「後継者」の肩に担われた家族経営企業の新たな活力

都市の成長に伴い、多くの家族経営の企業が世代交代の段階に入っている。

困難な初期から基盤を築いてきたF1起業家たちは、より優れた訓練を受け、世界的なビジョンを持ち、革新への強い意欲を持つ若い世代であるF2世代とF3世代に責任を引き継いでいる。

家業を継ぐため帰国

10年以上前、米国で経営学を学んだ後、まだスカイダイビングに熱中していたキエウ・ゴック・フォンさんは、ベトナムにいる母親から父親の健康状態が良くないという短いメッセージを受け取った。

そのメッセージはまるで転職を告げるかのように、フォンさんをすぐに帰宅させた。それ以来、フォン氏と彼の兄弟であるキエウ・コン・ビン氏は、家業であるタンタン・コンテナ社にさらに深く関わるようになりました。

この会社は、1990年代初頭にキエウ・コン・タン氏とトラン・ディウ・カン氏によって、ホーチミン市トゥドゥック市の小さな機械工場から設立されました。

タン氏が市場で戦略を練ったり関係を構築したりと忙しくしている間、カン氏は財務や家庭の面倒を見る「会計係」の役割を果たしている。

アメリカに留学していたビンさんとフォンさんの2人の子供は、ベトナムに戻り、さまざまな役割や役職に就いて、事業の運営方法を学び、ビジネスのあらゆる側面を理解することを選択しました。

フォン氏は回想する。「どうしても自己主張したくて焦ってしまう時期がありました。当時、会社はまるで木製の荷車のように、古くて動きが鈍い状態でした。」

Phuong 氏や Binh 氏のような次世代は、技術的な思考をもたらし、生産プロセスやマーケティングを改善し、一方で創立世代は経験、戦略的方向性、および人間関係のネットワークを構築するための対人サポートを提供します。

相補性は、年長世代が自信を持って権力を譲渡するのに役立ちます。タン氏は明確な見解を持っている。「親の業績に頼るのではなく、子どもたちが自ら成長できるようにしなければならない。」

「家族経営の企業には、迅速な意思決定やメンバー間のオープンさなど、独自の利点があるが、主な課題は、行事、家族の責任、事業継続のバランスを取ることだ」とフォン氏は述べ、業務が中断されないようバックアップ要員の配置と管理に関する明確な計画が必要だと付け加えた。

父と共に世界を目指す夢を育む

ホーチミン市にあるホアビン建設グループの本社で、取締役会副会長兼常任副総裁を務めるレ・ヴィエット・ヒュー氏（33歳）の机の前には木製のチェス盤が置かれている。

ヒュー氏は、時間があればいつでもよくチェスをすると語った。それは、ビジネス活動と同様に、この知的なスポーツでは、各動きの戦術と戦略をホアビンのビジネス活動に適用し、1つの動きで多くの目標を達成する必要があるためだ。

この若いビジネスマンは、ホーチミン市で37年間発展してきた企業、ホアビン社の会長、レ・ベト・ハイ氏の末息子です。

ヒュー氏は米国で都市計画を学んだが、ベトナムに帰国後、ホアビン省に「着任」する前に、外部の労働環境をより深く理解するために、国際銀行で銀行査定の分野で2年間働いた。

帰国後、彼はミャンマー市場を担当する海外市場開発ディレクターの職に就き、ほぼゼロから事業を築き上げました。仕事に慣れるにつれ、彼は父親が設立した会社でより重要な役職に就くようになりました。

「ホアビンで働くことで、家族、従業員、パートナーに対する大きな責任をはっきりと認識しており、それが私にとって毎日努力するための前向きな動機だと考えています」とヒュー氏は語った。

doanh nghiệp - Ảnh 2. — ビティズ・グループの出身であるクイエンさんは、新たな志とビジョンを持って家族の伝統を受け継いでいます - 写真：TTO

伝統ブランドの「新しい風」

ビティズグループの次世代であるヴー・ル・クイエンさん (45 歳) にとって、家族の伝統を引き継ぐことは新たな願望とビジョンをもたらします。特に、この8Xビジネスマンは、Bitiの製品ラインの革新と近代化に大きな役割を果たし、若者に近づくためのブランドの大きな変革を示しています。

ビティズの創始者でありリーダーであるヴー・カイ・タン氏の娘であるヴー・ル・クイエンさんは、靴業界に対する自身の献身と情熱とともに、家族によって非常に注意深く準備されたと語った。

「高校から大学まで、靴の作り方を学び、靴作りの段階を経験するために工場に通いました。」

クイエン氏によれば、ビティズで20年間勤務し、ほとんどの部門を経験してきたが、その多くをよりダイナミックかつ専門的に運営できるよう新設したり改修したりしてきたという。

クイエン氏は、家業の伝統を引き継ぐプレッシャーは、消費者や会社の従業員も変化しているため、製品、サービス、市場アプローチ、テクノロジー、考え方、仕事の方法、企業文化など、すべてを変えて時代に適応しなければならないことから生じると語った。

「もはやベトナムの発展に適さない従来のやり方を続けることはできません。私たちを支えてくれるのは、適応力、挑戦を受け入れる力、プレッシャーに耐える力、そして困難を乗り越えるための忍耐力と粘り強さ、そして創造性、新しいことに挑戦する意欲、そして間違いを正してビジネスの成功への道を見つける力です」とクエン氏は述べた。

PwCのGlobal NextGen Survey 2024によると、ベトナムのNextGenのうち、ビジネスにおける自分の役割と責任を明確に理解しているのはわずか48%で、現世代の53%を下回っています。

次世代の半数以上 (52%) は、家族メンバーの採用や取締役/幹部メンバーの選出基準を理解するのが困難であり、家族経営のガバナンスに透明性が欠けていることがわかります。

NextGen Vietnam は、家族経営の企業に画期的な進歩をもたらし、イノベーションの担い手となることを目指しています。しかし、次世代のほぼ半数（45％）は、現世代が技術革新による機会を十分に理解していないと考えており、これは世界平均（29％）を大きく上回っています。 2 つの世代間でイノベーションのビジョンに関する合意が得られないことが障壁となり、世代間の思考のギャップを生み出します。

「継承」ではなく「継承された」世代

コンサルティンググループの民間ビジネスサービス専門家であるTuoi Tre氏は、ビジネス、イノベーション、持続可能な開発の役割に向けて家族全員が取り組む「家族起業家」という概念が、徐々に「家族所有」のみのビジネスモデルに取って代わりつつあるとコメントした。

一部の企業では、F2 に管理された境界内で革新を行う機会を与え、古いシステムを損なうことなく次世代に実験の余地を与えることで、世代交代を開始しました。

しかし、互いに助言し合うことも、譲渡することもできず、簡単に対立や分裂に陥り、家族以外の株主に支配権を奪われてしまう企業ファミリーも存在します。

さらに、家族経営企業における世代交代における最大の障壁の一つは、創業世代が子供たちを「後継者」ではなく「相続人」とみなしていることです。

一方、ビジョン、責任、権限の観点から仲間として見ると、F2 はより積極的になり、自然に継承能力が形成されます。これは「継承」ではなく「継承」のプロセスであり、家族経営の企業が感情的な運営モデルから、あらゆる競争に立ち向かう準備ができている標準化された組織へと移行するのを支援する重要なステップでもあります。