Graduado en Economía por el Reed College, la famosa institución a la que asistió Steve Jobs, Tran Vu Quang, fundador y director ejecutivo de OnPoint, bromeó: «Como Steve Jobs dejó la escuela, se hizo multimillonario. Pero yo me gradué, así que tuve que trabajar por encargo...».
En 2022, OnPoint se convirtió en la startup más destacada del sector del comercio electrónico en Vietnam tras recaudar 50 millones de dólares de SeaTown Holdings. Esta es también la mayor operación de captación de capital del Sudeste Asiático en el sector de servicios de soporte para el comercio electrónico. Tras dos rondas exitosas de captación de capital (la primera de 8 millones de dólares y la segunda de 50 millones), Tran Vu Quang, fundador y CEO de OnPoint, comentó: «Para mí, el objetivo de convertirme en un unicornio (una empresa con una valoración de 1000 millones de dólares o más) es solo un hito, no un objetivo. El deseo de atender a 100 millones de clientes en el Sudeste Asiático es un objetivo aún más importante».
Pero el fundador añadió: «Nadie quiere invertir 50 millones de dólares para obtener solo 200 o 300 millones en el futuro. Primero, debemos alcanzar la tasa de crecimiento prevista para 2023, un año extremadamente difícil para toda la economía en general, incluido el comercio electrónico».
Tras graduarse de Reed College, Tran Vu Quang superó rigurosas rondas de selección para unirse a McKinsey (solo el 1% de los excelentes estudiantes de las mejores universidades que solicitaron el puesto fueron aceptados), el grupo de consultoría estratégica líder a nivel mundial en Estados Unidos. Tras dos años en McKinsey, Quang se trasladó a Lazada para trabajar por invitación de dos exfundadores de McKinsey.
Después de eso, Quang aceptó la recomendación de otro ex empleado de McKinsey para convertirse en asistente personal del multimillonario Pham Nhat Vuong (presidente de Vingroup ) en el ámbito del comercio electrónico. Posteriormente, Tran Vu Quang dejó Vingroup para regresar a Lazada antes de encontrar el gran reto de su vida al fundar un negocio con OnPoint, una startup especializada en servicios de soporte para comercio electrónico (facilitador de comercio electrónico) en 2017.
¿Qué te hizo elegir McKinsey como tu primer trabajo recién salido de la universidad?
Antes de eso, leí el libro "The Startup of You", escrito por el cofundador de LinkedIn, y me di cuenta de que, a veces, cuando no sabes qué hacer, debes elegir un campo con muchas opciones. McKinsey es uno de ellos. Claro, porque McKinsey es una empresa mundialmente famosa y ofrece grandes oportunidades de aprendizaje.
Desde su fundación, McKinsey ha optado por contratar a recién graduados, ya que prioriza la resolución de problemas sobre la experiencia. En McKinsey, todos los proyectos se realizan en grupo: los proyectos pequeños cuentan con 3 o 4 personas, mientras que los proyectos grandes cuentan con 10 o 12. Por lo tanto, los nuevos empleados tendrán la oportunidad de aprender del equipo del proyecto o de empleados sénior con experiencia. Tras incorporarme a McKinsey, trabajé en la oficina de Hanói.
En concreto, ¿qué lecciones valiosas aprendió mientras trabajaba en McKinsey?
La primera es la capacidad de resolución de problemas. Esto es extremadamente útil, tanto en McKinsey como en cualquier otro lugar, ya que es necesario identificar el problema adecuado antes de poder resolverlo. La segunda es trabajar en un entorno donde siempre hay algo nuevo, por lo que es necesario aprender constantemente, con una presión constante por cumplir plazos, lo que implica cambiar constantemente y adaptarse con gran rapidez para poder hacerlo uno mismo. En particular, es necesario realizar el trabajo con estándares muy altos, ya que trabajar en McKinsey también implica asesorar a líderes y altos directivos de grandes corporaciones.
En mi trabajo de consultoría en McKinsey, tengo que trabajar con muchas personas de diferentes niveles y con distintos intereses. No soy su jefe, pero debo trabajar de forma que pueda apoyarlos a ellos y a la empresa. Gracias a ello, con el tiempo, he construido un sistema de hermanos y amigos que se apoyan mutuamente. Todas estas habilidades, tanto técnicas como interpersonales, son muy útiles y me ayudan a sobrevivir dondequiera que trabaje, siempre decidido a dar lo mejor de mí y a centrarme en los resultados.
