Lessen uit de ongekende 'revolutie' in organisatiestructuren

Naast het aanwijzen van de tekortkomingen van het omslachtige, gelaagde apparaat, verzocht secretaris-generaal Lam om de inrichting en consolidatie van de organisatie van het politieke systeem in het eerste kwartaal van 2025 te voltooien volgens het motto "van boven naar beneden" en de geest van "tegelijkertijd rennen en in de rij staan".

Pham Quang Nghi, lid van het Politbureau en voormalig secretaris van het Partijcomité van Hanoi , steunde dit beleid en benadrukte dat de tijd is gekomen om het apparaat te hervormen en te stroomlijnen.

"Het nieuwe aan deze stroomlijning van het apparaat is dat het Centraal Comité heeft besloten om van bovenaf te beginnen, zonder een proefproject uit te voeren, of al te veel seminars of discussies te houden zoals gebruikelijk, maar het hele politieke systeem is er direct mee aan de slag gegaan, met een heel duidelijk tijdsbestek voor het voltooien van elke taak", aldus de voormalige secretaris van Hanoi in een interview met verslaggever Dan Tri.

De heer Pham Quang Nghi deelde verhalen en de lessen die hij 16 jaar geleden leerde toen Hanoi en Ha Tay fuseerden. Hij zei dat het regelen van mensen, het kiezen van wie de leider moet zijn, wie de plaatsvervanger, wie moet blijven, wie moet worden overgeplaatst of zelfs wie moet vertrekken, altijd het moeilijkste is.

Elke revolutie kent zijn moeilijkheden. Terugkijkend naar 2008, toen de bestuurlijke grenzen van de hoofdstad werden uitgebreid en Hanoi, Ha Tay, het district Me Linh ( Vinh Phuc ) en enkele gemeenten in de provincie Hoa Binh werden samengevoegd, wat waren uw gedachten en gevoelens als hoofd van het partijcomité van Hanoi?

– Het overweldigende gevoel bij de samenvoeging van Hanoi, Ha Tay, Me Linh district, provincie Vinh Phuc en vier gemeenten van het district Luong Son (provincie Hoa Binh) was angst. Angst omdat de werklast niet alleen groot, maar ook erg nieuw en moeilijk was, terwijl de tijdsdruk om het af te ronden zeer urgent was.

Als hoofd van het partijcomité had ik van tevoren aan de besprekingen over deze kwestie deelgenomen, dus toen ik aan de slag ging, had ik al gepland wat er gedaan moest worden, hoe ik het zou aanpakken en welke moeilijkheden zich zouden kunnen voordoen. En het moeilijkste was het regelen van het personeel.

De beslissing om het apparaat samen te voegen is slechts een administratieve beslissing en is dus niet al te moeilijk. De beslissing om kaders te organiseren en aan te stellen - zaken die betrekking hebben op mensen, die raken aan de gedachten, gevoelens, rechten en belangen van mensen - is lastig. Het is erg lastig om te moeten regelen wanneer "twee chefs overblijven en één overblijft", het aantal afgevaardigden is verdubbeld, en te kiezen wie chef wordt, wie adjunct, wie aanblijft, wie overgeplaatst moet worden of zelfs moet aftreden.

Deze moeilijkheden zijn moeilijk te voorspellen variabelen, omdat ze afhankelijk zijn van de uitvoering na de beslissing en de mate waarin de persoon die de beslissing uitvoert, zich ervan bewust is. Zelfs als het nieuwe apparaat beter georganiseerd is, zal het niet effectief zijn als de mensen niet goed of op de juiste manier worden ingezet.

Daarom moet de kwestie van apparatuur en personeel snel en synchroon worden overwogen en geïnnoveerd. De menselijke factor, met name de leider en het hoofd, speelt hierbij een doorslaggevende rol.

Een andere zorg is dat het personeel van de twee locaties zal fuseren, maar hun werkstijl, kwalificaties en ervaring zullen niet hetzelfde zijn en ze zullen niet met elkaar kunnen samenwerken, wat de werkzaamheden zal beïnvloeden. Omdat alle plannen al klaar liggen, verliep alles soepel.

Hanoi mobiliseerde toen het hele personeel om deel te nemen onder het motto "solidariteit, samenwerking, verantwoordelijkheid".

Er zullen toch ook in Hanoi meningen zijn die tegen de fusie zijn, omdat men de hulpbronnen niet met andere plaatsen wil delen?

