Риск исключения наиболее подходящих людей
При жизни президент Хо Ши Мин всегда подчёркивал: «Чтобы использовать нужные кадры, необходимо правильно их оценивать». По его словам, оценивать кадры нельзя только по их квалификации, послужному списку или определённому сроку службы, но необходимо учитывать их рабочий процесс, практические способности и эффективность труда. В частности, дядя Хо подчёркивал роль народа в оценке кадров: «Какие кадры хорошие, какие плохие, какие допустили ошибки, которые можно исправить... люди также могут ясно понять это посредством такого сравнения». Это прочная идеологическая основа для современной реформы оценки кадров – справедливой, многомерной системы, основанной на реальных результатах.
Президент Хо Ши Мин однажды посоветовал: чтобы использовать подходящего человека, необходимо проводить правильную оценку. Но на самом деле неправильная оценка не только приводит к выбору неподходящего человека, но и отходит от курса реформ. В отчёте Постоянной комиссии Национальной ассамблеи о ходе реализации резолюций Постоянной комиссии Национальной ассамблеи об устройстве административных единиц районного и коммунального уровня в период 2019–2021 годов чётко указано: «Управление и оценка кадров, государственных служащих и работников бюджетной сферы осуществлялись неэффективно, поэтому нет оснований для отбора и увольнения из аппарата тех, кто не соответствует требованиям и не соответствует занимаемой должности». Но больший риск заключается в ошибочном отстранении наиболее подходящих людей. Во многих местах оценка по-прежнему застревает в административных «точках», таких как стаж, должность, планирование... в то время как те, кто может решать реальные проблемы, рискуют остаться незамеченными — просто потому, что «профиль не соответствует требованиям» или оценивается эмоционально.
Как однажды предупредил один эксперт по организационным вопросам: «Ошибочное суждение заключается не только в выборе неподходящих людей, но и в вытеснении хороших людей и возвышении посредственных». И когда это происходит регулярно, это уже не отдельная ошибка, а системный риск.
5 лет после объединения – ключевой этап реструктуризации аппарата
На фоне серьёзных изменений в организационной структуре, административной структуре и под давлением реформ, в Проекте реорганизации административных единиц всех уровней и создания двухуровневой модели организации местного самоуправления Правительство чётко обозначило: 5 лет после слияния – решающий момент для реорганизации аппарата – не только компактного по форме, но и усовершенствованного по возможностям, качественного и инновационного. На уровне провинций численность кадров, государственных служащих и работников бюджетной сферы не увеличивается; на уровне коммун новое правительство берёт на себя большую нагрузку, требующую более тесного обслуживания. Примечательно, что временный фонд оплаты труда остаётся прежним, не упорядоченным сразу – это «золотая середина» для реструктуризации аппарата, назначения нужных людей на нужные должности. Если эти 5 лет удастся использовать для создания эффективной системы оценки и расстановки кадров, аппарат не только станет компактным по организационной структуре, но и действительно укрепится изнутри.
На Национальной конференции по распространению и реализации резолюции XIII сессии Центрального Комитета 11-го созыва Генеральный секретарь То Лам подчеркнул глубоко трогательную мысль: «Работа с кадрами и без того очень важна, а теперь, в свете новых требований, она ещё важнее». Первым критерием отбора кадров должны быть должностные требования, а затем другие факторы. Реформа невозможна, если мы продолжим ставить «правильную структуру» выше «правильного человека». Мы не сможем вдохновлять, если те, кто осмеливается это делать, будут отстранены из-за отсутствия административных баллов. Подбор кадров после слияния, как отметил Генеральный секретарь, — это не только право, но и политическая обязанность местных партийных комитетов. Удержание действительно подходящих людей — это первый шаг к созданию нового аппарата — не просто изменение структуры, а изменение способа отбора кадров.
В краткосрочной перспективе сохранение прежней численности персонала после слияния необходимо, чтобы избежать сбоев при реорганизации аппарата. Но если в ближайшие 5 лет система справедливой оценки по-прежнему будет отсутствовать, сложно избежать риска механической оптимизации: увольнения людей с «неподходящих мест» и сохранение людей «в нужной структуре», но не обязательно хороших. Сейчас необходимо создать систему оценки, основанную на реальной эффективности, многомерной обратной связи и четкой приверженности реформам – выбирать и удерживать нужных людей. В реальности, распределение кадров после слияния сталкивается с множеством проблем: численность персонала, организационная структура... в результате чего многие талантливые специалисты покидают свои должности, даже если они успешно работают. Такие критерии, как стаж или планирование, хотя и отражают процесс обучения, иногда создают неблагоприятные условия для молодых специалистов. Поэтому оценка не может быть однобокой. Необходим механизм, позволяющий сбалансировать «живые данные» и «процесс накопления», но основой по-прежнему должны быть потенциал реализации и способность к долгосрочному развитию.
Эффективность — это мера ценности
Как только мы видим, что административные критерии не могут быть единственным критерием, возникает вопрос: чем следует измерять заслуги? Не резюме. Не стажем работы. Не чувствами руководителя. Чтобы выбрать подходящего человека и удержать его, нам нужна система оценки, которая будет по-настоящему справедливой, измеримой, многомерной и отражающей реальную ценность. По мнению многих экспертов, можно начать с четырёх основных принципов.