Después de haber trabajado sólo dos años y con una enorme oportunidad de aprender, ¿por qué decidió dejar McKinsey para irse a Lazada, una empresa de reciente creación y también en un campo completamente nuevo: el comercio electrónico?
En 2013, trabajaba en un proyecto en Yakarta (Indonesia) y la oficina de McKinsey estaba en Hanói, así que tenía que viajar mucho entre ambos lugares. Cada semana, tenía que volar cuatro o cinco veces porque no había vuelos directos de Hanói a Yakarta. Normalmente, regresaba a Vietnam el viernes por la noche, pasaba el sábado con mi esposa e hijos, y luego pasaba todo el día del domingo en el avión a Indonesia. En esa época, a veces mi hijo se enfermaba y no podía quedarme en casa, así que quería encontrar un trabajo que me permitiera pasar más tiempo con mi esposa e hijos.
Además, después de trabajar en McKinsey durante 2 años, me pregunté si quería seguir trabajando aquí otros 5-7 años y luego ser ascendido a director o si quería hacer cosas nuevas y crear influencia.
En ese momento, también quería aprender más sobre startups y liderazgo. Casualmente, Maximillan Bittner y Pierre Poignant, entonces CEO y director de operaciones de Lazada Group, quienes también trabajaban en McKinsey, contactaron a gente de aquí para que trabajaran para Lazada en Vietnam.
Para ser sincero, en septiembre de 2013 no entendía bien Lazada ni el comercio electrónico (risas). Por aquel entonces, siempre quise dedicarme a las startups, y Lazada también era una startup.
Si trabajo aquí, el ambiente laboral me dará el derecho a aprender y a desarrollarme libremente. Además, pensé que debía elegir una industria de rápido crecimiento, así tendría más oportunidades de aprender. Esta es también la razón por la que decidí mudarme de McKinsey a Lazada. En aquel entonces, fui la primera persona de McKinsey en Vietnam en mudarme a Lazada, ya que mucha gente temía los riesgos y pensaba que McKinsey ya era una gran empresa, mientras que Lazada era solo una pequeña startup en aquel entonces.
¿Por qué dejaste Lazada después de menos de un año para convertirte en asistente personal del multimillonario Pham Nhat Vuong?
En ese entonces, tenía un amigo que trabajaba en McKinsey, empresa que también realizaba un proyecto de consultoría para VinGroup. Mi amigo primero trabajó como asistente del Sr. Vuong y luego me preguntó si quería conocerlo. Por supuesto, tenía muchas ganas de conocer al primer multimillonario vietnamita en dólares porque quería comprender su forma de pensar. Volé a Hanói para reunirme con el Sr. Vuong y acepté.
Además de mi simpatía por el Sr. Vuong, otra razón fue que Lazada pertenecía a una empresa europea en aquel entonces, Rocket Internet (Alemania), con un modelo de "construir para vender". En aquel entonces, conocí a muchos vendedores en Lazada para convencerlos de cambiar del modelo de compra-venta al modelo de mercado (en aquel entonces, mucha gente no entendía este modelo), pero descubrí que la calidad del servicio de mi empresa no era buena. Lazada invirtió mucho dinero en marketing, pero de cada 10 personas que vinieron, 7 no quedaron satisfechas y no volvieron. Eso fue lo que no me gustó: no centrarse en la calidad del servicio con el modelo de "construir para vender".
Trabajar con el Sr. Vuong me ayudará a aprender sobre atención al cliente, ya que la calidad del servicio de VinGroup es generalmente buena. Además, fui a Hanói para trabajar como su asistente personal en el proyecto de comercio electrónico de Adayroi.
Cuando trabajaba como asistente personal, ¿qué aprendió del Sr. Vuong y qué fue lo que más le impresionó?
El Sr. Vuong tiene la capacidad de pensar, aprender cosas nuevas y formular argumentos críticos con gran rapidez. En cada nuevo campo, cuenta con su propio asistente que lo asesora, sintetiza información y lo ayuda a aprender cosas nuevas con gran rapidez. Además, suele pensar a lo grande, pensando siempre que tiene que hacer 10, incluso 100 veces más, en lugar de 2 o 3 veces más, como todos piensan.
Esto cambió todo lo que creía posible. Como querer hacer proyectos de 50 a 100 veces más grandes, con un progreso más rápido que lo normal, con una calidad aún mayor. El Sr. Vuong infundió confianza en sus empleados: una vez que él decía que era posible, hacían lo que fuera necesario para lograrlo.