– Het is waar dat een deel van de functionarissen in Hanoi destijds ook bezorgd waren en deze fusie niet wilden, omdat het delen van hulpbronnen de ontwikkelingsindex zou verlagen, bijvoorbeeld de index van de ontwikkeling van het onderwijs, de gezondheidszorg, het gemiddelde inkomen per hoofd van de bevolking, de nieuwbouw op het platteland, enz. Daarnaast waren er nog andere zorgen.

Als hoofd van het Partijcomité legde ik mijn kameraden uit dat het ging om de ontwikkeling van de hoofdstad op de lange termijn en om de verantwoordelijkheid voor het hele land. Als hoofdstad van een land met honderd miljoen inwoners heeft Hanoi meer oppervlakte en ruimte nodig. In de toekomst mag de stad voor de bouw van scholen, ziekenhuizen, industrieterreinen, stedelijke gebieden, enz. geen grond lenen van andere plaatsen.

De stadsbestuurders hebben een analyse gemaakt om iedereen duidelijk te maken dat het niet alleen om eenzijdige steun en opoffering gaat, maar dat Hanoi na de fusie betere ontwikkelingsvoorwaarden zal krijgen. Iedereen moet het gemeenschappelijk belang vooropstellen.

Zoals u al zei, was het bij de fusie vooral belangrijk om het personeel op een passende en redelijke manier in te delen. Hoe heeft het leiderschapsteam in Hanoi dat destijds besproken en berekend?

– Het beleid van het samenvoegen van provincies en steden is niet de eerste keer. In het verleden hebben we ook wel eens twee of drie provincies samengevoegd tot één, maar over het algemeen gaf dat een gevoel van mislukking, wat leidde tot het verhaal van "samenvoegen en vervolgens weer splitsen".

Deze realiteit veroorzaakte angst toen het beleid van samenvoeging van Hanoi en Ha Tay van start ging, omdat veel mensen zich zorgen maakten dat zij hetzelfde pad van "samenvoegen en vervolgens scheiden" zouden bewandelen. Dit was voor ons zowel een waarschuwing als een herinnering.

Zelf hoorde ik destijds ook veel waarschuwingen dat ‘een fusie vroeg of laat tot een splitsing zou leiden’. De uitdaging voor Hanoi was toen dan ook hoe deze fusie tot een succes te maken.

De politieke positie van Hanoi zette ook druk. Omdat Hanoi de hoofdstad was, zou een onstabiele situatie na de fusie niet alleen de economische en sociale ontwikkeling van de regio, maar ook die van het hele land beïnvloeden. Daarom was onze stemming destijds "nog zorgwekkender".

Maar ondanks de moeilijkheden denk ik altijd na over het vinden van positieve factoren om te bevorderen. Met zijn politieke positie, ruime economische middelen en een team van capabele ambtenaren heeft Hanoi ook veel voordelen om het beleid van administratieve verbreding te implementeren.

Hanoi stelde ook vast dat een fusie proactief moest gebeuren. Men moest nagaan wat goed en wat juist was en dan voorstellen doen, met name met betrekking tot de mechanismen en het beleid voor de personeelsbezetting en de organisatie van het apparaat.

Tot nu toe is splitsing gemakkelijk, fusie moeilijk. Zowel het gemak als de moeilijkheid zijn objectief. Splitsing verdubbelt het apparaat, het personeel wordt aangevuld en er worden meer leiders en plaatsvervangers bevorderd en benoemd, terwijl fusie het tegenovergestelde is: alles wordt steeds verder ingekrompen.

Daarom zijn er bij de implementatie van het beleid ter stroomlijning van het apparaat twee belangrijke dingen nodig. Ten eerste moeten we goed werk leveren op het gebied van ideologie, door adequaat en snel te motiveren en te motiveren, en passende mechanismen en beleidsmaatregelen voor de kaderleden te ontwikkelen.

Ten tweede moeten de methoden en benaderingen openbaar, democratisch en eerlijk zijn, zodat er consensus onder het personeel ontstaat.

Het probleem van het werven van personeel voor de verantwoordelijken was 16 jaar geleden een ongekende uitdaging. Welke ongekende mechanismen en beleidsmaatregelen hanteerde Hanoi destijds, meneer?

– Om het eenwordingsbeleid te implementeren, heeft Hanoi proactief een aantal specifieke mechanismen en beleidsmaatregelen voorgesteld. Het voordeel was destijds dat alleen Hanoi de eenwording uitvoerde en dus niet gebonden was aan een model. De stad stelde haar eigen mechanismen en beleidsmaatregelen voor en de meeste daarvan werden goedgekeurd door de centrale overheid.

