Lärdomar från den exempellösa "revolutionen" inom organisatorisk arrangemang

Förutom att påpeka bristerna i den tungrodda, mångbottnade apparaten begärde generalsekreterare To Lam att man skulle slutföra arrangemanget och konsolideringen av det politiska systemets organisation under första kvartalet 2025 enligt mottot "att göra uppifrån och ner" och andan att "springa och köa samtidigt".

Politbyråmedlemmen och tidigare sekreteraren i Hanois partikommitté, Pham Quang Nghi, stödde denna politik och betonade att tiden har kommit och att det är nödvändigt att reformera och effektivisera apparaten.

"Det nya med denna effektivisering av apparaten är att centralkommittén beslutade att börja från toppen, utan att genomföra ett pilotprojekt eller hålla för många seminarier eller diskussioner som vanligt, utan hela det politiska systemet började omedelbart implementera det och satte en mycket tydlig tidsram för att slutföra varje uppgift", sa Hanois tidigare minister i en intervju med reportern Dan Tri.

Pham Quang Nghi delade med sig av berättelser och lärdomar från 16 år sedan när Hanoi och Ha Tay slogs samman och sa att det svåraste alltid är att organisera människor, välja vem som ska vara ledare, vem som ska vara ställföreträdare, vem som ska stanna, vem som ska förflyttas eller till och med vem som ska sluta.

Varje revolution har sina svårigheter. När du ser tillbaka på 2008, när huvudstadens administrativa gränser utvidgades och Hanoi, Ha Tay, Me Linh-distriktet ( Vinh Phuc ) och några kommuner i Hoa Binh-provinsen slogs samman , vad var dina tankar och känslor som ordförande för Hanois partikommitté?

– Den överväldigande känslan vid sammanslagningen av Hanoi, Ha Tay, Me Linh-distriktet – Vinh Phuc-provinsen och fyra kommuner i Luong Son-distriktet (Hoa Binh-provinsen) var oro. Oro eftersom arbetsbördan inte bara var stor utan också väldigt ny och svår, samtidigt som tidspressen för att slutföra arbetet var mycket brådskande.

Som ordförande för festkommittén hade jag deltagit i diskussionerna om denna fråga i förväg, så när jag började arbeta hade jag redan planerat vad som behövde göras, hur det skulle göras och vilka svårigheter som kunde uppstå. Och det svåraste var att ordna personalstyrkan.

Beslutet att slå samman apparaten är endast ett administrativt beslut, så det är inte alltför svårt. Beslutet att organisera och tilldela kadrer – frågor som rör människor, som berör människors tankar, känslor, rättigheter och intressen – är svårt. Att behöva ordna när "två chefer återstår och en är kvar", antalet suppleanter har fördubblats, att välja vem som ska vara chef, vem som ska vara suppleant, vem som ska stanna, vem som måste förflyttas, eller till och med avgå, är mycket svårt.

Dessa svårigheter är variabler som är svåra att förutsäga, eftersom de beror på operationen efter att beslutet fattats och medvetenheten hos den person som utför det. Även om den nya apparaten är bättre organiserad, kommer den inte att vara effektiv om personalen inte är korrekt eller lämpligt tilldelad.

Därför måste frågan om apparater och mänskliga resurser beaktas och förnyas snabbt och samtidigt. Där spelar den mänskliga faktorn, särskilt ledaren och chefen, en avgörande roll.

En annan oro är att personalen på de två orterna kommer att slås samman, men deras arbetsstil, kvalifikationer och erfarenhet kommer inte att vara desamma, och de kommer inte att kunna samarbeta med varandra, vilket kommer att påverka arbetet. Eftersom alla planer har förberetts har allt gått smidigt.

Vid den tidpunkten mobiliserade Hanoi all personal att delta under mottot "solidaritet, samarbete, ansvar".

Säkert kommer det vid den tiden i Hanoi också att finnas åsikter mot sammanslagningen eftersom de inte vill dela resurser med andra orter?

