ประสบการณ์ระหว่างประเทศเกี่ยวกับแรงจูงใจในการทำงานในภาคส่วนสาธารณะและผลกระทบเชิงนโยบายบางประการ

1. ภาพรวมของทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงาน

1.1 กลุ่มทฤษฎีเกี่ยวกับเนื้อหาในการทำงาน อธิบายว่าพฤติกรรมที่มีแรงจูงใจคือความพยายามของแต่ละบุคคลในการทำงานเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์เพื่อตอบสนองความต้องการของตน อับราฮัม มาสโลว์ (1943) กล่าวไว้ว่า ทุกคนมีลำดับขั้นความต้องการเรียงตามลำดับขั้น ตั้งแต่ความต้องการทางสรีรวิทยา (ความต้องการพื้นฐาน) ความปลอดภัย ความสัมพันธ์ทางสังคมและชุมชน การได้รับความเคารพ และการบรรลุอุดมคติของตนเอง จากหลักการเหล่านี้ เคลย์ตัน อัลเดอร์เฟอร์ ได้สร้างทฤษฎี ERG (1969) ขึ้น โดยย่อเป็นความต้องการสามกลุ่ม ได้แก่ การดำรงอยู่ การเชื่อมโยง และการเลื่อนตำแหน่ง นอกจากนี้ ทฤษฎีความต้องการที่เกิดจากประสบการณ์ส่วนตัวของเดวิด แมคเคลแลนด์ (1961) ยังแบ่งประเภทของความต้องการ ได้แก่ ความสำเร็จ ความสัมพันธ์ และอำนาจ

ทฤษฎีสองปัจจัยของเฮิร์ซเบิร์ก (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959; Herzberg 1965) ประกอบด้วยสองกลุ่ม: 1) ปัจจัยด้านสุขอนามัย หมายถึง แง่มุมและบริบทของงาน เช่น ระบบ นโยบาย กลไกการกำกับดูแล สภาพการทำงาน ค่าจ้าง ความปลอดภัย และการประกันภัย หากปัจจัยเหล่านี้ไม่เป็นไปตามที่กำหนด อาจนำไปสู่ความไม่พึงพอใจในการทำงานได้ 2) ปัจจัยที่เป็นแรงจูงใจในการทำงานอย่างแท้จริง คือ ปัจจัยภายในของตัวงานเอง ซึ่งประกอบด้วย ความสามารถในการทำงานให้สำเร็จลุล่วง การยอมรับในความสำเร็จ งานที่มีความหมาย และพื้นที่สำหรับความก้าวหน้าในอาชีพการงาน รวมถึงการส่งเสริมความรู้ ทักษะ และคุณค่าของพนักงาน

ตามทฤษฎีแบบจำลอง คุณลักษณะของงานคือแก่นสำคัญที่สร้างแรงจูงใจภายในของพนักงาน แบบจำลองนี้เสนอคุณลักษณะหลัก 5 ประการของงานซึ่งมีผลต่อการกระตุ้นพนักงาน ได้แก่ การใช้ทักษะที่หลากหลาย อัตลักษณ์งานที่ชัดเจน งานที่มีความหมาย การมีอิสระในระดับหนึ่ง และการรับฟังความคิดเห็นอย่างต่อเนื่องตลอดกระบวนการปฏิบัติงาน

1.2 ทฤษฎีแรงจูงใจเชิงกระบวนการที่ พัฒนาขึ้นตั้งแต่กลางทศวรรษ 1960 มองว่าแรงจูงใจเป็นกระบวนการที่มีเหตุผลซึ่งอธิบายว่าทำไมบุคคลจึงมีส่วนร่วมในพฤติกรรมบางอย่าง กลุ่มทฤษฎีนี้พิจารณากระบวนการทางจิตวิทยาว่าเป็นกุญแจสำคัญในการทำความเข้าใจแรงจูงใจของพนักงาน

