كلمة عضو لجنة الحزب الحكومية، أمين الحزب، رئيس مجلس إدارة شركة بيتروليمكس فام فان ثانه في المؤتمر لمراجعة عمل 10 أشهر في عام 2025

قادة المجموعة الأعزاء،

ألقى عضو لجنة الحزب الحكومية وأمين الحزب ورئيس مجلس إدارة شركة بيتروليمكس فام فان ثانه كلمة في المؤتمر

السادة الرؤساء والمديرين العامين للوحدات الأعضاء،

أيها الرفاق الأعزاء الحاضرين في المؤتمر،

اليوم هو أول اجتماع للقطاع بأكمله في مبنى المقر الرئيسي لشركة بتروليمكس - رقم 1 خام ثين، مما يتيح لي التعبير عن فرحتي ومشاعري وفخري العميق لأننا بعد ما يقرب من ست سنوات، نعود إلى موطننا الحبيب. إن مبنى المقر الرئيسي لمجموعة فيتنام الوطنية للبترول في رقم 1 خام ثين، الذي بدأ العمل رسميًا في 20 أكتوبر، ليس مبنىً عصريًا فحسب، بل هو أيضًا رمز للإرادة والتصميم والتطلع إلى الابتكار عبر أجيال عديدة من موظفي بتروليمكس. كما آمل أن يؤدي تشغيل مبنى بتروليمكس ليس فقط إلى خلق مساحة عمل عصرية، بل أيضًا إلى بداية جديدة، ومرحلة جديدة من التطور، وروح جديدة لبتروليمكس: الجرأة على الابتكار، والجرأة على القيادة، والجرأة على الريادة!

وأود أن أتقدم بالشكر الجزيل للجنة التوجيهية والموظفين وفرق المشروع وفريق البناء بأكمله على مثابرتهم في التغلب على الصعوبات وإكمال المشروع في الموعد المحدد - كهدية ذات مغزى للمجموعة بمناسبة الذكرى السبعين لتأسيسها (12 يناير 1956 - 12 يناير 2026).

أيها الرفاق الأعزاء:

بعد جلسة عمل جادة ومسؤولة وفعّالة، استكمل مؤتمرنا البرنامج المقترح كاملاً. وقد أظهرت العروض والآراء المطروحة خلال المؤتمر روح التضامن والمسؤولية والمشاركة، وعزمًا قويًا على استكمال خطة الإنتاج والأعمال لعام ٢٠٢٥ بشكل شامل، وصولًا إلى هدف ٢٠٢٦.

لقد واجهت شركة بتروليمكس خلال الأشهر العشرة الأولى من العام العديد من الصعوبات والعواصف، ولكن بفضل الشجاعة والتضامن والجهود الدؤوبة للنظام بأكمله من الشركة الأم - المجموعة إلى الوحدات الأعضاء، من أعلى القادة إلى العمال المباشرين، فقد تغلبنا بثبات وحققنا إنجازات فخورة للغاية:

أولاً، تم تحقيق جميع أهداف التخطيط الأساسية، مثل الإنتاج والربح، وتجاوزت الخطة. وهذا جهدٌ رائعٌ في ظل سوقٍ متقلبة.

ثانياً، استكمال ترتيب وإعادة هيكلة النظام بأكمله بروح التبسيط - الفعالية - الكفاءة: من 51 شركة بترول في 63 مقاطعة/مدينة إلى 34 شركة في 34 وحدة إدارية إقليمية؛ وفي وقت قصير (أقل من 03 أشهر منذ موافقة وزارة المالية على المشروع)، قمنا بنشر كمية غير مسبوقة من العمل الضخم والمعقد، وأكملنا الترتيب بسلاسة وتزامن ومسؤولية بروح وضع مصالح المجموعة أولاً.

وبالتوازي مع إعادة تنظيم شركات البترول، قامت المجموعة بدمج شركة Petrolimex Petroleum Services Corporation (PTC) في الشركة الأم، وأنشأت مجلس إدارة مركزي (DOC)؛ وأعادت تنظيم ودمج المجالس الوظيفية وفقًا لنموذج مبسط - ذكي - متسق (تقليص 3 مجالس)؛ وحلت المكتب التمثيلي للمجموعة في مدينة هوشي منه وكمبوديا، وحلت 3 فروع للبترول تابعة للشركات، إلخ.

وهذه ليست مجرد نتيجة تنظيمية، بل هي دليل على أننا قادرون على التغيير من خلال العمل الحقيقي، ونقطة انطلاق لتحول أعمق وأسرع وأذكى.