Otro punto es la determinación. El Sr. Vuong es extremadamente decidido y disciplinado. En aquel entonces, no lo entendía todo. Cuando dejé VinGroup y trabajé en OnPoint, observé cosas que estoy aplicando en mi empresa.
Aprendí del Sr. Vuong el deseo de contribuir al desarrollo del país, el anhelo del Gran Espíritu Vietnamita: una vida mejor para el pueblo vietnamita, la capacidad de aprender mucho y aplicarlo a la realidad de inmediato. En particular, aprendí determinación, orientación a objetivos, perseverancia, perseverancia, no bajar los estándares y, cuando un modelo de negocio fracasa, detenerse de inmediato.
Pero apenas medio año después, dejó este puesto y regresó a Lazada como Director Comercial. ¿Hay alguna razón especial para ir y venir a Lazada?
Tras trabajar un tiempo en VinGroup, me di cuenta de que no encajaba del todo en el entorno empresarial vietnamita. Quizás porque estaba acostumbrado a trabajar en McKinsey (una empresa estadounidense) y Lazada (una empresa europea), el estilo de trabajo era completamente diferente... Durante ese periodo, Adayroi también estaba en plena fase de exploración, por lo que no encajaba con la cultura de VinGroup en general. También me pregunté si quería trabajar por un salario o algo más grande.
Al mismo tiempo, mi antiguo jefe en Lazada fue ascendido a director ejecutivo y me invitó de nuevo. Quería poner a vietnamitas en puestos altos por su compromiso a largo plazo, en lugar de elegir extranjeros. Es un hecho que suelen dejar la empresa en un plazo de entre seis meses y un año o piden un aumento salarial considerablemente mayor. Además, también noté que la calidad del servicio aquí ha cambiado: escuchan y resuelven los problemas de los vendedores.
Así que acepté regresar y me convertí en el primer vietnamita en ocupar un puesto de nivel C en Lazada a finales de 2014.
Ocupando el puesto de Director Comercial en Lazada, la plataforma de comercio electrónico número 1 en Vietnam en 2017, ¿por qué decidió dejar su trabajo y fundar OnPoint?
En primer lugar, creo que me inspiró mucho la reunión y el apretón de manos con Jack Ma en 2016 en Singapur. En aquel entonces, cuando Alibaba invirtió en Lazada, Jack Ma y Lucy Peng (CEO de Alipay) viajaron a Singapur para reunirse con el equipo directivo. Durante la reunión, Ma habló sobre la diferencia entre Alibaba y Amazon: Alibaba es una plataforma, mientras que Amazon es un imperio.
Los imperios se autoimponen, incluso destruyen a otros; las plataformas sirven a otros y mejoran sus negocios. Alibaba quiere servir a 2 mil millones de personas en el mundo, ayudar a 10 millones de pequeñas y medianas empresas a operar mejor y crear más de 100 millones de empleos.
Cuando escuché eso, me emocioné mucho y quise hacer algo para ayudar y tener un impacto positivo en millones de vietnamitas... Porque nací en una familia donde ambos padres son médicos: mi padre es médico de urgencias y mi madre, dermatóloga. Desde pequeña, he vivido en un entorno donde mis padres siempre ayudaban, salvaban la vida de los pacientes y eran muy dedicados. De pequeña, mi padre me compraba libros como "Noble Hearts"...; leer muchos libros como ese despertó en mí compasión.
A menudo les digo aquí: "La motivación que me impulsa a trabajar en OnPpoint es ayudar a la gente. Quiero ver cuán significativo e influyente es mi trabajo para los demás. Haberme dedicado al comercio electrónico en los últimos 9 o 10 años es simplemente un destino para mí".
Una de las razones directas que me motivó a fundar OnPoint fue que, tras la inversión de Alibaba en Lazada, muchas marcas se unieron a esta plataforma de comercio electrónico, pero no hubo consenso entre ambas partes. Lazada quería que las marcas redujeran sus precios para ser más económicas que en otras plataformas, pero las marcas dijeron: "Entonces perderé o afectará el precio de los canales físicos. Quiero desarrollarme de forma sostenible y necesito nuevas funciones, como la promoción y la reducción de precios adecuada".
En aquel entonces, el modelo y el funcionamiento de la plataforma para marcas aún no eran óptimos. Por eso dejé Lazada para fundar OnPoint: vi una necesidad en el mercado, y el modelo para explotarla había tenido éxito en otros países. Pero la mayor preocupación al emprender un negocio es si el modelo de negocio ha demostrado su eficacia, y también hay clientes con problemas que necesitan solución.
