1. Aperçu des théories de la motivation au travail
1.1. Le groupe de théories sur le contenu du travail décrit le comportement motivé comme les efforts des individus visant à obtenir des résultats pour satisfaire leurs besoins. Selon Abraham Maslow (1943), chacun a une hiérarchie de besoins, classés par ordre croissant, allant des besoins physiologiques (besoins fondamentaux) à la sécurité, aux relations sociales et communautaires, au respect et à la réalisation de ses idéaux. Sur la base de ces principes, Clayton Alderfer a élaboré la théorie ERG (1969), la simplifiant en trois groupes de besoins : existence, connexion et promotion. De plus, la théorie des besoins issus des expériences personnelles de David McClelland (1961) a divisé les types de besoins : accomplissement, affiliation et pouvoir.
La théorie des deux facteurs de Herzberg (Herzberg, Mausner et Snyderman, 1959 ; Herzberg 1965) comprend deux groupes : 1) les facteurs d'hygiène se réfèrent aux aspects et contextes du travail, tels que les régimes, les politiques, les mécanismes de supervision, les conditions de travail, les salaires, la sécurité et les assurances. Si ces facteurs ne sont pas respectés, ils peuvent entraîner de l'insatisfaction au travail ; 2) les facteurs qui motivent véritablement le travail sont des facteurs internes au travail lui-même, notamment : la capacité à accomplir les tâches, la reconnaissance des réalisations, un travail significatif et un espace d'avancement professionnel, ainsi que la promotion des connaissances, des compétences et des valeurs des employés.
Selon la théorie des modèles, les caractéristiques du poste constituent le contenu essentiel de la motivation interne des employés. Ce modèle propose cinq caractéristiques professionnelles clés qui ont pour effet de motiver les employés : l'utilisation de compétences variées ; une identité professionnelle claire ; un travail valorisant ; un certain niveau d'autonomie ; et la possibilité de recevoir systématiquement du feedback tout au long de l'exécution du travail.
1.2. Les théories de la motivation fondées sur les processus, développées depuis le milieu des années 1960, considèrent la motivation comme un processus rationnel expliquant les comportements individuels. Ce groupe de théories examine les processus psychologiques comme la clé de la compréhension de la motivation des employés.
Selon la théorie de l'équité de John Stacy Adams (1965), les employés ont tendance à comparer leurs apports (connaissances, compétences, expérience, efforts…) à leurs résultats et avantages (traitement, récompenses…), ainsi qu'à comparer leur ratio avec celui de leurs collègues afin de façonner leur perception d'un traitement équitable. Ils auront des pensées et des comportements négatifs et perdront leur motivation s'ils perçoivent l'évaluation, la reconnaissance, la distribution des avantages et la création de conditions de développement comme injustes.
La théorie des attentes de Victor Vroom (1964) a proposé trois facteurs qui déterminent la motivation des employés : 1) L'attente : la croyance que les efforts d'une personne apporteront le succès ; 2) L'instrumentalité : la croyance qu'une bonne performance sera le moyen de conduire à un traitement et à des récompenses appropriés ; 3) La valeur : Leur perception de l'importance des récompenses pour leur performance. Les employés sont motivés lorsqu'ils sont convaincus que leurs efforts mèneront à de meilleurs résultats, que leur performance leur permettra d'obtenir des récompenses appropriées, et que ces récompenses sont significatives et cohérentes avec leurs objectifs et attentes personnels.
La théorie du renforcement de la motivation au travail a été développée à partir de la théorie du conditionnement opérant de Skinner (1953). Cette théorie examine le comportement individuel et ses conséquences. Elle suggère que les individus ont tendance à répéter les comportements positifs plutôt que ceux qui ont des conséquences négatives. Les dirigeants doivent récompenser rapidement les comportements positifs, tout en supprimant les incitations aux comportements négatifs.
1.3. La théorie de la motivation au service public (née dans les années 1980) répondait à certains éléments du mouvement de Nouvelle Gestion Publique (NMP) qui se répandait alors dans de nombreux domaines et dans lequel des mécanismes de marché, tels que la rémunération au rendement, étaient appliqués aux activités publiques. Perry et Wise (1990) ont soutenu que la motivation intrinsèque et la motivation altruiste étaient les principaux facteurs de motivation des employés du secteur public. Ces chercheurs ont soutenu que les avantages économiques directs étaient moins importants pour les employés du secteur public que pour leurs homologues du secteur privé ; la motivation et l'enthousiasme pour le service public provenaient de bonnes intentions, pour le bonheur de la communauté.