ثالثًا، يعد النجاح في تقديم العطاءات لإنشاء 9 محطات استراحة على شبكة الطرق السريعة عاملًا مهمًا يساعد المجموعة على الحفاظ على حصتها في السوق وفتح فرص عمل جديدة، مما يخلق حجر الأساس للتنمية طويلة الأجل.

بالنيابة عن لجنة الحزب ومجلس الإدارة، أود أن أعترف وأشيد وأقدر جهود النظام بأكمله!

لم يتبق الكثير من الوقت حتى عام 2025. ومن أجل السعي لاستكمال الخطة الموضوعة وإعداد عقلية قوية لدخول عام 2026 - العام الأول لتنفيذ قرار المؤتمر الوطني الرابع عشر للحزب بهدف تحقيق نمو مزدوج الرقم - نحتاج إلى بذل المزيد من الجهود لتلبية متطلبات التنمية الجديدة في فترة النمو في البلاد.

إنني أتفق بشكل أساسي مع التوجيهات والمهام والحلول التي قدمها المدير العام في التقرير؛ ويجب الاستمرار في تنفيذ المهام التي اقترحها الفريق 612؛ حيث من المهم التركيز على المهام الرئيسية التالية:

١. فيما يتعلق بتنفيذ الإنتاج والأعمال: من الضروري التركيز بشدة وحزم على تطبيق الحلول اللازمة لتحقيق أهداف خطة ٢٠٢٥ بشكل شامل: يجب على كل وحدة وكل مجال مراجعة التقدم المحرز ووضع حلول جذرية ومحددة لتحقيق أهداف الخطة المحددة. التركيز على نمو السوق المحلية وتعزيز تنفيذ خطط الاستثمار والتطوير. يُوصى بأن يوجه المدير العام وضع خطة ٢٠٢٦ المُخصصة للوحدات قبل ٣١ ديسمبر ٢٠٢٥، مع مراعاة وضع الخطط الداخلية وتقديم التقارير إلى الجهات المختصة بشأن حماية أهداف النمو، بما يتوافق مع الوضع الفعلي للمجموعة والسياسات العامة للحزب والحكومة .

2. فيما يتعلق بمراجعة وترتيب الجهاز التنظيمي: الاستمرار في توحيد وتطوير لوائح الحوكمة الداخلية لضمان التوافق مع الجهاز التنظيمي الجديد، ومواصلة تحسين الفعالية والكفاءة والتزامن والوحدة في جميع أنحاء الصناعة؛

3. تسريع مشاريع الاستثمار الرئيسية: بالنسبة لمشاريع محطة استراحة الطريق السريع ومحطة خدمة الشاحنات، يُطلب من المدير العام توجيه أقصى قدر من تركيز الموارد ومواصلة تنفيذ المهام التالية لوضع المشاريع المذكورة أعلاه موضع التنفيذ في أقرب وقت ممكن.

4. التحضير بعناية للاحتفال بالذكرى السبعين لتأسيس المجموعة، وتنظيمه بشكل مهيب ودافئ وهادف، ونشر قيم وعلامة تجارية لشركة بتروليمكس.

رفاقي الأعزاء،

وبمناسبة هذه المناسبة الهامة التي نحتفل فيها بانتقالنا إلى المقر الجديد، أود في هذا المؤتمر أن أشارك وأقترح بعض التوجهات والرؤى الجديدة للمجموعة في الفترة القادمة لتفكروا وتعملوا معًا:

تُعدّ قرارات المكتب السياسي، وخاصة القرار 57 بشأن العلوم والتكنولوجيا والابتكار والتحول الرقمي، سياساتٍ رائدةً تُدخل البلاد إلى عصرٍ جديدٍ من التنمية، مُؤكدةً أن زخم النمو المُقبل ينبع من الذكاء والتكنولوجيا والإبداع، وليس فقط من الموارد أو العمل. إلى جانب ذلك، تتحوّل الحكومة الرقمية تدريجيًا إلى واقعٍ ملموس: أجهزةٌ مُبسّطة، وعملياتٌ رقمية، وقراراتٌ قائمةٌ على البيانات، ومعالجةٌ آنيةٌ للأعمال.

