Graduado en Economía por el Reed College, la famosa institución a la que asistió Steve Jobs, Tran Vu Quang, fundador y director ejecutivo de OnPoint, bromeó: «Como Steve Jobs dejó la escuela, se hizo multimillonario. Pero yo me gradué, así que tuve que trabajar por encargo...».
En 2022, OnPoint es la startup más destacada en el sector del comercio electrónico en Vietnam cuando recaudó con éxito 50 millones de dólares de SeaTown Holdings. Este es también el mayor acuerdo de captación de capital en el sudeste asiático en el sector de servicios de apoyo al comercio electrónico. Tras dos rondas exitosas de recaudación de fondos (la primera de 8 millones de dólares y la segunda de 50 millones), Tran Vu Quang, fundador y director ejecutivo de OnPoint, comentó: «Para mí, el objetivo de convertirme en un unicornio (una empresa con una valoración de 1.000 millones de dólares o más) es solo un hito, no un destino. El deseo de atender a 100 millones de clientes en el sudeste asiático es un destino aún más importante».
Pero el fundador añadió: «Nadie quiere invertir 50 millones de dólares para obtener solo 200 o 300 millones en el futuro. Primero, debemos alcanzar la tasa de crecimiento prevista para 2023, un año extremadamente difícil para toda la economía en general, incluido el comercio electrónico».
Tran Vu Quang se graduó en el Reed College y pasó rigurosas rondas de selección para unirse a McKinsey (solo el 1% de los excelentes estudiantes de las mejores universidades que postularon fueron aceptados), el grupo de consultoría de estrategia líder a nivel mundial en los EE. UU. Después de 2 años en McKinsey, Quang se mudó a Lazada para trabajar por invitación de 2 ex fundadores de esta empresa.
Después de eso, Quang aceptó la recomendación de otro ex McKinsey para convertirse en el asistente personal del multimillonario Pham Nhat Vuong (presidente de Vingroup ) en el campo del comercio electrónico. Luego, Tran Vu Quang dejó Vingroup para regresar a Lazada antes de encontrar el mayor desafío de su vida al iniciar un negocio con OnPoint, una startup especializada en brindar servicios de soporte de comercio electrónico (habilitador de comercio electrónico) en 2017...
¿Qué te hizo elegir McKinsey como tu primer trabajo recién salido de la universidad?
Antes de eso, leí el libro “The Startup of You” escrito por el cofundador de LinkedIn y me di cuenta de que a veces cuando no sabes qué hacer, debes elegir un campo con muchas opciones. McKinsey es un lugar así. Por supuesto, porque McKinsey es una empresa mundialmente famosa y ofrece grandes oportunidades de aprendizaje.
La naturaleza de McKinsey desde su fundación ha sido contratar a graduados recientes porque valoran la resolución de problemas por encima de la experiencia. En McKinsey, cada proyecto se realiza en grupos: los proyectos pequeños tienen de 3 a 4 personas y los proyectos grandes tienen de 10 a 12 personas. De esta forma, los nuevos empleados tendrán la oportunidad de aprender de escuelas de proyectos o de empleados con experiencia a largo plazo. Después de incorporarme a McKinsey, trabajé en la oficina de Hanoi.
En concreto, ¿qué lecciones valiosas aprendió mientras trabajaba en McKinsey?
Lo primero es la capacidad de resolver problemas. Esto es extremadamente útil ya sea en McKinsey o en cualquier otro lugar, porque hay que identificar el problema correctamente antes de poder resolverlo. Lo segundo es trabajar en un entorno que constantemente tiene cosas nuevas, por lo que tengo que aprender continuamente, con una presión de plazos constante, por lo que también tengo que cambiar constantemente y adaptarme de forma extremadamente rápida para poder hacerlo yo mismo. En particular, debes realizar tu trabajo con un estándar muy alto porque trabajar en McKinsey también significa asesorar a los líderes y gerentes de más alto nivel en grandes corporaciones.
En mi trabajo de consultoría en McKinsey, tengo que trabajar con muchas personas en diferentes niveles, con diferentes intereses. No soy su jefe, pero tengo que trabajar de una manera que pueda apoyarlos y ayudar al negocio. Gracias a eso, con el tiempo, he construido un sistema de hermanos y amigos que pueden apoyarse mutuamente. Todas estas habilidades duras y blandas son muy útiles, me ayudan a sobrevivir en cualquier lugar, siempre decidido a triunfar y a centrarme en los resultados.
