧붙였다.
아빠와 함께 세상에 나아가는 꿈을 꾸다
호치민시에 있는 호아빈 건설 그룹 본사의 이사회 부회장이자 상임 부사장인 레 비엣 히에우(Le Viet Hieu, 33세) 씨의 책상 앞에는 나무 체스판이 놓여 있습니다.
히에우 씨는 시간이 있을 때마다 종종 체스를 둔다고 말했습니다. 이 지적스포츠는 사업 활동과 마찬가지로 각 움직임에 대한 전술과 전략을 호아빈의 사업 활동에 적용해야 하기 때문입니다. 어떻게 하면 한 번의 움직임으로 많은 목표를 달성할 수 있을까요?
이 젊은 사업가는 호치민시에서 37년간 사업을 발전시켜 온 호아빈의 회장인 레 비엣 하이 씨의 막내아들입니다.
그는 미국에서 도시 계획을 공부했지만, 베트남으로 돌아온 후 호아빈에 "도착"하기 전에 국제 은행에서 2년간 은행 평가 부문에서 일하며 외부의 업무 환경을 더 잘 이해했습니다.
그는 귀국 후 미얀마 시장을 담당하는 해외 시장 개발 책임자로 취임하여 거의 아무것도 없는 상태에서 사업을 일궈냈습니다. 그는 직장에 익숙해지면서 아버지가 세운 회사에서 더 중요한 직책을 맡게 되었습니다.
"호아빈에서 일하면서 저는 가족, 직원, 파트너에 대한 큰 책임감을 분명히 알고 있으며, 이는 매일 노력하는 데 긍정적인 동기가 된다고 생각합니다."라고 히에우 씨는 말했습니다.
Biti 그룹의 일원인 Ms. Quyen은 새로운 열망과 비전으로 가족 전통을 이어가고 있습니다. - 사진: TTO
전통 브랜드의 '새로운 바람'
비티 그룹의 차세대인 부 레 꾸옌(Vu Le Quyen, 45세) 여사에게 가족의 전통을 이어가는 것은 새로운 열망과 비전을 가져다줍니다. 특히, 이 8X 사업가는 비티의 제품 라인을 혁신하고 현대화하는 데 큰 역할을 했으며, 브랜드가 젊은 세대에 더 가까이 다가가기 위한 강력한 변화를 보여주었습니다.
비티스의 창립자이자 리더인 부 카이 탄 씨의 딸인 부 레 꾸옌 씨는 가족으로부터 매우 세심한 준비를 받았을 뿐만 아니라, 신발 산업에 대한 자신의 헌신과 열정도 있었다고 말했습니다.
"고등학교부터 대학까지 신발 만드는 법을 배우고, 신발 제작 단계를 경험하기 위해 공장에 다녔습니다."
쿠옌 여사에 따르면, 비티스에서 20년간 근무하면서 그녀는 대부분의 부서를 경험했고, 그 중 많은 부서를 새롭게 설립하고 개조하여 더욱 역동적이고 전문적으로 운영할 수 있게 했습니다.
쿠옌 여사는 가족 사업의 전통을 계승하는 데에는 시대에 맞춰 적응하고 변화해야 하는 압박감이 따른다고 말했습니다. 제품, 서비스, 시장 접근 방식, 기술, 사고방식, 업무 방법, 회사 문화 등 모든 것이 바뀌어야 하며, 소비자와 회사 직원도 변해야 한다고 덧붙였습니다.
"베트남의 발전에 더 이상 적합하지 않은 전통적인 방식을 고수할 수는 없습니다. 우리가 극복하는 데 도움이 되는 것은 적응력, 도전을 받아들이고, 압력을 견뎌내고, 인내심을 갖고 도전을 극복하는 능력, 그리고 창의력, 새로운 것을 시도하고 실수를 바로잡아 사업 성공의 길을 찾는 의지입니다."라고 쿠옌 씨는 말했습니다.
PwC의 2024년 글로벌 넥스트젠 설문조사에 따르면, 베트남의 넥스트젠 중 48%만이 사업에서 자신의 역할과 책임을 명확히 이해하고 있는 것으로 나타났으며, 이는 현재 세대의 53%보다 낮은 수치입니다.
NextGens의 절반 이상(52%)이 가족 구성원 모집 및 이사회/임원 선출 기준을 이해하는 데 어려움을 겪고 있으며, 이는 가족 기업 거버넌스의 투명성 부족을 시사합니다.
NextGen Vietnam은 혁신의 주체가 되어 가족 기업에 획기적인 변화를 가져오기 위해 노력하고 있습니다. 그러나 NextGen의 절반(45%) 가까이는 현세대가 기술 혁신의 기회를 완전히 이해하지 못한다고 생각하는데, 이는 글로벌 평균(29%)보다 훨씬 높습니다. 두 세대 사이에 혁신 비전에 대한 합의가 부족하면 장벽이 되고, 세대 간에 사고의 격차가 발생합니다.