وعلى المستوى العالمي، ورغم أننا نعمل في قطاع النفط والغاز ــ وهو القطاع الذي كان يعتبر مستقراً في السابق ــ فإن صناعتي النقل والتكنولوجيا قد فتحتا صفحة جديدة على النحو التالي:

• لم تعد السيارات ذاتية القيادة تحتوي على عجلات قيادة أو دواسات؛

• تتحكم الذكاء الاصطناعي في المركبات لتسير آلاف الكيلومترات دون إشراف؛

• تم تسويق روبوتاكسي تجاريا؛

• ينتقل الجيل التالي من الحوسبة إلى نماذج حافة السحابة الهجينة؛ حيث تقوم وكلاء الذكاء الاصطناعي بمعالجة البيانات في الوقت الفعلي على البيانات المجمعة؛ وأتمتة نماذج الذكاء الاصطناعي وتحسين موارد مركز البيانات؛ ودمج الخصوصية وحماية الامتثال من التصميم.

هذه الأمور تحدث الآن. لذا، يجب ألا نغير ما نفعله فحسب، بل يجب أن نغير أيضًا كيفية تغييرنا. المنافسة اليوم لا تتعلق بما نملكه، بل بسرعة تعلمنا وابتكارنا وتكيفنا.

في هذا السياق، نحتاج إلى رحلة ابتكار شاملة، يقودها تفكير جديد، ونماذج جديدة، وأشخاص جدد. بروح من الصراحة والتصميم على العمل، أودّ أن أشارككم التوجه العام الذي يدفعنا للتحرك بشكل أسرع - أقوى - وأكثر حزمًا:

رحلة التحول هي رحلة هيكلية وجوهرية، يتم تنفيذها بشكل متزامن وفقًا لـ 3 طرق تحول استراتيجية، بناءً على 4 ركائز أساسية وقاعدة ثقافية أساسية واحدة، بهدف مشترك: بناء بتروليمكس لتصبح مؤسسة رقمية ذكية ومستدامة.

ثلاث طرق للتحول: (1) التحول الرقمي الذكي؛ (2) التحول الأخضر الاستراتيجي؛ (3) التحول التنظيمي والثقافي

أربعة ركائز أساسية: (1) التكنولوجيا الذكية؛ (2) البيانات؛ (3) الأشخاص؛ (4) الحوكمة الرقمية الذكية

الأساس الثقافي: التعلم - الابتكار، بروح الجرأة على الابتكار - الجرأة على الريادة.

أولاً وقبل كل شيء، التحول الرقمي - الدخول مباشرة إلى عصر التكنولوجيا الذكية

بصراحة، نحن متأخرون عن الجدول الزمني، ومتأخرون عن السوق، ومتأخرون عن وتيرة الابتكار عمومًا. السبب الجذري ليس رأس المال أو التكنولوجيا، بل العقلية والثقافة.

• التفكير القديم والخوف من التغيير؛

• تفتقر ثقافة العمل إلى الانفتاح على الأشياء الجديدة والتركيز؛

• عقلية السلامة الشخصية، وتقدير الإجراءات الصحيحة على الكفاءة؛

• تعتمد القرارات على الخبرة أكثر من اعتمادها على البيانات.

إن ثورة الذكاء الاصطناعي والحوسبة من الجيل التالي تعمل على تغيير تفكير التحول الرقمي:

• لم يعد الأمر يتعلق فقط ببناء مراكز البيانات أو تثبيت البرامج، بل يتعلق أيضًا بدمج الذكاء البشري مع الذكاء الرقمي؛

• ليس فقط رقمنة العمليات، بل أيضًا أتمتة الإدارة والتفكير التشغيلي من خلال وكلاء الذكاء الاصطناعي.

لا نكرر نموذج تحويل البنية التحتية والبرمجيات السابق، بل ننتقل مباشرةً إلى التكنولوجيا الذكية: باستخدام الذكاء الاصطناعي كقوة دافعة، والبيانات كوقود، والأتمتة كأسلوب تشغيل. الهدف ليس مجرد الرقمنة، بل بناء مؤسسة رقمية ذكية: اتخاذ القرارات بشكل أسرع - أكثر دقة - أكثر فعالية - وخدمة العملاء بشكل أفضل.

المرحلة التالية هي التحول الأخضر – التفكير الصحيح، خطوات أقوى

وتتماشى استراتيجية المنتج الجديدة بشكل وثيق مع توجه الحكومة نحو الوقود منخفض الانبعاثات والصديق للبيئة، وهو ما يمثل فرصة استراتيجية لشركة بتروليمكس لقيادة السوق، والاستفادة من مزاياها الفريدة في البنية التحتية للتخزين والمزج والتوزيع.