Les facteurs de motivation dans le secteur public comprennent la compassion et le dévouement dans la participation à la planification et à la mise en œuvre des politiques publiques ; un travail significatif au service de la communauté, de la société et même au niveau du développement international ; des opportunités de formation, de développement et de réception de commentaires positifs ; des objectifs de travail clairs, des relations étroites, un traitement approprié et des récompenses.
2. Quelques points nouveaux dans les études récentes sur la motivation dans le secteur public
La motivation au travail est un phénomène aléatoire, influencé différemment par les différents environnements sociaux et familiaux. Des employés travaillant dans un même environnement et dans les mêmes conditions peuvent présenter des niveaux de motivation différents. Pour un individu donné, des facteurs endogènes et exogènes exercent également une certaine influence à différentes étapes du processus de travail. Cependant, les facteurs suivants sont liés à la motivation au travail : le style de leadership, le système de récompense, le climat organisationnel, la structure de l'emploi (caractéristiques) et les conditions de travail.
2.1. Style de leadership
La pertinence d'un style de leadership dépend de la mission, de la vision, des objectifs, des collaborateurs et de l'environnement externe de l'organisation. Par conséquent, les managers doivent utiliser différents types de leadership selon les situations, adaptés à différents groupes d'employés au sein d'un effectif diversifié. Pour instaurer la confiance et motiver les employés, les dirigeants doivent faire preuve d'un comportement éthique, appliquer les normes d'intégrité les plus élevées et se soucier de leur développement. Nul ne peut exiger des autres des attitudes, des comportements, du dévouement et un engagement organisationnel dont le leader lui-même ne fait pas preuve. Le leadership par l'exemple est étroitement lié à la motivation des employés.
2.2. Système de récompense et d'incitation
Les systèmes de récompense occupent souvent une place centrale dans les cadres théoriques. Dans de nombreux pays, ils sont formellement intégrés dans les systèmes d'évaluation des performances et dans les plans de développement personnel ou les parcours professionnels des fonctionnaires. Cependant, ces systèmes peuvent être démotivants si les employés perçoivent les effets positifs attendus comme irréalistes ou n'ont que peu d'impact sur leur parcours professionnel.
2.3. Ambiance organisationnelle
Le climat organisationnel comprend les aspects de l'environnement de travail que les employés peuvent percevoir directement et indirectement et qui influencent leur motivation et leur comportement (Chiavenato, 2014). Les éléments qui le composent comprennent la structure organisationnelle, le style de leadership, les caractéristiques de la conception des postes, les systèmes de gestion de la santé et de la sécurité, les opportunités de développement personnel, la gestion des connaissances, les principes, les valeurs et le comportement éthique. Un climat organisationnel positif crée de la satisfaction au travail, est centré sur l'humain, favorise la diversité des effectifs et encourage les employés à être autonomes, innovants et à développer leur plein potentiel à toutes les étapes de leur vie professionnelle.
2.4. Structure (caractéristiques) de l'œuvre
La structure d'un poste comprend les éléments caractéristiques de l'emploi, précisés dans un profil décrivant les tâches spécifiques à accomplir, ainsi que les compétences, l'expérience, les aptitudes et les traits de personnalité que les employés doivent posséder. Ce profil fait également référence à la structure organisationnelle et aux liens entre le poste et les autres postes. Outre les facteurs de maintien ou les facteurs matériels, le contenu du poste constitue une motivation endogène, suscitant l'enthousiasme pour le poste. Il est également un élément central de la théorie du modèle des caractéristiques de l'emploi, dont cinq facteurs ont un impact particulièrement important sur l'état psychologique des employés et déterminent la performance au travail.
2.5. Conditions de travail
Les conditions de travail désignent l'environnement physique et mental qui favorise une meilleure progression au travail et dont l'absence peut engendrer de l'insatisfaction au travail. Elles peuvent être considérées comme un facteur de motivation extrinsèque. Elles sont notamment souvent réglementées par des textes juridiques, principalement dans le cadre du droit du travail.
3. Quelques implications pour l'élaboration des politiques sur la motivation au travail dans le secteur public
La motivation la plus forte des employés du secteur public provient du leadership, de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, de l'environnement de travail, du contenu du poste, de la sécurité et de la stabilité de l'emploi, de la formation continue, des perspectives d'évolution professionnelle, de l'autonomie au travail, du sens de l'accomplissement, des avantages sociaux et de la rémunération (EUPAN 2020). Sur la base des résultats de recherche et de l'expérience pratique mentionnés ci-dessus, quelques solutions et politiques pour motiver les employés du secteur public peuvent être suggérées comme suit :
Premièrement, il faut élaborer un régime de rémunération globale, incluant des packages d’incitation internes et externes, liés au processus de gestion de la mise en œuvre du travail .