ตามทฤษฎีความเท่าเทียมของจอห์น สเตซี อดัมส์ (1965) พนักงานมีทัศนคติที่เปรียบเทียบปัจจัยนำเข้า (ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ ความพยายาม ฯลฯ) ที่พวกเขามีส่วนช่วยองค์กรกับผลลัพธ์และผลประโยชน์ที่ได้รับ (การปฏิบัติ รางวัล ฯลฯ) รวมถึงการเปรียบเทียบอัตราส่วนระหว่างตนเองกับเพื่อนร่วมงานในองค์กร เพื่อกำหนดมุมมองเกี่ยวกับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม พวกเขาจะมีความคิด พฤติกรรม และสูญเสียแรงจูงใจ หากพวกเขามองว่าการประเมิน การยอมรับ การกระจายผลประโยชน์ และการสร้างเงื่อนไขการพัฒนานั้นไม่ยุติธรรมและไม่เป็นธรรม

ทฤษฎีความคาดหวังของ Victor Vroom (พ.ศ. 2507) เสนอปัจจัยสามประการที่กำหนดแรงจูงใจของพนักงาน: 1) ความคาดหวัง: ความเชื่อที่ว่าความพยายามของตนจะนำมาซึ่งความสำเร็จ 2) บทบาทของเครื่องมือ: ความเชื่อที่ว่าผลงานที่ดีจะเป็นหนทางที่นำไปสู่การปฏิบัติและรางวัลที่เหมาะสม 3) มูลค่า: การรับรู้ถึงความสำคัญของรางวัลต่อผลงาน พนักงานมีแรงจูงใจเมื่อพวกเขาเชื่อว่าความพยายามของพวกเขาจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น ผลงานของพวกเขาจะนำไปสู่รางวัลที่เหมาะสม และรางวัลนั้นมีความหมายและสอดคล้องกับเป้าหมายและความคาดหวังส่วนบุคคลของพวกเขา

ทฤษฎีการเสริมแรงแรงจูงใจในสถานที่ทำงานได้ รับการพัฒนาจากทฤษฎีการปรับสภาพพฤติกรรมโดยอาศัยตัวดำเนินการ (operant conditioning) ของสกินเนอร์ (1953) ซึ่งศึกษาพฤติกรรมส่วนบุคคล ผลที่ตามมาของพฤติกรรมนั้น และชี้ให้เห็นว่าบุคคลมีแนวโน้มที่จะทำพฤติกรรมที่ก่อให้เกิดผลเชิงบวกซ้ำๆ แทนที่จะทำพฤติกรรมที่ก่อให้เกิดผลเชิงลบซ้ำๆ ผู้นำจำเป็นต้องให้รางวัลและให้รางวัลแก่พฤติกรรมเชิงบวกอย่างทันท่วงที ขณะเดียวกันก็ขจัดแรงจูงใจที่จะทำให้เกิดพฤติกรรมเชิงลบออกไป

1.3 ทฤษฎีแรงจูงใจในการบริการสาธารณะ (เกิดขึ้นในช่วงทศวรรษ 1980) เพื่อตอบสนองต่อเนื้อหาบางส่วนของขบวนการจัดการสาธารณะแบบใหม่ (NPM) ซึ่งกำลังแพร่หลายในหลายสาขาอาชีพในขณะนั้น โดยนำกลไกทางการตลาด เช่น การจ่ายเงินตามผลงาน มาใช้กับกิจกรรมสาธารณะ เพอร์รีและไวส์ (1990) โต้แย้งว่าแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจเพื่อประโยชน์ส่วนตนเป็นปัจจัยจูงใจหลักสำหรับพนักงานภาครัฐ นักวิจัยเหล่านี้โต้แย้งว่าผลประโยชน์ ทางเศรษฐกิจ โดยตรงมีความสำคัญน้อยกว่าพนักงานภาครัฐเมื่อเทียบกับพนักงานภาคเอกชน แรงจูงใจและความกระตือรือร้นในการบริการสาธารณะมาจากจุดมุ่งหมายที่ดี เพื่อความสุขของชุมชน