مع ذلك، فإن القدرة على الاستعداد للقيادة لا تتناسب بعد مع المنصب. في غضون ذلك، أصدرت الحكومة سياسة واضحة وجذرية لخفض الانبعاثات - وهذا يُمثل إرادة السوق ومسؤولية تجاه المجتمع.

لقد حان الوقت للتصرف بجرأة وحسم وبسرعة:

• نموذج أعمال أخضر بشكل أساسي: أخضر من المنتجات - العمليات - الخدمات - خلق القيمة؛

• إعادة هيكلة سلسلة القيمة المستدامة: تقليل الانبعاثات الناتجة عن الاستيراد - التخزين - التحضير - النقل - التوزيع - الاستهلاك؛

• الاستثمارات الرئيسية في تكنولوجيا الطاقة الجديدة والنظم البيئية: الهيدروجين، والطاقة المتجددة، والحياد الكربوني، وإدارة الانبعاثات وفقًا للمعايير الدولية.
نحن بحاجة إلى النشر فورًا:

• توريد E5 وE10 على نطاق واسع وفقًا للمعايير الجديدة؛

• التوسع السريع في إنتاج RON95 وRON98 لتلبية معايير Euro 5-6؛

• تطوير المنتجات التعويضية للكربون والمنتجات المحايدة للكربون بشكل تدريجي.

إذا تأخرنا، ستضيع الفرصة التاريخية، وسنفقد دورنا القيادي. على النظام بأكمله أن يترجم هذه الروح فورًا إلى خطة عمل ملموسة.

وأخيرًا، التحول التنظيمي والثقافي – العمود الفقري للتحولين الآخرين

تُنشئ التكنولوجيا الذكية نموذجًا إداريًا رشيقًا ومرنًا وفعّالًا، يُحرر الموظفين من المهام المتكررة للتركيز على الابتكار واتخاذ القرارات المستندة إلى البيانات. وتُظهر تجارب الشركات الكبرى ما يلي:

• التوجيه المركزي والمتزامن من أعلى مستوى؛

• إن التحول الثقافي يسير جنبًا إلى جنب مع التكنولوجيا ونماذج التشغيل؛

• بدون ثقافة جديدة، لن يكون هناك تحول رقمي حقيقي؛

• بدون تحول في عقلية القيادة، تصبح التكنولوجيا بلا معنى.

لذلك أسأل:

• إعادة إطلاق التحول الرقمي بقوة من خلال التفكير القيادي - التفكير القيادي الرقمي؛

• إعادة تدريب وترقية فرق الإدارة على كافة المستويات؛ وبناء ثقافة اتخاذ القرارات القائمة على البيانات؛

• تركيز الموارد على المهام الرئيسية، وليس توزيعها؛ إتقان الأهداف، والنظر إلى التحول الرقمي ليس باعتباره مشروعًا تكنولوجيًا، بل باعتباره إصلاحًا للتفكير - الإدارة - الثقافة.

وستعطي المجموعة الأولوية للتنفيذ في الفترة المقبلة:

• استكمال العمليات الموحدة من المجموعة إلى وحدات الأعضاء؛

• تحسين سلاسل القيمة ونماذج الأعمال الجديدة المناسبة لعصر تكنولوجيا الطاقة؛

• آلية تنسيق مرنة، وتمكين بالمسؤولية؛

تطبيق هوية علامة تجارية جديدة بطريقة عملية، مرتبطة بثقافة تجربة تركز على العميل. لا تُبنى العلامة التجارية القوية بالشعارات أو الألوان أو الشعارات، بل بثقة العملاء والمجتمع. الهوية مجرد وسيلة؛ جودة التشغيل - الخدمة - السمعة السوقية هي الأساس. العلامة التجارية هي ما يشعر به العملاء في كل تجربة. بناء علامة بتروليمكس التجارية في المرحلة الجديدة يعني الارتقاء بمعايير التشغيل الذكي - معايير الخدمة - ثقافة العمل الاحترافية - المسؤولية: ليس فقط لنكون أكثر جمالًا، بل لنكون أقوى؛ ليس فقط لنكون معروفين، بل لنكون محبوبين.

وللقيام بذلك، يتعين علينا أن نعمل بقوة على تطوير ثقافة "تتمحور حول العملاء" من خلال التدريب والاتصالات الداخلية:

• في كل متجر يشعر الزبائن بالشفافية - الحضارة - الثقة؛

• في كل نقطة اتصال بالخدمة، يشعر العملاء بالراحة والسرعة؛

• في العلاقة، يشعر العملاء باللطف - المسؤولية - الصحبة.