Después de haber trabajado sólo dos años y con una enorme oportunidad de aprender, ¿por qué decidió dejar McKinsey para irse a Lazada, una empresa de reciente creación y también en un campo completamente nuevo: el comercio electrónico?
En 2013, estaba trabajando en un proyecto en Yakarta (Indonesia), y la oficina de McKinsey estaba en Hanoi, así que tenía que volar mucho entre los dos lugares. Tengo que volar 4 o 5 veces por semana porque no hay vuelos directos de Hanoi a Yakarta. Normalmente regreso a Vietnam el viernes por la noche, paso el sábado con mi esposa y mis hijos, y luego paso todo el día del domingo en el avión a Indonesia. En ese momento, había momentos en que mi hijo estaba enfermo y no podía quedarme en casa, así que quería encontrar un trabajo que me permitiera pasar más tiempo con mi esposa y mi hijo.
Además, después de trabajar en McKinsey durante 2 años, me pregunté si quería seguir trabajando aquí otros 5-7 años y luego ser ascendido a director o si quería hacer cosas nuevas y crear influencia.
En ese momento, también quería aprender más sobre startups y liderazgo. Coincidentemente, en ese momento, Maximillan Bittner y Pierre Poignant, CEO y COO de Lazada Group en ese momento, que también trabajaban en McKinsey, contactaron a gente de aquí para trabajar para Lazada en Vietnam.
Para ser honesto contigo, en septiembre de 2013, no entendía realmente Lazada ni el comercio electrónico (risas). En ese momento, siempre quise hacer algo relacionado con las startups y Lazada resultó ser una startup.
Si trabajo aquí, el ambiente laboral me da derecho a aprender y desarrollarme libremente. Además, pensé que debería elegir una industria de rápido crecimiento, entonces tendría más oportunidades de aprender más. Esta es también la razón por la que decidí cambiar de McKinsey a Lazada. En ese momento, yo fui la primera persona de McKinsey en Vietnam en mudarme a Lazada porque muchas personas tenían miedo de los riesgos y pensaban que McKinsey ya era una gran empresa y Lazada era solo una pequeña startup en ese momento.
¿Por qué dejaste Lazada después de menos de un año para convertirte en asistente personal del multimillonario Pham Nhat Vuong?
En ese momento, tenía un amigo trabajando en McKinsey y esta empresa también tenía un proyecto de consultoría para VinGroup. Mi amigo entró primero como asistente del Sr. Vuong y luego me preguntó si quería conocer al Sr. Vuong. Por supuesto, realmente quiero conocer al primer multimillonario de dólares de Vietnam porque quiero aprender sobre su forma de pensar. Volé a Hanoi para encontrarme con el Sr. Vuong y acepté.
Además de gustarle mucho el Sr. Vuong, otra razón fue que Lazada era propiedad de una empresa europea en ese momento, Rocket Internet (Alemania), con un modelo construido para vender. En ese momento, conocí a muchos vendedores en Lazada para convencerlos de cambiar del modelo de compra-venta al modelo de mercado (en ese momento muchas personas no entendían este modelo) y descubrí que la calidad del servicio de mi empresa no era buena. Lazada gasta mucho dinero en marketing pero de cada 10 personas que vienen, 7 no quedan satisfechas y no vuelven. Eso es lo que no me gusta: la falta de atención a la calidad del servicio con un modelo construido para vender.
Trabajar con el Sr. Vuong me ayudará a aprender sobre el servicio al cliente porque la calidad del servicio de VinGroup es generalmente buena. Y fui a Hanoi para trabajar como su asistente personal en el proyecto de comercio electrónico Adayroi.
Cuando trabajaba como asistente personal, ¿qué aprendió del Sr. Vuong y qué fue lo que más le impresionó?
El Sr. Vuong tiene la capacidad de pensar, aprender cosas nuevas y debatir muy rápidamente. En cada nuevo campo, el Sr. Vuong cuenta con su propio asistente que lo asesora y sintetiza la información, ayudándolo a aprender cosas nuevas rápidamente. En segundo lugar, a menudo piensa en grande, pensando siempre que tiene que hacer 10, incluso 100 veces más, en lugar de 2 o 3 veces, como todos piensan.
Esto cambia todo lo que creía posible. Como querer hacer un progreso 50-100 veces más grande, pero también más rápido que lo normal, con una calidad incluso mayor. El Sr. Vuong generó confianza en sus empleados: una vez que él decía que algo se podía hacer, ellos hacían lo que fuera necesario para lograrlo.
Otro punto es la determinación. El Sr. Vuong es extremadamente decisivo en la acción y extremadamente disciplinado. En ese momento yo tampoco lo entendí. Cuando dejé VinGroup y trabajé en OnPoint, apliqué lo que observé allí en mi empresa.