ปัจจัยกระตุ้นในภาคส่วนสาธารณะ ได้แก่ ความเห็นอกเห็นใจและการอุทิศตนในการมีส่วนร่วมในการวางแผนและดำเนินการตามนโยบายสาธารณะ การทำงานที่มีความหมายในการให้บริการชุมชน สังคม และแม้แต่ในระดับการพัฒนาระหว่างประเทศ โอกาสในการฝึกอบรม พัฒนา และการได้รับผลตอบรับเชิงบวก เป้าหมายการทำงานที่ชัดเจน ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิด การปฏิบัติที่เหมาะสม และรางวัล

2. ประเด็นใหม่บางประการในการศึกษาล่าสุดเกี่ยวกับแรงจูงใจในภาคส่วนสาธารณะ

แรงจูงใจในการทำงานเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นโดยสุ่ม ซึ่งได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมทางสังคมและภูมิหลังทางครอบครัวที่แตกต่างกัน พนักงานในสภาพแวดล้อมการทำงานเดียวกัน ภายใต้เงื่อนไขเดียวกัน อาจมีแรงจูงใจในระดับที่แตกต่างกัน สำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกก็มีอิทธิพลในระดับหนึ่งเช่นกันในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการทำงาน อย่างไรก็ตาม ปัจจัยต่อไปนี้มีความเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจในสถานที่ทำงาน ได้แก่ รูปแบบความเป็นผู้นำ ระบบรางวัล บรรยากาศองค์กร โครงสร้างงาน (คุณลักษณะ) และสภาพการทำงาน

2.1. รูปแบบความเป็นผู้นำ

ความเหมาะสมของรูปแบบความเป็นผู้นำแต่ละแบบขึ้นอยู่กับพันธกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมาย บุคลากรในองค์กร และสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้น ผู้จัดการจึงต้องใช้รูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ซึ่งเหมาะสมกับกลุ่มพนักงานที่แตกต่างกันในหลากหลายองค์กร เพื่อสร้างความไว้วางใจและสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงาน ผู้นำต้องแสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมที่มีจริยธรรม ปฏิบัติตามมาตรฐานความซื่อสัตย์สุจริตสูงสุด และใส่ใจในการพัฒนาพนักงาน ไม่มีใครสามารถเรียกร้องทัศนคติ พฤติกรรม ความทุ่มเท และความมุ่งมั่นขององค์กรจากผู้อื่นได้ หากผู้นำเองไม่ได้แสดงให้เห็น ภาวะผู้นำแบบอย่างที่ดีนั้นเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับแรงจูงใจของพนักงาน

2.2. ระบบรางวัลและสิ่งจูงใจ

ระบบรางวัลมักมีบทบาทสำคัญในกรอบแนวคิดเชิงทฤษฎี ในหลายประเทศ ระบบรางวัลมักสะท้อนให้เห็นอย่างเป็นทางการในระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน แผนพัฒนาตนเอง หรือเส้นทางอาชีพของข้าราชการ อย่างไรก็ตาม ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจส่งผลเสียต่อแรงจูงใจของพนักงาน หากพนักงานมองว่าผลเชิงบวกที่คาดหวังจากระบบนั้นไม่สมจริง หรือแทบไม่มีผลกระทบต่อเส้นทางอาชีพของพวกเขา