لا يمكن أن تكون هناك مؤسسة رقمية ذكية إذا لم تكن الموارد البشرية والثقافة قويتين بما يكفي. الإنسان هو المحور، والقيادة هي الأساس، والموهبة هي الانطلاقة. أطلب من مجلس الإدارة، والمجلس التنفيذي، والمنظمة، وإدارة الموارد البشرية القيام على وجه السرعة بما يلي:

1. استكمال خطة تنمية الموارد البشرية حتى عام 2030، رؤية 2035: التحول من الإدارة الإدارية إلى الإدارة القائمة على القدرة وخلق القيمة؛ ونشر برامج التدريب لتحقيق الأهداف الرئيسية؛ ورفع معايير الإدارة والتفكير القيادي الرقمي؛ وتطوير فريق عمل متسلح بالذكاء والشجاعة وروح الابتكار.

٢. تطبيق برنامج التحول الثقافي لشركة بتروليمكس بحلول عام ٢٠٢٥: ثقافة فتح المجال، الانفتاح، التمكين، العمل، تحمل المسؤولية، كأساس مباشر لثلاثة أساليب للتحول. تُحدد الثقافة سرعة وجودة التحول.

3. بناء بيئة تجذب المواهب الحقيقية: ليس فقط من خلال الحوافز، ولكن أيضًا من خلال فرص التطوير والاعتراف بالمساهمات، حتى يتمكن الأشخاص الموهوبون من خلق القيمة مع المنظمة.

رفاقي الأعزاء،

إن المحتويات المذكورة أعلاه ليست منفصلة، ​​بل هي رحلة تطوير طويلة الأمد لشركة بتروليمكس في العصر الجديد، مع ثلاثة تحولات متزامنة - مترابطة - وداعمة لبعضها البعض:

(1) التحول الرقمي ليصبح مؤسسة رقمية ذكية؛

(2) التحول الأخضر لريادة التنمية المستدامة؛

(3) تحويل المنظمة والثقافة من أجل إنتاج وأعمال إبداعية وفعالة ومستدامة.

ويتم تشغيل التحولات الثلاثة المذكورة أعلاه على الركائز الاستراتيجية الأربعة التالية كأساس طويل الأمد:

1. التكنولوجيا الذكية: تطبيق التكنولوجيا لخلق إنتاجية متفوقة، وخفض التكاليف، وتسريع عملية اتخاذ القرار، وخلق قيمة جديدة - وخاصة الذكاء الاصطناعي، والأتمتة، ومنصات التشغيل الذكية.

2. البيانات: تصبح موردًا استراتيجيًا للإدارة واتخاذ القرار.

3. الناس: يتغلب كل كادر على الحدود القديمة؛ ويقود القادة من خلال الرؤية والإجراءات المثالية؛ ويجذب النظام المواهب الحقيقية ويستغلها.

4. الحوكمة الرقمية: سريعة - شفافة - سلسة؛ السلطة تسير جنبًا إلى جنب مع المسؤولية؛ يتم قياس الكفاءة من خلال النتائج الفعلية، وليس من خلال الأعمال الورقية.

وأخيرا، وقبل كل شيء، فإن الأساس الذي يربط كل هذا معا هو ثقافة الجرأة على الابتكار - الجرأة على تحمل المسؤولية - الجرأة على الريادة.

رفاقي الأعزاء،

لدينا تقاليد راسخة، ونطاق واسع، وفريق عمل، وطموح للمضي قدمًا. لسنا نبدأ من الصفر، بل نسير على خطى من سبقونا لنمضي قدمًا. هذا ليس وقت التردد، وليس وقت الحذر. هذا هو وقت الانطلاق.

تحقيق تقدم من خلال تفكير جديد، وطرق جديدة للقيام بالأشياء، مع الإيمان وتصميم النظام بأكمله.

دعونا نبتكر بالطريقة التي نبتكر بها، حتى تستحق شركة بتروليمكس أن تكون الركيزة الوطنية للطاقة ورمزًا للروح المبتكرة للشركات الفيتنامية في العصر الجديد.

شكراً جزيلاً!

المصدر: https://www.petrolimex.com.vn/nd/tin-chuyen-nganh/phat-bieu-cua-uy-vien-bch-dang-bo-chinh-phu-bi-thu-dang-uy-chu-tich-hdqt-petrolimex-pham-van-thanh-tai-hoi-nghi-so-ket-cong-tac-10-thang-2025.html