Además, el comercio electrónico es un campo en rápido crecimiento, tengo pasión, conocimiento y creo que si inicio un negocio, puedo hacerlo mejor que las soluciones disponibles en el mercado y crear más impacto que quedándome en Lazada.
Tras 3 años de desarrollo, OnPoint decidió recaudar capital. En 2020, OnPoint logró recaudar 8 millones de dólares y, para 2022, la siguiente ronda alcanzará los 50 millones de dólares. ¿Qué impulsó el rápido crecimiento del valor de OnPoint en tan solo 2 años?
El primero es el crecimiento. OnPoint ha crecido muy rápidamente en los últimos años. Hemos captado numerosos clientes nuevos, abierto numerosas líneas de productos... y generado confianza con los inversores. A principios de 2022, OnPoint entró en el Top 500 de las empresas privadas más grandes de Vietnam (en términos de ingresos), según la clasificación de Vietnam Report.
El segundo es la aplicación de la tecnología. Tras la ronda de financiación de 8 millones de dólares, aceleramos nuestra inversión en ingeniería, datos y tecnología. El software creado y desarrollado por el equipo de OnPoint es muy bueno, no solo para nuestro propio uso, sino también para otras empresas en el extranjero, como Filipinas. Actualmente, siguen utilizando el software de OnPoint mediante pagos mensuales.
En tercer lugar, la satisfacción del cliente. Además de un buen rendimiento para las marcas, a finales de 2021 —antes de que los inversores invirtieran en OnPoint para la nueva ronda de financiación—, habíamos atendido a más de 3 millones de clientes en plataformas de comercio electrónico.
El rápido crecimiento de OnPoint se basa en nuestra propia plataforma tecnológica y en la optimización de nuestros costes operativos, lo que nos diferencia claramente de la competencia en el mercado. Esto, a su vez, demuestra a los inversores el gran potencial de crecimiento futuro de OnPoint.
De hecho, en el segmento de facilitadores de comercio electrónico en Vietnam, OnPoint ocupa el primer puesto y supera con creces a las empresas que lo siguen. El mercado vietnamita de comercio electrónico tiene un gran potencial, con casi 100 millones de personas, y se espera que alcance los 40-50 mil millones de dólares en los próximos 3 años, y presenta la mayor tasa de crecimiento del Sudeste Asiático. Estas son las razones por las que la valoración de OnPoint aumentó considerablemente en la siguiente convocatoria de capital.
Desde que se fundó OnPoint, ¿hubo algún momento en el que sintió que era demasiado difícil y quiso rendirse?
Hay muchas dificultades, pero no he querido rendirme porque siempre quiero ser el último en pie. Esto surgió de la película "Unbroken", basada en una historia real sobre la lucha por la supervivencia del atleta olímpico estadounidense Louis Zamperini.
Años de entrenamiento y carreras competitivas en la preparatoria y la universidad ayudaron a Louis a adquirir la fortaleza y el coraje necesarios para mantenerse firme y sobrevivir tras ser capturado como prisionero de guerra. Superó el miedo, la tortura y el abuso durante sus años de prisión a manos de los japoneses para regresar a casa. La película me inspiró mucho cuando comencé mi startup: Hagas lo que hagas, tienes que sobrevivir; si sobrevives, tendrás un mañana.
Se suele decir que una startup debe pasar por tres experiencias cercanas a la muerte antes de poder crecer. Por eso siempre estoy dispuesto a aceptar esos momentos cruciales (risas).
Dirigir una startup es como correr una maratón. En la línea de salida, hay mucha gente corriendo junta. Mira a la izquierda, mira a la derecha, hay competidores, pero cuanto más corras, más competidores se alejarán, y la perseverancia te ayudará a ser el último en pie.
¿Nos puedes contar sobre la experiencia cercana a la muerte de OnPoint?
Durante el primer año de OnPoint, tuvimos que trasladar las oficinas tres veces y los almacenes cuatro veces. Porque cada vez que terminábamos de construir un nuevo almacén, unos dos meses después, los pedidos volvían a aumentar, así que tuvimos que invertir en construir uno más grande. O bien, cuando el almacén apenas estaba en funcionamiento, nos devolvieron el terreno.
Durante este tiempo, OnPoint creció rápidamente, llegando a multiplicarse por 50. Sin embargo, debido a la falta de conocimientos profesionales en finanzas y contabilidad, no se pudo gestionar el flujo de caja. Cuanto más crecía, más faltaba flujo de caja, y esto podría considerarse una experiencia cercana a la muerte.