Прежде всего, эффективность, а не резюме – вот достойный показатель. Пора вернуть фразе «достижение цели» своё законное место. Вместо того, чтобы спрашивать: «Когда вы вступили в партию? Сколько лет вы проработали?», спросите прямо: какую конкретную работу вы проделали за последние три года? Устраняли ли вы какие-либо препятствия? Были ли реализованы какие-либо инициативы, способствовавшие переменам? Как отреагировали люди? Насколько работа была оцифрована или улучшена? Цифры, отзывы и реальные результаты – вот «живое резюме» реформаторов. Не нужно цветистых слов. Просто делайте это по-настоящему – и не бойтесь брать на себя обязательства.
Многие низовые кадры предлагают создать «личный профиль реформ» – фиксировать инициативы, результаты работы, отзывы коллег и других сотрудников. Это не профиль достижений, а живое стремление к развитию потенциала, инновациям и эффективности внедрения. Этот профиль должен стать частью системы оценки кадров, но, чтобы иметь реальную ценность, он должен сопровождаться прозрачным механизмом аутентификации, избегая «приукрашивания» достижений. В то же время раскрытие информации должно быть тщательно продумано, без вмешательства в личную жизнь и создания личных рисков. Удержание хороших кадров – не только за счёт прозрачности, но и за счёт ограниченной и контролируемой прозрачности. Ведь прозрачность – это защита реальных ценностей, а не демонстрация эмоций или сентиментальность доверия.
От индивидуальной оценки – к системной ответственности. Удержание талантливых сотрудников после слияния не может быть просто внутренней этикой, а должно стать конкурентным индикатором, связанным с оценочной шкалой провинциальной реформы. Необходимо количественно оценить вопросы: сколько инновационных кадров переназначено? Сколько людей удовлетворено оптимизированным аппаратом? Сколько молодых кадров получают нужную работу, развивая их потенциал? Когда удержание талантливых сотрудников становится плюсом или минусом в провинциальном рейтинге, руководители не могут игнорировать это. Но для того, чтобы конкуренция не стала формальностью, эти индикаторы должны: контролироваться независимо; иметь реальную обратную связь от людей; и быть прозрачными для всей системы. Только в этом случае удержание талантливых сотрудников означает поддержание качества реформы.
Оценивать кадры невозможно с одной точки зрения, её необходимо проводить с разных сторон. Никто не может увидеть всю картину с одной точки зрения, поэтому оценка не может основываться на «словах начальства» или на чувствах лидера. Необходима обратная связь по всему циклу: от начальства, коллег, людей, общественных организаций, а при необходимости и независимых экспертов по реформам. Каждая оценка должна включать три элемента: публичность, чтобы кадры знали и получали обратную связь; количественную оценку, чтобы избежать двусмысленности; прозрачную критику, чтобы избежать предвзятости . Настоящие исполнители не боятся пристального внимания. А справедливая система — это система, которая позволяет настоящим исполнителям быть признанными достойными.
Однако реальность, наблюдаемая на местах, показывает, что: нынешняя оценка по-прежнему в значительной степени сосредоточена на принципах «мир ценен», «наша партийная ячейка полна членов партии», сложно отличить хороших людей от посредственных. «Размытость власти», где доминируют близкие отношения и интересы, является самым большим «узким местом» справедливой системы оценки. В некоторых местах даже «ротируют» достижения для поддержания коллективной стабильности. Поэтому для реформирования оценки по существу она должна сопровождаться тремя обязательными условиями: правовой базой для защиты тех, кто высказывает откровенные мнения; независимым надзором со стороны инспекций, прессы и общественности; ответственностью руководителей в случае систематических ошибок. Без справедливой оценки не может быть справедливой реформы.
Пять лет после слияния – это возможность, которая никогда больше не повторится: создать совершенно новую систему оценки кадров: основанную на практических результатах, многомерной обратной связи и чёткой приверженности реформам. Когда те, кто осмеливается действовать, будут признаны достойными, аппарат станет не только компактным, но и по-настоящему сильным изнутри. Но справедливая оценка не может основываться на ожиданиях. Для этого необходим правовой коридор для защиты новаторов, механизм предотвращения «размытия власти» и политическая решимость на самом высоком уровне. Это также важный шаг на пути реформ: когда удержание хороших кадров больше не зависит от эмоций, а должно быть институционализировано в рамках прозрачных и справедливых правил игры.
Следующая статья откроет эту дверь.
В Сингапуре государственные служащие периодически оцениваются на основе чётких ключевых показателей эффективности (KPI), инновационности процессов и уровня взаимодействия с другими сторонами. Обратная связь от коллег и граждан также является частью системы оценки. В Корее у каждого должностного лица есть «профиль эффективности» в режиме реального времени, который учитывает прогресс в работе, отзывы граждан и количество зарегистрированных инициатив. Именно эта многомерная, основанная на данных и инновациях оценка помогла сформировать эффективную, постоянно совершенствующуюся команду государственных служащих и удержать тех, кто действительно способен выполнять свою работу.
Источник: https://daibieunhandan.vn/bai-2-ly-lich-tinh-hay-gia-tri-song-dong-post410998.html
Комментарий (0)