– Det är sant att en del av Hanois tjänstemän vid den tiden också var oroliga och inte ville ha denna sammanslagning, eftersom resursdelningen skulle sänka utvecklingsindexet, till exempel indexet för utbildningsutveckling, hälso- och sjukvård, genomsnittlig inkomst per capita, nybyggnation på landsbygden etc. Dessutom fanns det andra farhågor.

Som ordförande för partikommittén förklarade jag för mina kamrater att det var för huvudstadens långsiktiga utveckling och för ansvaret gentemot hela landet. Som huvudstad i ett land med hundra miljoner invånare behöver Hanoi ett större område och utrymme. I framtiden, för att bygga skolor, sjukhus, industriparker, stadsområden etc., får staden inte låna mark från andra orter.

Stadsledarna har analyserat detta för att få alla att förstå att det inte bara handlar om ensidigt stöd och uppoffringar, utan att Hanoi i gengäld efter sammanslagningen kommer att ha bättre förutsättningar för utveckling. Alla måste sätta det gemensamma intresset först.

Som du sa, vid sammanslagningen var det mest pressande att organisera personalen på ett lämpligt och rimligt sätt. Hur diskuterade och beräknade ledningsgruppen i Hanoi vid den tidpunkten?

– Policyn att slå samman provinser och städer är inte första gången. Tidigare har vi också slagit samman 2–3 provinser till en, men generellt sett har det lett till en känsla av misslyckande, vilket har lett till berättelsen om att ”slå samman och sedan separera”.

Denna verklighet orsakade oro när politiken att slå samman Hanoi och Ha Tay började genomföras, eftersom många människor oroade sig för att de skulle följa samma väg att ”slå samman och sedan separera”. Detta var både en varning och en påminnelse för oss.

Vid den tiden hörde jag själv också många varningar om att "en sammanslagning förr eller senare kommer att leda till separation", så utmaningen för Hanoi vid den tiden var hur man skulle få denna sammanslagning att lyckas.

Hanois politiska ställning var också en press, eftersom Hanoi var huvudstad, skulle en obalans i situationen efter sammanslagningen inte bara påverka den ekonomiska och sociala utvecklingen i området, utan även påverka hela landet. Därför var vår stämning vid den tiden "ännu mer orolig".

Men inför svårigheter tänker jag alltid på att hitta positiva faktorer att främja. Med sin politiska ställning, stora ekonomiska resurser och ett team av kompetenta tjänstemän har Hanoi också många fördelar när det gäller att genomföra politiken att utvidga sina administrativa gränser.

Hanoi bestämde också att man vid sammanslagningar måste vara proaktiv, se vad som är bra och vad som är rätt, och sedan föreslå, särskilt när det gäller mekanismer och policyer för att organisera personal och apparatur.

Hittills har separationen varit enkel, sammanslagningen är svår. Både enkelheten och svårigheten är objektiva. Separationen fördubblar apparaten, personalstyrkan kompletteras och fler ledare och suppleanter befordras och utses, medan sammanslagningen är motsatsen, allt reduceras och reduceras.

Därför finns det två viktiga saker som behöver göras när man genomför politiken för att effektivisera apparaten. För det första måste vi göra ett bra jobb med ideologiskt arbete, förklara och motivera på lämpligt och snabbt sätt, tillsammans med lämpliga mekanismer och policyer för kadrer.

För det andra måste metoder och tillvägagångssätt vara offentliga, demokratiska och rättvisa för att skapa konsensus bland personalen.

Problemet med att ordna personal för de ansvariga för 16 år sedan var en exempellös utmaning. Vilka exempellösa mekanismer och policyer tillämpade Hanoi vid den tiden, herr talman?