Pero es normal. Al principio, aunque los accionistas de OnPoint compartían valores similares, no debatimos cuál era la prioridad principal: el crecimiento de las ganancias, el flujo de caja, la cuota de mercado o la atención al cliente. En 2017-2018, pensamos que necesitábamos crecer bien para tener buenas ventas; entonces, tendríamos una alta valoración para captar capital.
Sin embargo, cuanto más rápido crecemos, más perdemos y nuestro flujo de caja se estanca. Si nos centramos en la satisfacción del cliente, tendremos que invertir mucho en sistemas y servicios. Esa inversión es enorme, y una pequeña empresa no puede afrontarla…
Por lo tanto, es importante que los accionistas y la gerencia se pongan de acuerdo sobre cuál es la máxima prioridad. Así, todas las decisiones se vuelven más fáciles. Esto también es una lección para mí, porque realmente no existe un MBA ni nadie que pueda enseñarte esas cosas; solo se aprende gradualmente por uno mismo.
¿Hasta dónde llega el objetivo de OnPoint de convertirse en el proveedor de servicios de soporte de comercio electrónico número uno del sudeste asiático y tiene la empresa planes de convertirse en un "unicornio"?
De hecho, OnPoint aún no ha llegado muy lejos. En 2023, se centrará más en el mercado vietnamita. En cuanto a sus objetivos, además de las plataformas tradicionales de comercio electrónico, OnPoint también quiere convertirse en el número uno en plataformas de comercio electrónico en redes sociales como TikTok Shop, Facebook...
Al mismo tiempo, OnPoint busca oportunidades de inversión y cooperación con empresas que facilitan el comercio electrónico en otros países. OnPoint desea colaborar con ellas para prestar servicios o invertir en ellas para expandirse a otros mercados. Sin embargo, aún estamos esperando un momento más propicio para decidir invertir.
Al emprender, todos quieren ser un "unicornio". Sin embargo, para mí, el objetivo es solo un hito, no un destino.
En cuanto a mi visión, suelo pensar: si he atraído a 200 marcas, ¿puedo aumentar esa cifra a 600? O si actualmente atiendo a 20 millones de clientes en Vietnam, en el futuro quiero atender a 100 millones de clientes en el Sudeste Asiático...
Con esos objetivos, los encuentro mucho más significativos y motivadores que convertirnos en un unicornio o alcanzar ingresos de mil millones de dólares. En mi opinión, el objetivo de capitalización de mil millones de dólares es solo un hito en un momento determinado, ya que la valoración de la empresa fluctuará según el mercado de valores. Personalmente, OnPoint y yo nos centraremos más en el valor que creamos.
En cuanto a las ambiciones futuras, OnPoint espera salir a bolsa en el extranjero con una valoración muy alta. Creo que los inversores actuales querrán lo mismo. Nadie quiere gastar 50 millones de dólares para obtener solo 200 o 300 millones en el futuro.
Como corredor apasionado, ¿qué encuentras interesante entre correr maratones y dirigir una startup?
De hecho, encuentro que los maratones me ayudan a estar más alerta, pensar con más claridad, practicar una alta disciplina en el trabajo, mejorar mi salud y tener un impacto positivo en mi trabajo.
En particular, los maratones me han enseñado a aceptar el fracaso. En concreto, monitorizo los resultados con regularidad y aprendo a aceptarlo gradualmente. Lo importante es aprender de ellos y saber qué hacer para mejorar la próxima vez. Lo mismo ocurre en los negocios: siempre hay que tener objetivos mensuales, trimestrales y anuales. Al finalizar una campaña, revisa todos los resultados, reflexiona y aprende de ellos.
Gracias a eso, he aprendido mucho, desde correr un maratón hasta dirigir una startup. Correr un maratón o emprender es lo mismo: la prisa es desperdiciador. Si te saltas pasos, no tienes una base sólida ni un método, solo puedes ir rápido por un tiempo, pero no puedes desarrollarte de forma sostenible.
En los negocios, sin una base sólida, es como construir un castillo de arena. Correr un maratón o fundar una startup siempre tendrá momentos de sprint, pero la mayoría de las veces es una carrera sostenida de larga distancia.
La naturaleza de una startup es la de mantenerse a flote durante muchos años, unos 10-15. Por lo tanto, el período de desarrollo de una startup es muy largo; si siempre se esprinta, no se puede desarrollar con fuerza a largo plazo. Se necesita resistencia para mantenerse a flote durante mucho tiempo.
Según CafeF/Market Life
Vietnamnet.vn
fuente
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