"상속받은" 세대이지 "상속받은" 세대가 아니다
컨설팅 그룹의 민간 기업 서비스 전문가인 투오이 트레(Tuoi Tre)는 "가족 기업가"라는 개념, 즉 온 가족이 사업, 혁신, 지속 가능한 개발을 위해 노력하는 개념이 점차 "가족 소유"로만 이루어진 사업 모델을 대체하고 있다고 언급했습니다.
일부 회사에서는 F2에게 통제된 경계 내에서 혁신할 수 있는 기회를 제공하여 차세대가 실험할 수 있는 여지를 제공하면서도 기존 시스템을 손상시키지 않고 세대 간 전환을 시작했습니다.
그러나 서로에게 조언할 수 없고, 사업 이전도 할 수 없으며, 쉽게 갈등과 분열에 빠지고, 심지어 가족 외부의 주주에게 통제권을 잃기도 하는 기업 가족도 있습니다.
또한, 가족 기업에서 세대 전환에 가장 큰 장벽 중 하나는 창업 세대가 자녀를 '후계자'가 아닌 '상속자'로 보는 방식입니다.
반면, 비전, 책임, 권한 측면에서 동반자로 볼 경우 F2는 더욱 적극적이어서 자연스럽게 상속 능력을 형성하게 됩니다. 이는 '상속'이 아닌 '상속'의 과정이며, 가족 기업이 감정적 운영 모델에서 모든 경쟁에 대처할 준비가 된 표준화된 조직으로 전환하는 데 도움이 되는 중요한 단계이기도 합니다.
50년 만에 호치민시는 지속 가능한 방식으로 통합되고 발전했습니다. - 사진: TU TRUNG
혁신의 여정을 계속하다
1975년 4월 30일 해방 이후, 경제 변화로 인한 수많은 어려움 속에서도 사이공-호치민시의 많은 가구가 작고 자발적인 사업을 시작했습니다.
물질적 부족과 막대한 경제적 보조금이라는 조건 속에서도 그들은 회복력과 창의성을 발휘하여 식료품점, 소규모 수공예 작업장, 식품 공장부터 의류, 인쇄, 의료와 같은 전통적인 서비스 시설까지 사업을 시작했습니다.
호치민시 산업통상부 부이따황부 국장은 우리가 종종 "내부 역량"에 대해 이야기한다고 말했습니다. 도시의 가장 큰 내부 역량은 기업 사회라는 것이 입증되었습니다. 그들은 호치민시가 지속 가능하게 통합하고 발전할 수 있는 기반이자 원동력입니다.
50년이 지난 지금, 이 도시는 민간기업과 가족기업에서 세대적 리더십 전환을 겪고 있습니다. 어려운 경제적 상황에서 처음부터 경력을 시작한 아버지나 할아버지 세대와 달리, 기존 기반을 이어받는 기업가 세대는 새로운 개발 단계를 준비했습니다.
레 비엣 히에우 씨에 따르면, 가족 간의 신뢰는 개인적 책임에 대한 주저함 없이 정보를 편리하게 공유하고 목표를 빠르게 달성하는 데 도움이 됩니다. 탄탄한 교육적 배경과 다양한 업무 경험을 바탕으로 히에우 씨는 점차 리더십 역할을 맡아 임원진과 협력하여 호아빈이 많은 시장 과제를 극복할 수 있도록 도왔습니다.
히에우 씨는 장기적으로 호아빈과 협력해 국제적으로 사업을 확장할 것이라고 말했습니다. 그는 현재 국제적인 조직과 팀을 구축하기 위해 노력하고 있으며, 전 세계 대기업의 경험을 배우고 대외 확장을 위한 여정을 준비하고 있습니다.
키에우 응옥 프엉은 두 세대가 서로를 보완하며 힘을 합쳤다고 믿고 있습니다. 푸옹은 "의견 차이가 있는 경우 최종 결정은 회사 정관을 준수하고 회사의 최대 이익을 위해 이사회 의장이 내린다"고 말했다.
키우 가족은 3세대가 정기적으로 모여 저녁 식사를 하며 가족 간의 유대감을 강화하고 직장에 대해 솔직하게 논의하는 습관을 유지하고 있습니다. 이는 가족과 일이 밀접하게 연관된 많은 가족 기업에서도 흔히 볼 수 있는 특징입니다.
차세대 기업가인 부 레 꾸옌 여사는 비티스에 큰 기대를 걸고 있으며, 비티스를 아시아에 진출시켜 "모든 사람의 행복을 소중히 여기는 사명"을 지닌 인도적이고 영감을 주는 베트남 브랜드로 자리매김하고자 합니다.
젊은 기업가들의 열망은 가족 사업을 유지하는 것뿐만 아니라, 베트남 브랜드의 위상을 지역과 세계로 확장하는 것입니다.
"메이드 인 베트남" 브랜드가 글로벌 경제에 등장하여 다국적 기업과 공정하게 경쟁하고, 현대적이고 자랑스러운 베트남의 가치를 세계에 알리는 것이 꿈입니다.
출처: https://tuoitre.vn/suc-song-moi-cua-doanh-nghiep-gia-dinh-tren-vai-nhung-nguoi-thua-ke-20250427090836655.htm
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