Des études et des enquêtes ont montré que le niveau d'effort d'un employé dans son travail dépend de facteurs tels que ses traits de personnalité, sa situation personnelle et le degré d'attraction qu'il exerce, tant de manière endogène qu'exogène. Si les employés du secteur public des pays développés accordent davantage d'importance aux facteurs de motivation endogènes, dans certains pays en développement, les incitations extrinsèques, telles que le salaire, le logement et les régimes de retraite, jouent un rôle clé pour les encourager à rejoindre et à rester dans le secteur public. Les incitations extrinsèques constituent un puissant facteur de motivation pour atteindre des performances élevées même dans des conditions difficiles et avec de faibles salaires. Cependant, de nombreux employés, malgré des conditions difficiles, aspirent toujours à contribuer lorsqu'ils sont respectés par la société et motivés par la fierté professionnelle.
Les personnes fortement motivées à servir la fonction publique ont tendance à y rester longtemps et à être très performantes. Cependant, on ne peut pas affirmer que tous les fonctionnaires soient motivés par le bien commun. En réalité, ils sont motivés par des motivations à la fois intrinsèques et extrinsèques, financières et non financières. Le leadership, l'évolution professionnelle, la rémunération et l'organisation du travail sont les principaux facteurs de motivation. Parmi ceux-ci, la rémunération (salaire, primes, assurance maladie, régime de protection sociale, indemnités, subventions et autres avantages) n'est pas le principal déterminant de la motivation des fonctionnaires, contrairement à ce qui se passe dans certains secteurs. Cependant, la rémunération peut devenir un facteur de motivation si elle n'est pas perçue comme juste ou adaptée à leur engagement, à leur niveau de responsabilité ou à leur contribution. Les nouvelles formes d'organisation du travail, telles que les bureaux collaboratifs, le télétravail, le développement de parcours professionnels personnalisés (y compris le développement des compétences professionnelles et les postes de direction), la valorisation et la reconnaissance des réalisations des employés, ainsi que d'autres facteurs subjectifs favorisant l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, constituent des facteurs de motivation majeurs dans le secteur public.
Deuxièmement, mettre en œuvre un modèle de travail flexible, garantissant un équilibre entre vie professionnelle et vie familiale, adapté aux groupes cibles en fonction du sexe, de l’âge, du secteur d’activité, etc.
En termes d'horaires de travail, de nombreux employés souhaitent combiner télétravail certains jours et travail au bureau les autres jours de la semaine. Concernant le lieu de travail, certaines organisations appliquent le modèle du « tiers-lieu » (un environnement de travail différent, ni à la maison ni au bureau). Les mesures de prévention et de lutte contre les pandémies telles que la COVID-19 ont démontré que le travail à distance (en ligne) est devenu une nouvelle forme de travail normale, protégeant la santé des employés et assurant le bon fonctionnement de l'organisation, contribuant à concilier vie professionnelle et vie privée, à optimiser le temps libre et à réduire les déplacements inutiles. Cependant, de nombreux employés espèrent qu'à l'avenir, les agences innoveront dans les méthodes de travail, favoriseront l'utilisation des technologies numériques et concevront des emplois réalisables à distance, considérant cela comme une solution à long terme pour mettre en œuvre un modèle de travail flexible plutôt qu'une solution temporaire comme c'est le cas actuellement. Les gouvernements de nombreux pays ont mis en œuvre des politiques spécifiques pour créer des environnements de travail de qualité, expérimenter des modèles de travail flexibles et développer les compétences nécessaires dans le contexte de la transformation numérique.
Troisièmement, concentrez-vous sur la planification et la gestion des ressources humaines numériques pour motiver et utiliser efficacement la main-d’œuvre .
Dans le contexte actuel en constante évolution, de nombreux pays étudient et appliquent le modèle de contrats de travail associant l'humain et l'automatisation afin de faciliter l'élaboration de stratégies adaptées pour attirer, fidéliser et développer les talents, conformément aux objectifs de l'organisation. L'intégration d'outils d'automatisation permet aux organisations de créer un partenariat efficace, de promouvoir les compétences humaines, de rationaliser les flux de travail et de réduire les erreurs. Ce faisant, elles améliorent la motivation des employés, notamment des jeunes générations, qui utilisent le numérique et l'intelligence artificielle pour se concentrer sur leurs tâches principales et confier les tâches administratives à des robots.