2.3. บรรยากาศองค์กร

บรรยากาศองค์กรประกอบด้วยสภาพแวดล้อมการทำงานที่พนักงานสามารถรับรู้ได้ทั้งทางตรงและทางอ้อม และมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจและพฤติกรรมของพวกเขา (Chiavenato, 2014) องค์ประกอบที่ประกอบกันเป็นบรรยากาศองค์กรประกอบด้วยโครงสร้างองค์กร รูปแบบการเป็นผู้นำ ลักษณะงาน ระบบการจัดการด้านสุขภาพและความปลอดภัย โอกาสในการพัฒนาตนเอง การจัดการความรู้ หลักการ ค่านิยม และพฤติกรรมที่มีจริยธรรม บรรยากาศองค์กรเชิงบวกสร้างความพึงพอใจในสถานที่ทำงาน เน้นคนเป็นศูนย์กลาง ยอมรับความหลากหลายของพนักงาน และส่งเสริมให้พนักงานมีอิสระ มีความคิดริเริ่ม และพัฒนาศักยภาพอย่างเต็มที่ในทุกขั้นตอนของชีวิตการทำงาน

2.4. โครงสร้าง (ลักษณะ) ของงาน

โครงสร้างงานประกอบด้วยองค์ประกอบลักษณะเฉพาะของงาน ซึ่งระบุไว้ในโปรไฟล์ที่อธิบายถึงงานเฉพาะที่ต้องปฏิบัติ รวมถึงทักษะ ประสบการณ์ ความสามารถ และลักษณะบุคลิกภาพที่พนักงานจำเป็นต้องมี โปรไฟล์นี้ยังอ้างอิงถึงโครงสร้างองค์กรและความสัมพันธ์ระหว่างงานนั้นกับตำแหน่งงานและงานอื่นๆ ด้วย นอกจากปัจจัยด้านการรักษาพนักงานหรือปัจจัยด้านวัตถุแล้ว เนื้อหาของงานยังเป็นแรงจูงใจภายในที่สร้างความตื่นเต้นให้กับงาน เนื้อหาของงานยังเป็นองค์ประกอบหลักในทฤษฎีแบบจำลองลักษณะเฉพาะของงาน โดยมีปัจจัยห้าประการที่ส่งผลกระทบสำคัญอย่างยิ่งต่อสภาวะทางจิตใจของพนักงาน ซึ่งเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพในการทำงาน

2.5. สภาพการทำงาน

สภาพการทำงาน หมายถึงสภาพแวดล้อมทางกายภาพและจิตใจที่ช่วยให้การทำงานก้าวหน้าไปได้ดีขึ้น และหากขาดตกบกพร่องก็อาจทำให้เกิดความไม่พอใจในการทำงานได้ สภาพการทำงานถือเป็นปัจจัยจูงใจภายนอก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สภาพการทำงานมักถูกควบคุมโดยเอกสารทางกฎหมาย ซึ่งส่วนใหญ่อยู่ภายใต้กรอบของกฎหมายแรงงาน

3. ผลกระทบบางประการต่อการพัฒนานโยบายด้านแรงจูงใจในการทำงานในภาครัฐ

แรงจูงใจสูงสุดของพนักงานภาครัฐมาจากภาวะผู้นำ ความสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว สภาพแวดล้อมการทำงาน เนื้อหางาน ความมั่นคงและเสถียรภาพในการทำงาน การเรียนรู้ตลอดชีวิต โอกาสในการพัฒนาอาชีพ ความเป็นอิสระในการทำงาน ความหมายของความสำเร็จ สวัสดิการ และค่าตอบแทน (EUPAN 2020) จากผลการวิจัยและประสบการณ์จริงที่กล่าวถึงข้างต้น สามารถเสนอแนวทางแก้ไขและนโยบายเพื่อจูงใจพนักงานภาครัฐได้ดังนี้

ประการแรก ให้สร้างระบบค่าตอบแทนรวม ซึ่งรวมถึงแพ็คเกจจูงใจภายในและภายนอก ที่เชื่อมโยงกับกระบวนการจัดการการดำเนินงาน