– För att genomföra enighetspolitiken har Hanoi proaktivt föreslagit ett antal specifika mekanismer och policyer. Vid den tidpunkten var fördelen att endast Hanoi genomförde enandet, så det var inte nödvändigt att följa någon modell. Staden föreslog sina egna mekanismer och policyer, och de flesta av dem godkändes av centralregeringen.

Till exempel, när Hanoi och Ha Tay slås samman kommer de två partikommittéerna och de två folkråden att behålla samma antal anställda. I en diskussion med den centrala organisationskommittén sa jag att även om denna plan är omfattande, väljs partikommittéerna av partikongresserna i de två orterna, och folkråden väljs av väljarna, så även om de är många måste de förbli desamma och vänta till nästa mandatperiod med att minska antalet. När det gäller avdelningar, filialer, sektorer, föreningar etc. måste de definitivt minska antalet chefer, biträdande chefer och kontaktpersoner.

Den andra särskilda policyn är att de som var ledare men inte längre är ledare på grund av sammanslagningen kommer att behålla sina löner och ansvarsförmåner till slutet av sin mandatperiod. De har inte gjort några misstag eller brister, eftersom de implementerar sammanslagningspolicyn bör deras förmåner inte minskas.

Vid den tiden fördubblades i allmänhet antalet suppleanter, på vissa platser mer än fördubblades. Till exempel hade departementet för kultur, sport och turism vid den tiden två chefer och 13 suppleanter. Därefter var staden tvungen att förflytta några kamrater till distrikt.

För det tredje kommer tjänstemän som för närvarande arbetar i staden och som nu förflyttas till orter eller baser att få reseersättning.

För det fjärde, uppmuntra kadrer att ansöka om förtidspension och åtnjuta pensionsförmåner vid tidpunkten för pensionering.

Utöver materiella mekanismer och policyer är det nödvändigt att uppmuntra och kräva föredömligt beteende, uppoffringar och tolerans från personalen. Detta är inte mindre viktigt än materiellt stöd, eftersom personalen med en tydlig ideologi är villig att acceptera uppoffringar och nackdelar för att genomföra den gemensamma policyn.

Så, med tanke på din position vid den tiden – politbyråmedlem, sekreterare i Hanoi – och sekreterare i Ha Tay, hur kom de två ledarna överens om att gå samman för gemensamt arbete?

– När det gäller utbyte och diskussioner om arbete sätter sig Hanoi inte i en överlägsen position, större eller högre än Ha Tay, men Hanoi är huvudstaden så den behöver vara mer proaktiv.

Vid det första mötet mellan Hanois och Ha Tays ständiga kommittéer berättade jag för mina kollegor i Hanois partikommittés ständiga kommitté att vi var tvungna att hålla ett möte i Ha Dong. Detta var en liten fråga men hade stor politisk betydelse, vilket fick dem att känna att det redan från början rådde demokrati och jämlikhet.

Under mötet uppmuntrade jag alla att yttra sig, diskutera och föreslå personal innan man röstade om vem som skulle bli ledare och vem som skulle bli vice ledare i den nya apparaten.

Var det något överraskande med resultatet av den slutna omröstningen vid den tidpunkten, sir?

– Tack vare demokratisk diskussion och sluten omröstning blev resultaten mycket fokuserade och inte oväntade. Personalen tilldelades baserat på deras förmåga, erfarenhet och prestige.

Inte alla myndigheter har en chef bara för att Hanoi är huvudstad.

När jag var sekreterare för Ha Nams provinsiella partikommitté förstod jag mentaliteten hos kadrerna i en provins som hade genomgått mer än 20 års enande. Det var "ställföreträdarmentaliteten", att alltid känna sig underlägsen, även om jag hade förmågan skulle jag bara vara en ställföreträdare. När Hanoi slogs samman med Ha Tay försökte jag övervinna den mentaliteten.

När du utför ett så stort, svårt och komplicerat jobb, oroar du dig någonsin för kommande generationers bedömning, att du inte gjorde det rätt, inte gjorde det bra?