Bijvoorbeeld, bij de fusie van Hanoi en Ha Tay zullen de twee partijcomités en de twee volksraden hetzelfde aantal personeelsleden behouden. In overleg met het Centraal Organisatiecomité heb ik gezegd dat, hoewel dit plan omvangrijk is, de partijcomités worden gekozen door de partijcongressen van de twee districten, en de volksraden door kiezers. Dus, hoewel er veel zijn, moeten ze hetzelfde blijven en moet er tot de volgende termijn worden gewacht om ze te verkleinen. Wat de departementen, afdelingen, sectoren, verenigingen, enz. betreft, moeten ze het aantal hoofden, adjunct-hoofden en contactpunten absoluut verminderen.

Het tweede speciale beleid is dat degenen die leidinggevenden waren, maar door de fusie geen leidinggevenden meer zijn, hun salaris en verantwoordelijkheidsvergoedingen behouden tot het einde van hun termijn. Zij hebben geen fouten of tekortkomingen gemaakt, en omdat zij het fusiebeleid uitvoeren, mogen hun uitkeringen niet worden gekort.

In die tijd verdubbelde het aantal afgevaardigden over het algemeen, op sommige plaatsen zelfs meer dan verdubbeld. Zo had het ministerie van Cultuur, Sport en Toerisme destijds twee hoofden en dertien afgevaardigden. Daarna moest de gemeente een aantal kameraden overplaatsen naar districten.

Ten derde ontvangen ambtenaren die momenteel in de stad werken en die nu worden overgeplaatst naar gemeenten of bases, een reiskostenvergoeding.

Ten vierde moeten kaderleden worden aangemoedigd om vervroegd met pensioen te gaan, zodat ze op het moment van pensionering van hun pensioen kunnen genieten.

Naast materiële mechanismen en beleid is het noodzakelijk om voorbeeldig gedrag, opoffering en tolerantie van het personeel aan te moedigen en te eisen. Dit is niet minder belangrijk dan materiële steun, want met een duidelijke ideologie is het personeel bereid offers en nadelen te accepteren om het gemeenschappelijke beleid te implementeren.

Hoe kwamen de leiders in uw toenmalige functie – lid van het Politbureau, secretaris van Hanoi en secretaris van Ha Tay – tot de overeenkomst om samen te werken aan gemeenschappelijk werk?

– Als het gaat om het uitwisselen en bespreken van werk, beschouwt Hanoi zichzelf niet als superieur, groter of hoger dan Ha Tay, maar Hanoi is de hoofdstad en moet daarom proactiever zijn.

Tijdens de eerste bijeenkomst tussen de vaste commissies van Hanoi en Ha Tay vertelde ik mijn collega's in de vaste commissie van het Partijcomité van Hanoi dat we een bijeenkomst in Ha Dong moesten houden. Dit was een kleine kwestie, maar met een grote politieke betekenis. Ze voelden meteen dat er vanaf het begin sprake was van democratie en gelijkheid.

Tijdens de vergadering moedigde ik iedereen aan om hun stem uit te brengen, te discussiëren en personeel voor te stellen voordat er gestemd zou worden over de leider en de plaatsvervangende leider van het nieuwe apparaat.

Was er iets verrassends aan de uitslag van de geheime stemming destijds, meneer?

– Dankzij de democratische discussie en geheime stemming waren de resultaten zeer gericht en niet onverwacht. Het personeel werd toegewezen op basis van hun bekwaamheid, ervaring en prestige.

Niet elk agentschap heeft een chef, ook al is Hanoi de hoofdstad.

Toen ik secretaris was van het provinciaal partijcomité van Ha Nam, begreep ik de mentaliteit van de kaderleden van een provincie die al meer dan twintig jaar een eenheid vormde. Dat was de 'plaatsvervangersmentaliteit': je altijd minderwaardig voelen. Zelfs als ik de capaciteiten had, zou ik slechts plaatsvervanger zijn. Toen Hanoi en Ha Tay samensmolten, probeerde ik die mentaliteit te overwinnen.

Als je zo'n grote, moeilijke en ingewikkelde taak doet, maak je je dan ooit zorgen over het oordeel van toekomstige generaties? Dat je het niet goed hebt gedaan?

