Молодые люди остаются в среднем на 1,7 года, прежде чем сменить работу, предприятиям не стоит «ностальгировать»

Рабочее время сотрудников компании сокращается - Иллюстрация фото

Предприятиям необходимо адаптироваться к «переходу с одной работы на другую»

«Следующее поколение нетерпеливо и хочет быстро развиваться. Молодой человек 2001 года рождения, придя в компанию на собеседование, задал мне вопрос «какую должность вы займете через год». Его амбиции очень высоки», — поделился реальной историей г-н Фан Ван Зунг — директор по персоналу OI BJC Vietnam.

Он привел статистический отчет, показывающий, что поколение, родившееся в 1965 году или ранее, в среднем работало на предприятии 16,6 лет. Соответственно такому среднему рабочему времени политика компании по продвижению сотрудников также пересматривается каждые 5 лет.

Между тем, у следующих поколений, поколения X и поколения Y, срок привязанности к компании сокращается до 5 лет. Политика продвижения компании также меняется каждые три года.

Однако в настоящее время молодые люди поколения Z работают в среднем всего 1,7 года. Это требует от компаний изменений и адаптации, в противном случае они потеряют таланты.

«Следующее поколение знает, как использовать множество инструментов поддержки, оно очень умное, поэтому оно должно знать, как «планировать». Для «планирования» должны быть вознаграждения, а бизнес-стратегия должна быть краткосрочной, а не долгосрочной.

Раньше оценку эффективности разработки стратегии можно было проводить раз в год, а теперь — каждые 3 месяца, 6 месяцев. Как подключиться к их мозгам, прежде чем они уйдут. «Это также причина, по которой компаниям необходимо применять новые методы управления целями, такие как OKR», — прокомментировал г-н Дунг.

Г-н Ле Кань Фук, генеральный директор Link Power, считает, что сегодня мы больше не используем слово «лояльность», говоря об отношениях между сотрудниками и предприятиями, а вместо этого используем слово «связь».

«Взаимодействие — это отношения, в которых делятся правами и выгодами друг с другом. Это требует от предприятий создания системы человеческого развития, а также социальных выплат».

По словам г-на Дунга и г-на Фука, сегодня предприятиям приходится искать способы адаптироваться к все более «краткосрочным» обязательствам сотрудников.

Помимо KPI — очень популярного эффективного метода управления, многие компании применяют OKR — метод управления целями, который применяется крупными компаниями, такими как Google, для достижения краткосрочных, но прорывных целей.

Быстро принимайте неудачи, чтобы внедрять инновации в свой бизнес

Г-жа Тран Вьет Ха, директор по персоналу компании Häfele Vietnam, отметила, что для того, чтобы справиться с быстрыми колебаниями рынка и кадровых ресурсов, компания применила OKR (Objective Key Results) — метод управления, основанный на целях и результатах, который обеспечивает взаимодействие людей на всех этапах бизнеса. Благодаря этому предприятия преодолевают трудные времена.

По ее словам, самое главное, что можно считать «методологией» OKR, — это принцип Fail fast.

Используя OKR, предприятиям необходимо разработать общие OKR, охватывающие стратегические цели, цели отделов и личные цели, в которых каждый отдельный человек будет предлагать цели для реализации стратегических целей, являющихся фокусом деятельности организации.

«Бизнесу необходимо позволить сотрудникам ставить цели и быстро принимать неудачи. Это помогает компаниям быстро отказываться от неподходящих целей и тратить время на достижение новых целей, помогая машине работать более эффективно.

Если цель достигнута, ее нужно похвалить и поделиться ею. В то же время, если что-то не получается, об этом нужно смело рассказать, чтобы команды могли учиться и работать вместе для достижения новых целей. «Быстро признавать неудачи. Принятие неудач как можно скорее — это способ для бизнеса улучшить ситуацию», — поделилась г-жа Ха.

По ее словам, если в бизнесе все сотрудники будут ждать, пока генеральный директор, руководитель поставит цели и выполнит KPI, то постепенно будет теряться инициатива группы сотрудников и группы руководителей — директоров, руководителей отделов.

«Я думаю, лидеры почувствуют эту боль. Все исходит от генерального директора, поэтому даже если генеральный директор очень креативен и инициативен, в какой-то момент темпы роста остановятся только на однозначном показателе, не позволяя достичь амбициозных, прорывных целей», — добавила она.

Источник: https://tuoitre.vn/nguoi-tre-chi-gan-bo-trung-binh-1-7-nam-roi-nhay-viec-doanh-nghiep-dung-hoai-co-20240523014521397.htm