Aprendí del Sr. Vuong el deseo de ayudar al país a desarrollarse más: el deseo del espíritu Dai Viet: una vida mejor para el pueblo vietnamita, la capacidad de aprender muchas cosas nuevas y aplicarlas a la realidad inmediatamente. En particular, aprendí a ser decisivo, orientado a objetivos, hacerlo hasta el final, no rendirme, no bajar los estándares y, cuando un modelo de negocio falla, detenerse inmediatamente.
Pero apenas medio año después, dejó este puesto y regresó a Lazada como Director Comercial. ¿Hay alguna razón especial para "ir y venir" a Lazada?
Después de trabajar un tiempo en VinGroup, me di cuenta de que realmente no era apto para el entorno corporativo vietnamita. Quizás porque estaba acostumbrado a trabajar en McKinsey, una empresa americana, y Lazada, una empresa europea, por lo que el estilo de trabajo era completamente diferente... Durante ese período, Adayroi también estaba en proceso de exploración, por lo que no encajaba con la cultura de VinGroup en general. También me pregunté si quería trabajar por un salario o hacer algo más grande.
Al mismo tiempo, mi antiguo jefe en Lazada fue ascendido a CEO y me invitó a regresar. Quiere colocar a los vietnamitas en altos puestos debido a su compromiso a largo plazo en lugar de elegir a extranjeros. La realidad es que normalmente se marcharán en un plazo de 6 meses a 1 año o exigirán un aumento salarial múltiple. Además, noté que la calidad del servicio aquí ha cambiado, escuchan y resuelven los problemas del vendedor.
Así que acepté regresar y me convertí en el primer vietnamita en ocupar un puesto de nivel C en Lazada a finales de 2014.
Ocupando el puesto de Director Comercial en Lazada, la plataforma de comercio electrónico número 1 en Vietnam en 2017, ¿por qué decidió dejar su trabajo y fundar OnPoint?
Primero, creo que me sentí muy inspirado por el encuentro y el apretón de manos que tuve con Jack Ma en 2016 en Singapur. En ese momento, cuando Alibaba invirtió en Lazada, Jack Ma y Lucy Peng (CEO de Alipay) fueron a Singapur para reunirse con el equipo directivo. Durante la reunión, habló sobre la diferencia entre Alibaba y Amazon: Alibaba es una plataforma, mientras que Amazon es un imperio.
El imperio se hace crecer, incluso destruir a otros; y la plataforma sirve a otros, mejorando sus negocios. Alibaba quiere atender a 2 mil millones de personas en el mundo, ayudar a 10 millones de pequeñas y medianas empresas a realizar mejores negocios y crear más de 100 millones de empleos.
Cuando escuché eso, me sentí muy emocionado, quería hacer algo para ayudar y tener un impacto en millones de vietnamitas... Porque nací en una familia donde ambos padres son médicos: mi padre es médico de urgencias, mi madre es dermatóloga. Desde pequeña he estado en un ambiente donde mis padres siempre ayudaban, salvaban vidas de pacientes y eran muy dedicados. Cuando era pequeña, mi padre me compraba libros como Noble Hearts… para leer. Leer muchos libros como ese creó compasión en mí.
A menudo les digo aquí: "La motivación que me impulsa a trabajar en OnPpoint es ayudar a la gente. Quiero ver cuán significativo e influyente es mi trabajo para los demás. Haberme dedicado al comercio electrónico en los últimos 9 o 10 años es simplemente un destino para mí".
Una razón directa que me motivó a establecer OnPoint fue que después de que Alibaba invirtiera en Lazada, muchas marcas llegaron a esta plataforma de comercio electrónico, pero las dos partes no tenían una voz común. Lazada quiere que las marcas reduzcan sus precios para ser más económicas que en otras plataformas, pero las marcas afirman: "Entonces perderé dinero o afectará los precios de los canales offline. Quiero desarrollarme de forma sostenible y necesito nuevas funciones, como la promoción y la reducción de precios adecuada".
En ese momento, el modelo y funcionamiento de la plataforma para las marcas no eran óptimos. Por eso dejé Lazada para fundar OnPoint: vi una necesidad en el mercado, y el modelo de aprovechar esa necesidad había tenido éxito en otros países. Al iniciar un negocio, la mayor preocupación es si el modelo de negocio ha sido probado o no, y también hay clientes con puntos débiles que necesitan ser resueltos.
