Người trẻ chỉ gắn bó trung bình 1,7 năm rồi nhảy việc, doanh nghiệp đừng ‘hoài cổ’

Doanh nghiệp phải thích nghi với “nhảy việc”

“Thế hệ sau này các bạn nóng vội, muốn phát triển thật nhanh. Một bạn trẻ sinh năm 2001 khi đến công ty phỏng vấn đã đặt cho tôi câu hỏi “sau một năm em lên vị trí gì”. Tham vọng của bạn rất cao”, ông Phan Văn Dũng – giám đốc nhân sự của O-I BJC Việt Nam chia sẻ một câu chuyện thực tế.

Ông dẫn một báo cáo thống kê cho thấy thế hệ 1965 trở về trước làm trung bình 16,6 năm tại một công ty. Tương ứng với thời gian làm việc trung bình như vậy thì chính sách thăng tiến của công ty cũng theo chu kỳ mỗi 5 năm xem xét một lần.

Trong khi đó, những thế hệ sau là gen X, gen Y thì thời gian gắn bó với một công ty giảm xuống còn 5 năm. Chính sách thăng tiến của các công ty cũng thay đổi mỗi 3 năm một lần.

Nhưng người trẻ gen Z hiện chỉ làm trung bình 1,7 năm. Điều này đòi hỏi các công ty phải thay đổi để thích ứng, nếu không sẽ mất nhân tài.

“Thế hệ trẻ sau này biết sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ, rất thông minh nên phải biết “bào”. Để “bào” thì phải có tưởng thưởng, và chiến lược của doanh nghiệp nên đi ngắn chứ không đi dài.

Trước đây, xây dựng chiến lược thì có thể 1 năm đánh giá một lần, nhưng bây giờ có thể là 3 tháng, 6 tháng. Phải làm cách nào khai thác được chất xám của họ trước khi họ nhảy việc. Đây cũng là lý do các doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp quản trị mục tiêu mới như OKR”, ông Dũng nhận định.

Ông Lê Cảnh Phúc – CEO Link Power – cho rằng ngày nay chúng ta không còn dùng từ trung thành khi nói về mối quan hệ giữa người đi làm và doanh nghiệp, mà thay vào đó là từ gắn kết.

“Gắn kết là mối quan hệ chia sẻ quyền, lợi ích với nhau. Điều này đặt ra yêu cầu đối với doanh nghiệp là phải xây dựng hệ thống phát triển con người cũng như chi trả phúc lợi”.

Theo ông Dũng và ông Phúc, doanh nghiệp ngày nay phải tìm cách tương thích với thời gian gắn bó ngày càng “ngắn hạn” của người lao động.

Bên cạnh KPI – phương pháp quản trị hiệu quả đã rất phổ biến, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng OKR – một phương thức quản trị mục tiêu đã được các doanh nghiệp lớn như Google áp dụng để theo đuổi những mục tiêu ngắn hạn nhưng đột phá.

Chấp nhận thất bại nhanh để đổi mới doanh nghiệp

Bà Trần Việt Hà – giám đốc nhân sự Häfele Việt Nam – cho biết đối phó với biến động nhanh chóng của thị trường và đội ngũ nhân sự, công ty đã áp dụng OKR (Objective Key Results) – phương pháp quản trị theo mục tiêu và kết quả, đảm bảo các cá nhân hợp tác một cách xuyên suốt vào doanh nghiệp. Nhờ đó doanh nghiệp vượt qua được những giai đoạn khó khăn.

Theo bà, điều quan trọng nhất, được coi là “phương pháp luận” của OKR là nguyên tắc Fail fast – thất bại nhanh.

Với OKR, doanh nghiệp cần thiết lập OKR tổng thể từ mục tiêu chiến lược, mục tiêu cấp phòng ban đến mục tiêu cá nhân, trong đó mỗi cá nhân sẽ là người đề xuất mục tiêu để hiện thực hóa mục tiêu chiến lược, trọng tâm của tổ chức.

“Doanh nghiệp cần phải dám để nhân viên đặt mục tiêu và chấp nhận thất bại nhanh. Việc này giúp doanh nghiệp nhanh chóng từ bỏ những mục tiêu không phù hợp, và dành thời gian theo đuổi những mục tiêu mới, giúp bộ máy hoạt động hiệu quả hơn.

Nếu mục tiêu thành công thì phải tuyên dương, chia sẻ, đồng thời nếu thất bại cũng mạnh dạn chia sẻ để các đội nhóm cùng học được và đồng hành đi qua những mục tiêu mới. Fail fast – chấp nhận thất bại nhanh nhất là cách để doanh nghiệp có thể cải tiến”, bà Hà chia sẻ.

Theo bà, nếu ở một doanh nghiệp mà tất cả nhân viên chỉ chờ vào CEO, người đứng đầu đặt mục tiêu và đợi KPI để làm, thì sẽ từ từ làm mất dần tính chủ động của nhóm nhân viên và cả nhóm director – giám đốc, trưởng phòng

“Tôi nghĩ những người lãnh đạo sẽ thấm nỗi đau này. Mọi thứ đều từ CEO thì cho dù CEO là người rất sáng tạo, chủ động thì ở một thời điểm nào đó, tốc độ tăng trưởng cũng chỉ dừng lại một con số, không thể vươn đến những mục tiêu tham vọng, mang tính đột phá”, bà nói thêm.