– Ja. Och även om vi har gjort saker mycket demokratiskt och opartiskt kan det fortfarande finnas fall där personalen inte är korrekt tilldelad.

Jag arbetar inte för beröm eller belöning utan för att göra det gemensamma arbetet bättre. Under arbetsprocessen måste jag alltid vara uppmärksam på problem som kan uppstå.

Att kommentera och utvärdera människor är alltid en svår uppgift, men i människors ögon kan man inte dölja om man talar väl eller dåligt. Å andra sidan, oavsett hur begåvad en individ är, kan hen inte göra det ensam.

När du ser tillbaka på utsikterna över Hanoi nu jämfört med för 16 år sedan, känner du dig lättad över de beslut du fattade när du genomförde återföreningspolitiken?

– Inte bara jag utan alla var glada över att se resultaten av genomförandet av nationalförsamlingens resolution om att utvidga Hanois administrativa gränser. Det var en stor, svår och ny uppgift, men Hanois partikommitté och kadrer utförde mycket väl den uppgift som många vid den tiden ansåg vara mycket svår.

16 år har gått, vilket är tillräckligt med tid för att demonstrera resultaten i praktiken. Under parti- och statsledarnas arbetsmöten med Hanoi har de erkänt och berömt Hanois framgång med att utvidga sina administrativa gränser, särskilt i arbetet med att organisera och tilldela kadrer.

Vid den tiden var en del av Hanois tjänstemän också rädda för expansionen. Ha Tay-tjänstemännen var också oroliga, de visste inte hur alla skulle samarbeta när de slogs samman med Hanoi, skulle de behandlas lika? Hur skulle de kulturella traditionerna i östra och västra regionerna bevaras och främjas? Många tankar och känslor…

Men med tiden kan man konstatera att kaderarbetet på den tiden inte hade någon negativitet, ingen makt- eller positionssträvan, och att inte alla som var bra på att prata och prata tilldelades en bra position. Att göra detta var inte lätt eftersom det krävde kapacitet, närhet, opartiskhet och etik. Det var en viktig läxa.

Hanoi var vid den tiden mycket demokratiskt men också mycket strikt när det gällde fall där uppdrag inte efterlevdes.

Jag minns att det fanns en biträdande chef för en avdelning som hade utsetts till vice ordförande för ett distrikt. Eftersom han inte ville åka till lokalområdet sa officeren: "Jag har inte kapacitet att vara en statlig ledare och chef, så snälla låt mig stanna."

Under mötet med den ständiga kommittén sa jag att eftersom den här kamraten erkände att han inte var kapabel att utföra ledarskaps- och ledningsarbete, kunde han stanna, men han kunde inte längre inneha positionen. Min åsikt framfördes och kamraten fick omedelbart beslutet att återvända till distriktet. Om vi ​​då gick med på att låta den kadern stanna, skulle många andra kadrer också be om att få stanna.

Tidigare påverkade Hanois nya apparatordning endast avdelnings- och filialchefsnivå, nu är det ministernivå , tror du att detta kommer att bli svårare?

Det finns säkerligen svårigheter, men sett ur ett annat perspektiv måste även ansvarskänslan, självkännedomen, pionjärandan, det exemplariska beteendet och att föregå med gott exempel vara högre för ministrar och chefer för centralkommittéer.

Det viktiga jag vill upprepa är att metoderna och tillvägagångssätten måste vara demokratiska och offentliga; de åtföljande mekanismerna och strategierna måste vara vetenskapliga, rimliga och logiska.

Den nya apparatens effektivitet och produktivitet förbättras inte automatiskt genom ordning och reda, utan den viktigare och avgörande frågan är att ordna rätt personer för rätt jobb.

Tack så mycket!

Innehåll: Hoai Thu

Källa: https://dantri.com.vn/xa-hoi/bai-hoc-tu-cuoc-cach-mang-sap-xep-bo-may-chua-tung-co-tien-le-20241217183833855.htm