Además, el comercio electrónico es un campo en rápido crecimiento, tengo pasión, conocimiento y creo que si inicio un negocio, puedo hacerlo mejor que las soluciones disponibles en el mercado y crear más impacto que quedándome en Lazada.
Después de 3 años de desarrollo, OnPoint decidió recaudar capital. En 2020, OnPoint recaudó con éxito $8 millones y para 2022 la próxima ronda será de hasta $50 millones. ¿Entonces, qué hizo que el valor de OnPoint aumentara tan rápidamente en solo 2 años?
Lo primero es el crecimiento. OnPoint ha crecido rápidamente en los últimos años. Tenemos más clientes nuevos, hemos abierto muchas nuevas líneas de productos… y hemos creado confianza para los inversores. A principios de 2022, OnPoint ingresó al Top 500 de las empresas privadas más grandes de Vietnam (en términos de ingresos), según la clasificación de Vietnam Report.
La segunda es la aplicación de la tecnología. Después de nuestra ronda de financiación de 8 millones de dólares, aceleramos nuestra inversión en equipos de ingeniería, datos y tecnología. Y el software creado y desarrollado por el equipo de OnPoint es muy bueno, no sólo para nuestro propio uso, sino también para venderlo a otras empresas en el extranjero, como en Filipinas. Actualmente, todavía utilizan el software de OnPoint mensualmente.
En tercer lugar está la satisfacción del cliente. Además de funcionar bien para las marcas, a finales de 2021 (antes de que los inversores invirtieran dinero en OnPoint para la nueva ronda de financiación), ya habíamos atendido a más de 3 millones de compradores en plataformas de comercio electrónico.
El rápido crecimiento de OnPoint se basa en una plataforma tecnológica desarrollada por nosotros mismos y en costes operativos optimizados, creando una clara diferencia frente a otros competidores en el mercado. Al mismo tiempo, esto también muestra a los inversores el enorme potencial de crecimiento de OnPoint en el futuro.
De hecho, en el segmento de facilitadores de comercio electrónico en Vietnam, OnPoint es el número 1 y supera ampliamente a las empresas que lo siguen. El mercado de comercio electrónico vietnamita tiene un gran potencial con casi 100 millones de personas, se espera que alcance una escala de 40 a 50 mil millones de dólares en los próximos 3 años y tiene la tasa de crecimiento líder en el sudeste asiático... Esas son las razones por las que la valoración de Onpoint aumentó drásticamente en la próxima convocatoria de capital.
Desde que se fundó OnPoint, ¿hubo algún momento en el que sintió que era demasiado difícil y quiso rendirse?
Hay muchas dificultades pero no he querido rendirme porque siempre quiero ser el “último hombre en pie”. Esto viene de una época en la que vi la película “Unbroken”, basada en una historia real sobre la lucha por la supervivencia del atleta olímpico estadounidense de pista y campo Louis Zamperini.
Años de entrenamiento y carreras competitivas en la escuela secundaria y la universidad ayudaron a Louis a obtener la determinación y el coraje necesarios para mantenerse firme y sobrevivir a su captura como prisionero. Superó el miedo, la tortura y el abuso durante sus años de prisión en Japón para regresar a casa. La película me inspiró mucho cuando comencé mi startup: Hagas lo que hagas, primero tienes que sobrevivir, sólo sobreviviendo podrás tener un mañana.
La gente suele decir que una startup debe pasar por tres experiencias cercanas a la muerte antes de poder crecer. Por eso siempre estoy dispuesto a aceptar momentos de vida o muerte como ese (risas).
Dirigir una startup es un poco como correr una maratón. Había mucha gente corriendo junta en la línea de salida. Mira a la izquierda, mira a la derecha, hay oponentes, pero cuanto más corres, más oponentes caen, y la perseverancia te ayudará a convertirte en el "último hombre en pie".
¿Nos puedes contar sobre la experiencia cercana a la muerte de OnPoint?
En el primer año de OnPoint, tuvimos que trasladarnos de oficinas tres veces y de almacenes cuatro veces. Porque después de construir un nuevo almacén, aproximadamente dos meses después, los pedidos aumentan nuevamente, por lo que tenemos que invertir para construir un almacén más grande. O cuando el almacén recién empezó a funcionar, le quitaron el terreno.
También durante este tiempo, OnPoint creció muy fuertemente, llegando en un momento a multiplicarse por 50. Sin embargo, debido a la falta de conocimientos profesionales en finanzas y contabilidad, no se puede gestionar el flujo de caja. Cuanto más crece, más falta de flujo de caja y eso puede considerarse una experiencia cercana a la muerte.