Quatrièmement, il faut se concentrer sur le principe de gestion du mérite et de la diversité dans le recrutement, l’utilisation et le développement des employés .
De nombreux pays adoptent une approche hybride, exploitant les atouts des modèles de fonction publique axés sur la carrière et ceux axés sur les postes. Ils conçoivent les postes et les emplois pour répondre aux exigences du processus de recrutement ouvert, attirant des ressources humaines de haut niveau, issues de l'extérieur de la société, du secteur non étatique, pour des postes spécifiques ou exigeant une expertise approfondie, même à des postes de niveau intermédiaire et supérieur. Le recrutement, l'emploi, le traitement, la rémunération et le développement des employés sont tous basés sur les qualités et les compétences professionnelles, éliminant les préjugés liés à la race, l'origine ethnique, le sexe, la classe sociale, l'origine, l'âge, ou prévenant les biais et les impacts négatifs des relations familiales ; encourageant ainsi les employés à travailler avec enthousiasme et à accomplir leurs tâches avec une grande efficacité.
Cinquièmement, prêtez attention à la planification de la relève pour garantir que l’organisation continue de fonctionner sans heurts et sans interruption.
Les organisations doivent être bien préparées pour favoriser l'avancement et le développement de tous leurs employés, et pas seulement de ceux occupant des postes de direction et d'encadrement. Un bon développement de carrière a un impact significatif sur la qualité de la performance des employés. Ce processus comprend le développement professionnel et l'avancement professionnel par le biais de changements de poste, menant à des étapes supérieures du parcours de développement personnel ou à l'élargissement du champ d'activité, assorti de droits, d'autorités, d'obligations et de responsabilités accrus. De nombreux pays accordent une attention particulière à la planification et au développement des jeunes talents dans la fonction publique, grâce à différentes formes de formation et de développement. Le choix de la méthode dépend des exigences du poste, du parcours (connaissances, expérience) de l'employé et des objectifs de l'organisation.
Sixièmement, il faut veiller à mettre en œuvre une gestion du cycle de vie professionnelle et à valoriser les employés plus âgés .
De nombreuses administrations ont des politiques cohérentes concernant le développement professionnel des fonctionnaires seniors à chaque étape de leur carrière. Cela permet non seulement de les valoriser, de reconnaître leurs réalisations et de valoriser leur expérience, mais aussi d'inspirer et de transmettre des connaissances précieuses entre les générations. Les jeunes fonctionnaires trouveront confiance et motivation pour s'épanouir lorsqu'ils constateront l'attention constante et le comportement exemplaire de l'organisation envers les plans de planification et de développement de la génération précédente.
Septièmement, créer une culture d’apprentissage tout au long de la vie, améliorer l’éthique publique, promouvoir la formation et le développement à toutes les étapes de la gestion des ressources humaines.
Il s'agit d'un processus continu visant à améliorer la performance des individus et des organisations, à promouvoir le développement professionnel, à s'adapter aux évolutions technologiques et aux conditions de travail, et à renforcer le prestige et l'image des organismes publics et des fonctionnaires. Ce travail vise non seulement à doter les fonctionnaires des connaissances et des compétences nécessaires pour répondre aux exigences du poste, mais aussi à améliorer leur attitude envers le service public, à promouvoir l'esprit d'équipe, à cultiver l'intégrité et à souligner leur rôle exemplaire en matière de leadership et de gestion.
Références :
1. Motivation des fonctionnaires dans les administrations publiques centrales et fédérales de l'UE. Une approche exploratoire. 2021, Portugal. UE. Juin 2021.
2. https://tcnn.vn/news/category/1010094/Tu-dien-Hanh-chinh-mo.html
3. https://www.quanlynhanuoc.vn/2022/04/23/dong-luc-lam-viec-va-dai-ngo-khen-thuong/.
4. https:///tintuc/Pages/lists.aspx?ItemID=42428
Dr Pham Duc Toan - Directeur adjoint, Conseil central d'émulation et de récompense, ministère de l'Intérieur
Hoang Huu Lam - Magazine de l'organisation d'État
Article publié dans le magazine State Organization, numéro d'octobre 2024
Source : https://moha.gov.vn/tintuc/Pages/danh-sach-tin-noi-bat.aspx?ItemID=56465
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