מנכ"ל VINHMS, נגוין ואן הואנג: "בלי חזון גדול, קשה לגייס אנשים מצוינים"

עם תואר שני מאוניברסיטת יוסטון, טקסס, וכמעט 10 שנות ניסיון ביוסטון בבניית פתרונות תוכנה עבור חברות רבות מרשימת Fortune 500, מר נגוין ואן הואנג עומד כיום בראש VinHMS, ספקית פתרונות לניהול מלונות.

חברת VinHMS Software Production and Trading Company Limited (תאגיד Vingroup ) נוסדה בשנת 2018, ומתמחה באספקת מוצרי טכנולוגיה איכותיים, המסייעים בייעול הפעילות העסקית של ארגונים.

המנכ"ל נגוין ואן הואנג אמר כי עד כה, VinHMS היא שותפה רשמית של Traveloka, Agoda, TripAdvisor, Google, Amazon... וחברה באיגוד הבינלאומי לתקינה של פרוטוקולים לתוכנות מלונות (HTNG).

כיצד התחלתם כספקית פתרונות ניהול מלונות (HMS) עבור מלונות Vinpearl של Vingroup, הרחבתם את בסיס הלקוחות שלכם?

כבר מההתחלה, היה לנו חזון להיות חברת פלטפורמה טכנולוגית, כאשר Vinpearl היא הלקוחה הראשונה שלנו.

העובדה ש-Vinpearl היא הלקוחה הראשונה שלנו הייתה גם ברכה וגם אתגר. כדי לתמוך ב-Vinpearl, היינו צריכים לטפל בכל הדרישות העסקיות המורכבות, אבל ידענו שברגע שנעמוד בכל הצרכים התפעוליים של Vinpearl, המוצר שלנו יהיה באמת מוצק. מצד שני, לקוחות גדולים נוטים למשוך אותך אליהם, ודורשים ממך לבצע הרבה התאמה אישית כדי לשרת את הצרכים הספציפיים שלהם. לכן, איזון בין תכונות מוצר סטנדרטיות ומותאמות אישית הוא שיפור ופיתוח מתמידים.

לאחר Vinpearl, שיתפנו פעולה עם Melia ומלונות מקומיים רבים ברחבי וייטנאם. בווייטנאם יש כ-100,000 חדרים בדירוג 4-5 כוכבים, לפי נתוני 2019. נכון לעכשיו, אנו מנהלים כ-18,000 עד 20,000 חדרים, השווה ערך לכ-18% נתח שוק. תעשיית המלונות והאתרים נפגעה קשות במהלך מגפת הקורונה, אך השוק שלנו צומח בהתמדה. אני חושב שהמטרה שלנו לכבוש 30% נתח שוק בעתיד הקרוב היא בת קיימא.

עם ניסיון של שנים רבות בבניית מערכות ניהול בארה"ב וב-Amazon Web Services Vietnam, אילו אתגרים היית צריך לפתור כשפתחת עסק בווייטנאם?

למעשה, התחלתי את העסק שלי בווייטנאם לפני 11 שנים, בשנת 2012. המוצר היה מערכת ניהול מלאי ונקודת מכירה עבור קמעונאי מכולת. זה היה מוקדם מדי עבור SaaS וענן, כך שהיה קשה לשכנע לקוחות להשתמש ב"אתר" שלנו כדי לשלם במקום נייר ועט.

לווייטנאם תמיד היה כישרון טכני מעולה, אבל בלי סיפורי הצלחה של סטארט-אפים ו-ESOP, היה ממש קשה לשלוף מפתחי תוכנה טובים מחברות גדולות. השוק היה גם די חדש ולא הייתה רשת תמיכה טובה לסטארטאפים כמו שיש עכשיו. הייתי צריך לבנות את הצוות והתרבות על סמך הניסיון האמריקאי; חלק מזה עבד, חלק לא.

איזה הבדל מביא VinHMS לשוק המלונות המקומי?

אירוח הוא אחד התעשיות הוותיקות ביותר ונחשב לפעילות כלכלית רבת עוצמה המשפיעה על היבטים רבים של חיי האדם, אך היעדר חדשנות טכנולוגית בתעשיית האירוח הוא עובדה. מומחי אירוח רבים מסכימים כי "Airbnb לא הרג את תעשיית האירוח; חוסר חדשנות ויצירתיות כן."

VinHMS לא מנסה לבנות "עוד פתרון תוכנה לניהול מלונות". אנחנו רוצים לספק פלטפורמה פתוחה למלונות לחדשנות. כל כלי תפעול הסטנדרטיים של מלונות זמינים, אבל הדבר החשוב ביותר בפלטפורמה שלנו הוא שאנחנו יכולים להתחבר ולשלב בקלות עם שירותי טכנולוגיה רבים כדי לשפר את העלויות, ההכנסות וחוויית אורחי המלון.

לדוגמה, רואים תשלומי QR בכל מקום בווייטנאם עכשיו. בסופרמרקטים, בתי קפה, קניונים, אבל שיטות התשלום במלונות עדיין תקועות במזומן ובכרטיסי אשראי. או תסתכלו על תהליך הצ'ק-אין. חברות תעופה מציעות צ'ק-אין מוקדם כבר שנים ודרישות האבטחה שלהן מחמירות מאוד. למה עדיין צריך לעמוד בתור ולעמוד בצ'ק-אין בקבלה של המלון?

הטכנולוגיה קיימת, אך מכיוון שפתרונות ניהול מלונות רבים אינם פתוחים, הם אינם מסוגלים לקבל אמצעי תשלום מודרניים או ליישם תהליכים חדשים. שינויים אלה לא רק משפרים את חוויית הלקוח, אלא גם מפחיתים עלויות (עמלות תשלום QR יכולות להיות נמוכות יותר מעמלות כרטיסי אשראי) ומגדילים את ההכנסות (צ'ק-אין מוקדם מאפשר למלונות להציע שירותים נוספים לאורחים לפני הגעתם).