– Ja. En hoewel we de zaken zeer democratisch en onpartijdig hebben aangepakt, kunnen er nog steeds gevallen zijn waarin het personeel niet correct is toegewezen.

Ik werk niet voor lof of beloning, maar om het gewone werk beter te maken. Tijdens het werkproces moet ik altijd aandacht besteden aan mogelijke problemen.

Mensen beoordelen en becommentariëren is altijd een lastige taak, maar in de ogen van de mensen kun je niet verbergen of je goed of slecht spreekt. Aan de andere kant, hoe getalenteerd iemand ook is, hij of zij kan het niet alleen.

Als u terugkijkt naar het uitzicht van Hanoi vergeleken met 16 jaar geleden, bent u dan tevreden met de beslissingen die u hebt genomen bij de implementatie van het eenwordingsbeleid?

– Niet alleen ik, maar iedereen was blij met de resultaten van de implementatie van de resolutie van de Nationale Vergadering over de uitbreiding van de bestuurlijke grenzen van Hanoi. Het was een grote, moeilijke en nieuwe taak, maar het partijcomité en de kaders van Hanoi hebben de taak die velen destijds als zeer moeilijk beschouwden, uitstekend volbracht.

Er zijn 16 jaar verstreken, genoeg tijd om de resultaten in de praktijk te laten zien. Tijdens de werksessies van de partij- en staatsleiders met Hanoi hebben zij de successen van Hanoi in het verleggen van zijn bestuurlijke grenzen erkend en geprezen, met name wat betreft het organiseren en aanstellen van kaders.

In die tijd was een deel van de functionarissen in Hanoi ook bang voor de uitbreiding. Ook de functionarissen van Ha Tay maakten zich zorgen, omdat ze niet wisten hoe iedereen zou samenwerken als Hanoi zou worden samengevoegd. Zouden ze gelijk behandeld worden? Hoe zouden de culturele tradities van de oostelijke en westelijke regio's behouden en bevorderd worden? Veel gedachten en gevoelens...

Maar na verloop van tijd kan worden bevestigd dat het kaderwerk in die tijd geen negativiteit kende, geen machts- of positiedrang, en dat niet iedereen die goed kon praten en praten een goede positie kreeg toegewezen. Dit was niet gemakkelijk, omdat het bekwaamheid, nabijheid, onpartijdigheid en ethiek vereiste. Dat was een belangrijke les.

Hanoi was in die tijd zeer democratisch, maar er werd ook streng opgetreden tegen het niet nakomen van opdrachten.

Ik herinner me dat er een adjunct-directeur van een departement was die was aangesteld als vicevoorzitter van een district. Omdat hij niet naar de gemeente wilde, zei de officier: "Ik heb niet de capaciteiten om een ​​regeringsleider en manager te zijn, dus laat me alstublieft blijven."

Tijdens de vergadering van de vaste commissie zei ik dat, aangezien deze kameraad toegaf dat hij niet in staat was tot leiderschaps- en managementfuncties, hij kon blijven, maar dat hij de functie niet langer kon bekleden. Mijn mening werd overgebracht en de kameraad kreeg onmiddellijk het besluit om terug te keren naar het district. Als we er destijds mee instemden om deze kaderlid te laten blijven, zouden veel andere kaderleden ook om een ​​verblijf vragen.

Voorheen had de nieuwe inrichting van het apparaat in Hanoi alleen gevolgen voor de directeuren van departementen en afdelingen, nu is het op ministersniveau . Denkt u dat dit moeilijker zal zijn?

Zeker, er zijn moeilijkheden, maar als we het vanuit een ander perspectief bekijken, moeten voor ministers en hoofden van Centrale Comités het verantwoordelijkheidsgevoel, het zelfbewustzijn, de pioniersgeest, het voorbeeldgedrag en het verkondigen van goede voorbeelden ook hoger zijn.

Het belangrijkste dat ik wil benadrukken is dat de methoden en benaderingen democratisch en openbaar moeten zijn; de bijbehorende mechanismen en beleidsmaatregelen moeten wetenschappelijk, redelijk en logisch zijn.

De effectiviteit en efficiency van het nieuwe apparaat worden niet automatisch beter door ordening en stroomlijning. Belangrijker en doorslaggevender is het vinden van de juiste mensen voor de juiste taak.

Bedankt!

Inhoud: Hoai Thu

Bron: https://dantri.com.vn/xa-hoi/bai-hoc-tu-cuoc-cach-mang-sap-xep-bo-may-chua-tung-co-tien-le-20241217183833855.htm