Корпоративная культура долгое время считалась «клеем», который связывает людей внутри организации. В контексте цифровой трансформации корпоративная культура больше не останавливается на традиционных ценностях, а должна быть реструктурирована для адаптации к цифровой среде. Вот почему фраза «цифровая культура» становится все более привычной в стратегии развития человеческих ресурсов коммерческих банков.

По словам г-на Ла Тьен Ту, директора филиала Loc Phat Commercial Joint Stock Bank ( LPBank ) в Ка Мау, цифровая трансформация заключается не только в смене программного обеспечения или развертывании новых приложений. Если сотрудники не изменят свое мышление и поведение, чтобы освоить технологии, цифровые инициативы не будут эффективными. Цифровая культура — это фактор, который помогает это создать. Когда сотрудников вдохновляют на инновации, поощряют делиться инициативами и сотрудничать на цифровых платформах, тогда трансформация действительно пронизывает организацию.

В новом подходе, вместо того, чтобы заставлять сотрудников адаптироваться к технологиям, многие банки переходят к созданию среды для каждого человека, чтобы максимизировать его возможности с помощью технологий. Такие программы, как: «Оцифруйте рабочий день» или «Дни инноваций», демонстрируют усилия по превращению технологий в инструмент для стимулирования креативности.

Military Bank (MB) — типичный пример связи корпоративной культуры со стратегией цифровой трансформации. MB не только изменил способ работы, но и перестроил всю организационную структуру и стратегию управления персоналом. Г-жа Данг Минь Хуен, директор по персоналу MB, поделилась: «Мы не рассматриваем цифровую трансформацию как временную тенденцию, но это неизбежный путь для MB к ​​адаптации и развитию в новой эпохе».

С таким настроем MB увеличил набор молодых сотрудников, особенно в области технологий и цифровизации. В то же время банк развернул гибкую и креативную рабочую экосистему, где люди не ограничены традиционными моделями управления, а поощряются к обмену идеями и проактивному внедрению инноваций.

Особым акцентом в стратегии развития MB является корпоративная культура «очень MB», которая не навязана и не формальна, а поощряет волонтерство и личную ответственность. Г-жа Хуен поделилась: «Когда сотрудники чувствуют, что они являются незаменимой частью, они не будут бояться технологий, а будут активно развивать навыки, которые машины не могут заменить, а именно творческое мышление и способность решать проблемы».

Techcombank также имеет собственное направление с духом «Осмельтесь мыслить масштабно — Осмелитесь быть другим». Банк вкладывает значительные средства в инфраструктуру данных, чтобы дать возможность сотрудникам принимать быстрые и точные решения. Инновационные инициативы сотрудников признаются банком через программы эмуляции с вознаграждениями, привязанными к показателям измерения работы. Модель управления, основанная на целях и результатах, что редко встречается в банковской отрасли, помогает Techcombank поддерживать прозрачность и фокусироваться на коллективной производительности.

Между тем, Asia Commercial Bank ( ACB ) выбрал гуманистический подход при построении цифровой культуры. ACB реализует программу ACB NextGen с 2021 года, уделяя особое внимание развитию технологических возможностей параллельно с человеческими навыками. Г-н Ту Тиен Фат, генеральный директор ACB, неоднократно подчеркивал: «Технологии — это основа, но человеческий фактор определяет скорость и качество трансформации».

Корпоративная культура ACB строится на балансе между работой и личной жизнью, поощряя постоянное обучение и развитие сотрудников.

Корпоративная культура ACB строится на балансе между работой и личной жизнью, поощряя постоянное обучение и развитие сотрудников.

С этой философией ACB создал внутреннюю экосистему обучения через цифровую платформу ACB Learning Hub, позволяющую сотрудникам самостоятельно обучаться в соответствии с персонализированной дорожной картой. В то же время ACB организует внутренние программы коучинга с ведущими экспертами по технологиям. В частности, мероприятия «ACB Talk», где руководители напрямую общаются с сотрудниками через прямую трансляцию, стали регулярными мероприятиями, помогая банку поддерживать связи, расширять возможности и вдохновлять на творчество.

Одной из самых больших проблем для коммерческих банков сегодня является поддержание вовлеченности сотрудников в распределенной рабочей среде с несколькими филиалами по всей провинции, даже если сотрудники работают удаленно. Цифровая культура, если она правильно спроектирована, может стать эффективным мостом.

Г-н Мач Куок Фонг, директор филиала акционерного коммерческого банка Kienlong Commercial Joint Stock Bank (Kienlong-bank) в Ка Мау, вспоминает: «Раньше централизованные учебные сессии были применимы только к крупным городам. Теперь, с платформами электронного обучения и виртуальной реальности (VR), мы можем организовать занятия по моделированию транзакций для всех сотрудников банка».

Многие местные коммерческие банки также креативны в цифровых внутренних мероприятиях от онлайн-тимбилдинга, соревнований по геймификации до организации системных хакатонов. Это не только средство связи, но и помогает банкам «активировать» творческий потенциал каждого отдельного человека в новой рабочей среде.

Изменение цифровой культуры не только помогает повысить внутреннюю силу организации, но и приносит положительные эффекты клиентам — конечная цель каждого банка. Г-н Ле Чи Там, директор операционного офиса LPBank Thoi Binh, поделился: «С момента внедрения программы обучения цифровой культуре качество обслуживания в отделениях стало более стабильным. Клиенты чувствуют заботу и удовлетворение гораздо больше, чем раньше».

Согласно отчетам некоторых коммерческих банков, индекс удовлетворенности клиентов (CSAT) вырос на 12–18% после внедрения инициатив цифровой культуры. Не останавливаясь на достигнутом, искусственный интеллект (ИИ) и анализ больших данных интегрируются для персонализации услуг от консалтинга до финансового управления, чтобы лучше соответствовать каждому сегменту клиентов.

Цифровая культура больше не является побочным эффектом стратегии трансформации, а скорее новой «операционной системой» для всей организации. Когда каждый сотрудник чувствует себя частью пути трансформации, наделенным полномочиями, вдохновленным и признанным, цифровая трансформация действительно проникнет и будет эффективной. Банк не может успешно цифровизироваться без внутреннего консенсуса. Только когда дух инноваций, инициативы и вовлеченности распространится по всей организации, цифровое будущее банковской отрасли будет по-настоящему устойчивым./.

Вьетнам Америка

Источник: https://baocamau.vn/van-hoa-so-nen-tang-cua-ngan-hang-hien-dai-a39373.html