การศึกษาและการสำรวจแสดงให้เห็นว่าระดับความพยายามที่พนักงานทุ่มเทให้กับงานขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น ลักษณะบุคลิกภาพ สถานการณ์ส่วนบุคคล และระดับความดึงดูดจากปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกที่มีต่อบุคคลนั้นๆ แม้ว่าพนักงานที่ทำงานในภาครัฐของประเทศที่พัฒนาแล้วจะให้ความสำคัญกับปัจจัยจูงใจภายในมากกว่า แต่ในประเทศกำลังพัฒนาบางประเทศ แรงจูงใจภายนอก เช่น เงินเดือน ที่อยู่อาศัย และระบบการเกษียณอายุ มีบทบาทสำคัญในการส่งเสริมให้พวกเขาเข้าร่วมและอยู่ในภาครัฐต่อไป แรงจูงใจภายนอกเป็นแรงผลักดันที่สำคัญในการบรรลุผลงานที่ดีของพนักงานในสถานการณ์ที่ยากลำบากและเงินเดือนต่ำ อย่างไรก็ตาม แม้จะมีสภาพการณ์ที่ยากลำบาก พนักงานหลายคนก็ยังคงปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมเมื่อพวกเขาได้รับความเคารพจากสังคมและมีแรงจูงใจจากความภาคภูมิใจในวิชาชีพ

ผู้ที่มีแรงจูงใจสูงในการรับใช้ชาติมักจะอยู่ในราชการเป็นเวลานานและมีผลงานที่ดี อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถกล่าวได้ว่าพนักงานภาครัฐทุกคนมีแรงจูงใจในการทำงานเพื่อประโยชน์ส่วนรวม อันที่จริงแล้ว พวกเขามีแรงจูงใจทั้งจากภายในและภายนอก ทั้งจากแรงจูงใจทางการเงินและแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงิน ภาวะผู้นำ การพัฒนาอาชีพส่วนบุคคล ค่าตอบแทน และการจัดองค์กรในการทำงานเป็นแรงจูงใจที่สำคัญที่สุด ในบรรดาแรงจูงใจเหล่านี้ ค่าตอบแทน (เช่น เงินเดือน โบนัส ประกันสุขภาพ ระบบสวัสดิการ เงินช่วยเหลือ เงินอุดหนุน และสิทธิประโยชน์อื่นๆ) ไม่ใช่ปัจจัยหลักที่กำหนดแรงจูงใจของพนักงานภาครัฐ เช่นเดียวกับในบางอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม ค่าตอบแทนอาจกลายเป็นปัจจัยที่ลดแรงจูงใจของพนักงานได้ หากพนักงานมองว่าค่าตอบแทนนั้นไม่ยุติธรรมหรือเหมาะสมกับความมุ่งมั่น ระดับความรับผิดชอบ หรือการมีส่วนร่วมของตน รูปแบบใหม่ของการจัดระเบียบการทำงาน เช่น รูปแบบสำนักงานร่วมมือ วิธีการทำงานทางไกล หรือการพัฒนาเส้นทางอาชีพส่วนบุคคล (รวมถึงการพัฒนาทักษะทางวิชาชีพและตำแหน่งผู้นำและผู้บริหาร) การชื่นชมและการยอมรับในความสำเร็จของพนักงาน และปัจจัยเชิงอัตนัยอื่นๆ ที่ช่วยสร้างสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว ถือเป็นปัจจัยจูงใจที่สำคัญในภาคส่วนสาธารณะ

ประการที่สอง ให้มีรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น โดยคำนึงถึงความสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตครอบครัว เหมาะสมกับกลุ่มเป้าหมายตามเพศ อายุ อุตสาหกรรม ฯลฯ