Pero eso es normal. Al principio, aunque los accionistas de OnPoint compartían muchos valores similares, no discutíamos cuál era la prioridad número uno: el crecimiento de las ganancias, el flujo de caja, la participación de mercado o la atención al cliente. En 2017 - 2018, pensamos que necesitábamos intentar crecer bien para tener buenas ventas, entonces tendríamos una alta valoración para poder pedir capital.
Sin embargo, cuanto más rápido crecemos, más perdemos y nuestro flujo de caja se estanca. Si nos centramos en la satisfacción del cliente, tendremos que invertir mucho en sistemas y servicios. Esa inversión es enorme y una empresa pequeña no puede realizarla…
Por lo tanto, es importante que los accionistas y la gerencia acuerden cuál es la prioridad número uno. Entonces las elecciones se vuelven más fáciles. Esto también es una lección para mí porque realmente no existe ningún curso de MBA ni nadie que te pueda enseñar esas cosas, sólo puedes aprenderlas gradualmente por tu cuenta.
¿Hasta dónde llega el objetivo de OnPoint de convertirse en el proveedor de servicios de soporte de comercio electrónico número uno del sudeste asiático y tiene la empresa planes de convertirse en un "unicornio"?
De hecho, OnPoint no ha llegado muy lejos todavía. En 2023, OnPoint se centrará más en el mercado vietnamita. Hablando de objetivos, además de las plataformas de comercio electrónico tradicionales, OnPoint también quiere convertirse en el número 1 en plataformas de comercio electrónico en redes sociales como TikTok Shop, Facebook...
Al mismo tiempo, OnPoint busca oportunidades de inversión y asociación con facilitadores de comercio electrónico en otros países. OnPoint quiere colaborar con ellos para prestar servicios o invertir en ellos para expandirse a otros mercados. Sin embargo, todavía estamos esperando un momento más propicio para decidir invertir.
Al iniciar una startup, todos quieren convertirse en un "unicornio". Sin embargo, para mí, el objetivo de convertirme en un "unicornio" es sólo un hito, no un destino.
En términos de visión, a menudo pienso que si he atraído a 200 marcas, ¿puedo aumentar ese número a 600? O si actualmente atiendo a 20 millones de clientes en Vietnam, entonces en el futuro quiero atender a 100 millones de clientes en el Sudeste Asiático...
Con esos objetivos, lo encuentro mucho más significativo y motivador que convertirme en un unicornio o tener mil millones de dólares en ingresos. En mi opinión, el objetivo de capitalización de mil millones de dólares es solo un hito en un momento determinado porque la valoración de la empresa fluctuará según el mercado de valores. Personalmente, OnPoint y yo nos centraremos más en los valores que creamos.
En cuanto a las ambiciones futuras, OnPoint espera salir a bolsa en el extranjero con un objetivo de valoración muy alto. Creo que los inversores actuales querrán lo mismo. Nadie quiere gastar 50 millones de dólares para sólo recibir 200-300 millones en el futuro.
Como corredor apasionado, ¿qué encuentras interesante entre correr maratones y dirigir una startup?
De hecho, encuentro que los maratones me ayudan a estar más alerta, pensar con más claridad, practicar una alta disciplina en el trabajo, mejorar mi salud y tener un impacto positivo en mi trabajo.
En particular, los maratones me han enseñado a aceptar el fracaso. En concreto, hago un seguimiento periódico de los resultados y aprendo a aceptar el fracaso gradualmente. Lo importante es que aprendamos nuestras lecciones y qué debemos hacer para hacerlo mejor la próxima vez. El negocio es igual, siempre hay objetivos mensuales, trimestrales y anuales. Al final de una campaña, revise todos los resultados, reflexione y aprenda de ellos.
A través de eso aprendí muchas cosas al correr un maratón para dirigir una startup. Correr un maratón o hacer negocios es lo mismo, la prisa es desperdicio. Si te saltas pasos, no tienes una base sólida y no tienes un método, solo podrás ir rápido por un tiempo, pero no podrás desarrollarte de manera sostenible.
En los negocios, sin una base sólida es como construir un castillo sobre arena. Correr un maratón o iniciar una startup siempre tendrá momentos de sprint, pero la mayor parte son carreras de resistencia y de larga distancia.
La naturaleza de una startup es perdurar durante muchos años, alrededor de 10 a 15 años. Entonces, el tiempo para hacer una startup es muy largo, si siempre sprintas no te puedes desarrollar fuertemente en el largo plazo. Hay que tener resistencia para correr durante mucho tiempo.
Según CafeF/Market Life
Vietnamnet.vn
fuente
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