ישנם יתרונות רבים, אך לשכנע בעלי עסקים לעבור ממערכת ניהול משלהם לשירות שלכם זה לא קל. איך עשיתם את זה?

הקורונה שינתה הכל. לפני הקורונה, בעלי מלונות לא באמת חשבו שהם צריכים להשתנות או לחדש, כי העסק היה אותו הדבר במשך כל כך הרבה זמן והם הצליחו. אבל אחרי הקורונה, ציפיות האורחים השתנו, דרישות השוק השתנו, וחוסר עשייה הפך למסוכן יותר משינוי.

בתי מלון יודעים שעליהם לשפר את המערכות שלהם כדי להסתגל לסביבה החדשה. אבל המודל המסורתי של רכישת שרתים ותוכנה לא ממש עוזר כאשר בתי מלון עדיין מתאוששים מקורונה ואין להם הרבה מזומנים. מודל ה-SaaS שלנו מחליף את ההוצאות ההון העצמי (CAPEX) בהוצאות התפעול (OPEX) כך שלבעלים תהיה מערכת טובה יותר עם השקעה מינימלית. במקרים רבים, דמי השירות שלנו תלויים גם בהכנסות שלהם, כך שאנחנו מרוויחים כסף רק כאשר המלון מרוויח. זוהי שותפות ארוכת טווח, לא עסקה חד פעמית.

שוק זה הוא די מסורתי ולכן ישנן רק 2 קבוצות עיקריות של פתרונות. האחת היא תוכנה בינלאומית גלובלית בה משתמשים רוב מלונות 5 כוכבים ורשתות בינלאומיות, השנייה היא תוכנה מקומית בה משתמשים מלונות 3-4 כוכבים בארץ. המחיר שלנו סביר בהרבה מהתוכנה הגלובלית. למרות שלא מדובר בפתרון הזול ביותר בשוק, אנו בטוחים שהערך שאנו מביאים למלון יהיה גדול מהעלות שהם משלמים.

הוא שיתף פעם ברשתות החברתיות שיש 3 דברים שבהם סטארט-אפים יכולים להתחרות בתאגידים גדולים יותר ובחברות הזנק מבחינת כישרון: צוות המייסדים - חזון - שכר. למה דווקא שלושת הגורמים האלה?

"צוות המייסדים" הוא כלי הגיוס החשוב ביותר שיש לסטארט-אפ. כשאין לך כסף, אין לך מוצר, אין לך לקוחות, הסיבה היחידה שאנשים מצטרפים אליך היא בגלל שהם אוהבים לעבוד איתך. או בגלל שהם חושבים שהם יכולים ללמוד ממך. או בגלל שהם חושבים שהם יצמחו איתך. או בגלל שהם מכבדים אותך וחושבים שאתה יכול להוביל אותם להצלחה.

"חזון" הוא גם חשוב. אנשים מרגישים סיפוק בקריירה שלהם אם הם יכולים לתרום למשהו גדול יותר מעצמם. אף אחד לא רוצה לעבוד על דברים קטנים, או להיות גלגל שיניים קטן בגלגל גדול. ברוב הפעמים, לאנשים טובים כבר יש עבודה טובה בחברה טובה, והדרך היחידה שהם עוזבים היא כי הם רוצים לעשות דברים מעניינים יותר. בלי חזון גדול, יהיה קשה לגייס אנשים נהדרים.

"תגמול" הוא משהו שמייסדים רבים מתעלמים ממנו, לפחות מניסיוני האישי. ראיתי מייסדי סטארט-אפים מדברים על כך שהם נותנים לצוות שלהם לעבוד תמורת תשלום מועט או ללא תשלום כלל במשך חודשים. הם חושבים שזה הישג. אני לא חושב שזה כך.

להיות מייסד זה קשה וייתכן שתצטרך להקריב, אבל אין לך את הזכות לדרוש זאת מהצוות שלך. גם אם הם אוהבים לעבוד בשבילך, אוהבים את הבעיות שהם פותרים, זה לא הוגן לשלוח אותם הביתה ולגרום למשפחתם לסבול. חוץ מזה, אם החזון גדול, אי אפשר לעשות אותו תוך כמה חודשים, אז אתה צריך תוכנית פיננסית סבירה למרתון, לא לספרינט. תשלום לעובדים שלך שווי שוק הוגן תוך מתן אתגרים גדולים לפתרון היא דרך טובה ובת קיימא יותר להתחרות בתאגידים גדולים.

מה אתם משפרים כדי למשוך ולשמר כישרונות לחברה?

אני חושב שיש לנו חזון שאפתני, עם שוק גדול להתפתח אליו. יש לנו הרבה לקוחות, מה שאומר שיש לנו את ההכנסות להתחרות בשוק הכישרונות, אבל אף פעם אין לנו מספיק אנשים טובים, אז יש הרבה דברים שאני רוצה לעשות.

אני בדרך כלל מקדיש כ-20%-30% מזמני לגיוס עובדים, לשיחות עם מועמדים פוטנציאליים. יש לנו מוצר נהדר אבל לא עשינו עבודה טובה בלעדכן אנשים בו, אז אני מקדיש זמן גם לפגישות עם שותפים ולספר להם את הסיפור שלנו. ככל שיותר אנשים יודעים על המסע שלנו, כך יותר אנשים רוצים להצטרף אלינו.

באופן פנימי, חיפשתי דרכים לשפר את מבנה התגמול של החברה ולתת לעובדים שלנו יותר חופש לחדשנות, ואז לאפשר להם לקחת אחריות על עבודתם.

תודה.