ในแง่ของเวลาทำงาน พนักงานหลายคนต้องการรวมการทำงานทางไกลในบางวันเข้ากับการทำงานที่ออฟฟิศโดยตรงในวันอื่นๆ ของสัปดาห์ ในส่วนของสถานที่ทำงาน บางองค์กรได้นำรูปแบบการทำงานแบบ "สถานที่ที่สาม" (สภาพแวดล้อมการทำงานที่แตกต่าง ไม่ใช่ที่บ้านหรือที่ออฟฟิศ) มาใช้ จากมาตรการป้องกันและรับมือกับการระบาดใหญ่ เช่น โควิด-19 พบว่าการทำงานทางไกล (ออนไลน์) ได้กลายเป็นรูปแบบการทำงานปกติรูปแบบใหม่ ทั้งการปกป้องสุขภาพของพนักงานและสร้างความมั่นใจในการดำเนินงานขององค์กร ช่วยสร้างสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและครอบครัว ใช้เวลาว่างอย่างมีประสิทธิภาพ และลดการเดินทางที่ไม่จำเป็น อย่างไรก็ตาม พนักงานหลายคนหวังว่าในอนาคต หน่วยงานต่างๆ จะคิดค้นวิธีการทำงาน ส่งเสริมการประยุกต์ใช้ เทคโนโลยีดิจิทัล และออกแบบงานที่สามารถทำจากระยะไกลได้ โดยมองว่านี่เป็นทางออกระยะยาวในการใช้รูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น แทนที่จะเป็นเพียงการแก้ปัญหาชั่วคราวแบบปัจจุบัน รัฐบาลในหลายประเทศได้ดำเนินนโยบายเฉพาะเพื่อสร้างสถานที่ทำงานที่ดี นำร่องรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น และเสริมสร้างทักษะที่จำเป็นในบริบทของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล

ประการที่สาม มุ่งเน้นการวางแผนและการจัดการทรัพยากรบุคคลดิจิทัลเพื่อจูงใจและ ใช้ประโยชน์จากแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ในสภาพแวดล้อมที่พัฒนาอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน หลายประเทศกำลังวิจัยและประยุกต์ใช้รูปแบบสัญญาจ้างงานแบบมนุษย์-ระบบอัตโนมัติ เพื่ออำนวยความสะดวกในการพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมในการดึงดูด รักษา และพัฒนาบุคลากรให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร การผสานรวมเครื่องมือระบบอัตโนมัติช่วยให้องค์กรต่างๆ สร้างความร่วมมือที่สอดประสาน ส่งเสริมศักยภาพของมนุษย์ และช่วยปรับปรุงขั้นตอนการทำงาน ลดข้อผิดพลาด ส่งผลให้พนักงาน โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่มีแรงจูงใจในการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ ให้มุ่งเน้นไปที่เนื้อหางานหลัก โดยมอบหมายงานด้านธุรการให้กับหุ่นยนต์

ประการที่สี่ มุ่งเน้นหลักการบริหารคุณธรรมและความหลากหลายในการสรรหา ใช้งาน และพัฒนาพนักงาน

หลายประเทศใช้แนวทางแบบผสมผสาน โดยใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของทั้งรูปแบบข้าราชการพลเรือนที่เน้นอาชีพและตำแหน่งหน้าที่การงาน พวกเขาออกแบบตำแหน่งงานและงานเพื่อรองรับกระบวนการสรรหาบุคลากรแบบ “เปิด” ดึงดูดทรัพยากรบุคคลคุณภาพสูงจากภายนอกสังคม ตั้งแต่ภาคเอกชนเข้ามารับตำแหน่งเฉพาะ หรือตำแหน่งที่ต้องการความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน แม้กระทั่งตำแหน่งระดับกลางถึงระดับสูง ยศ และยศ การสรรหา การใช้งาน การปฏิบัติ การให้รางวัล และการพัฒนาพนักงาน ล้วนขึ้นอยู่กับคุณสมบัติและความสามารถที่เกี่ยวข้องกับงาน ขจัดอคติเกี่ยวกับเชื้อชาติ ชาติพันธุ์ เพศ ชนชั้น ภูมิหลัง อายุ หรือป้องกันอคติและผลกระทบด้านลบจากความสัมพันธ์ที่คุ้นเคย ด้วยเหตุนี้ จึงส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างเต็มที่ มุ่งมั่นทำงานให้สำเร็จลุล่วงอย่างมีประสิทธิภาพ

ประการที่ห้า ให้ใส่ใจกับการวางแผนการสืบทอดตำแหน่งเพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรยังคงดำเนินงานได้อย่างราบรื่นและไม่หยุดชะงัก

องค์กรต้องเตรียมความพร้อมเพื่อส่งเสริมความก้าวหน้าและการพัฒนาพนักงานทุกคน ไม่ใช่แค่เฉพาะตำแหน่งผู้นำและผู้บริหารเท่านั้น การพัฒนาอาชีพที่ดีมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อคุณภาพการปฏิบัติงานของพนักงาน กระบวนการนี้ประกอบด้วยการพัฒนาวิชาชีพและความก้าวหน้าในอาชีพผ่านการเปลี่ยนแปลงงาน ซึ่งนำไปสู่ขั้นตอนที่สูงขึ้นในเส้นทางการพัฒนาตนเอง หรือการขยายขอบเขตงานควบคู่ไปกับการเพิ่มสิทธิ อำนาจ ภาระผูกพัน และความรับผิดชอบ หลายประเทศให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับการวางแผนและพัฒนาบุคลากรรุ่นใหม่ที่มีความสามารถในระบบราชการ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมและพัฒนารูปแบบต่างๆ การเลือกวิธีการขึ้นอยู่กับข้อกำหนดของงาน ภูมิหลัง (ความรู้ ประสบการณ์) ของพนักงาน และเป้าหมายขององค์กร

ประการที่หก ให้ความสำคัญกับการนำการจัดการวงจรชีวิตการทำงานและการให้คุณค่ากับพนักงานที่มีอายุมากกว่า

รัฐบาลหลายแห่งมีนโยบายที่สอดคล้องกันเกี่ยวกับการพัฒนาอาชีพของข้าราชการอาวุโสในแต่ละช่วงวัย ซึ่งไม่เพียงแต่แสดงให้เห็นถึงคุณค่า ยกย่องความสำเร็จ และเห็นคุณค่าของประสบการณ์ของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังเป็นแรงบันดาลใจและถ่ายทอดความรู้อันทรงคุณค่าระหว่างรุ่นสู่รุ่น ข้าราชการรุ่นใหม่จะมีความมั่นใจและแรงจูงใจที่จะมุ่งมั่น เมื่อได้เห็นความใส่ใจและพฤติกรรมที่เหมาะสมขององค์กรที่มีต่อแผนงานและแผนพัฒนาของคนรุ่นก่อนอย่างต่อเนื่อง

เจ็ด สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ตลอดชีวิต ปรับปรุงจริยธรรมสาธารณะ ส่งเสริมการฝึกอบรมและการพัฒนาในทุกขั้นตอนของการจัดการทรัพยากรบุคคล

นี่คือกระบวนการต่อเนื่องในการพัฒนาประสิทธิภาพของบุคคลและองค์กร ส่งเสริมการพัฒนาวิชาชีพ ปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี สภาพการทำงาน และสร้างชื่อเสียงและภาพลักษณ์ที่ดีให้กับหน่วยงานภาครัฐและข้าราชการ งานนี้ไม่เพียงแต่มุ่งเน้นการเสริมสร้างความรู้และทักษะให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของงานเท่านั้น แต่ยังช่วยให้ข้าราชการพัฒนาทัศนคติต่อการบริการสาธารณะ ส่งเสริมจิตวิญญาณของทีม ปลูกฝังความซื่อสัตย์สุจริต และเน้นย้ำบทบาทอันเป็นแบบอย่างของข้าราชการในการเป็นผู้นำและการบริหารจัดการ