Yönetim gücünde bir değişim

Hanoi, HanoiWork sistemini uygulamaya koyuyor ve performans yönetim yöntemlerini (OKR/KPI) geniş ölçekte kullanıyor; bu da dijital dönüşümde ileriye doğru atılmış bir adım olarak değerlendiriliyor. Dahası, bu durum yönetim düşüncesinde ve siyasi sistemin işleyiş yöntemlerinde güçlü bir yenilik olarak görülüyor.

1. HanoiWork'ün getirdiği en önemli şey yeni bir yazılım değil, siyasi hedefleri, idari görevleri ve kamu hizmeti sorumluluklarını veriler kullanarak ölçülebilir sonuçlara dönüştürme yeteneğidir. Daha önce, çalışan değerlendirmeleri genellikle toplu raporlara, kolektif görüşlere veya yöneticinin öznel duygularına dayanıyordu; şimdi ise her görev, net bir rol, zaman dilimi, sorumluluk, beklenen çıktı ve beklenen sonuçla birlikte belirli bir kişiye açıkça atanmıştır.

Bu, görev yönetiminden performans yönetimine; "çalışanların ne yaptığına" odaklanmaktan "ne başardıklarına" odaklanmaya; ve süreç tabanlı yönetimden çıktı tabanlı yönetime geçişi temsil etmektedir.

Hanoi'nin, ülkenin geri kalanıyla birlikte iki kademeli bir yerel yönetim modeliyle faaliyet göstermesi, kararların daha hızlı uygulanmasını, sorumlulukların daha net tanımlanmasını ve uygulama sürecinin daha sıkı bir şekilde kontrol edilmesini gerektirdiğinden, bu yeniliğin önemi daha da artmaktadır.

Bu koşullar altında, HanoiWork, parti komitelerinden hükümete, liderlerden bireysel yetkililere ve memurlara kadar şehri tabana bağlayan, tüm siyasi sistem için bir "yönetişim işletim sistemi" haline gelebilir; aynı zamanda liderliği, rehberliği ve yönetimi desteklemek için gerçek zamanlı veriler sağlayabilir.

Ancak OKR/KPI ve HanoiWork'ün uygulanması zorluklardan ve hatta bu sağlam politikanın etkinliğini azaltabilecek "darboğazlardan" muaf değildir.

İlk darboğaz algı meselesidir. Bazı yerlerde HanoiWork hala sadece bir görev yönetimi yazılımı veya basit bir dijital dönüşüm girişimi olarak görülüyor. Tam olarak anlaşılmadan, uygulama kolayca yüzeysel kalabilir ve çalışma yöntemlerini gerçekten değiştirmek yerine veri girişine odaklanabilir.

İkinci darboğaz, liderin rolünde yatmaktadır. Dijital dönüşüm uygulamaları, liderin görevleri devretmek, izlemek ve değerlendirmek için sistemi doğrudan kullandığı durumlarda reformların gerçekten etkili olduğunu göstermektedir. Tersine, lider operasyonları yalnızca uzmanlaşmış departmanlara devrettiğinde, sistemin eski yönetim yöntemleriyle birlikte var olması ve etkinliğinin sınırlanması muhtemeldir.

Üçüncü darboğaz, OKR'leri/KPI'ları oluşturma ve uygulama kapasitesidir. Kamu sektöründeki tüm çalışmalar basit sayılarla ölçülemez. KPI'lar bilimsel olmayan bir şekilde , niceliğe çok fazla odaklanıp niteliği ihmal ederek tasarlanırsa, bu kolayca başarı peşinde koşmaya, zor işlerden kaçınırken kolay görevlere öncelik vermeye veya danışmanlık hizmetlerinin kalitesini düşürmeye yol açabilir.

Dördüncü darboğaz, girdi verilerinin kalitesidir. Veriler ancak gerçeği doğru bir şekilde yansıttığında değerlidir. Atanan görevler belirsizse, güncelleme takvimi eksikse veya ürün kabul süreci objektiflikten yoksunsa, değerlendirme sonuçları da yanlış olacaktır.

Belki de en büyük darboğaz, değerlendirme sonuçlarının personel yönetimiyle gerçek anlamda bağlantılı olmamasıdır. Sistemdeki veriler değerlendirme, planlama, atama, ödüllendirme veya hesap verebilirlik incelemeleri için temel olarak kullanılmazsa, değişim motivasyonu yeterince güçlü olmayacaktır.

2. Engelleri açıkça belirlemek, HanoiWork'ün başarısının öncelikle teknolojiye değil, daha ziyade her düzeydeki Parti komitelerinin ve hükümetlerin siyasi iradesine ve örgütsel kapasitesine bağlı olduğunu ortaya koymaktadır.

Öncelikle, her düzeydeki parti komiteleri bunu dijital dönüşüm bağlamında liderlik yöntemlerinde yenilik yapma görevi olarak görmelidir. Belediye ve mahalle düzeyindeki parti komiteleri sadece yazılımın uygulanmasına öncülük etmekle kalmamalı, aynı zamanda deneyime dayalı yönetimden veriye dayalı yönetişime; öznel değerlendirmeden sonuçlara dayalı değerlendirmeye geçişe de öncülük etmelidir.

Lider, en örnek ve öncü figür olmalıdır. Kilit liderler, sistemi günlük olarak doğrudan kullanmalı, görevleri doğrudan atamalı, ilerlemeyi izlemeli ve sonuçları değerlendirmelidir. Liderin kendisi işin içinde yer almazsa, astların işleri ciddiye almasını beklemek imkansızdır.

Ayrıca, her yetkili ve Parti üyesi, çalışmaları güncellemenin, ilerleme raporu sunmanın veya görev sonuçlarını kamuoyuna açıklamanın ek bir idari prosedür değil, kamu görevi ve örnek teşkil etme sorumluluğu olduğunu anlamalıdır. Şeffaflık, sorumluluk ve verimlilik temelinde yeni bir çalışma kültürü oluşturulmalıdır.

Özellikle önemli bir gereklilik, her iş pozisyonu için KPI sistemini sürekli olarak iyileştirmek ve doğru kişinin, işin özel özelliklerine uygun olarak doğru işte olmasını sağlamaktır. Stratejik planlama, parti çalışmaları, kitle seferberliği, denetim, gözetim veya taban düzeyinde karmaşık sorunların çözümü gibi görevler, mekanik ve ayrım gözetmeyen bir yaklaşımdan kaçınılarak, uygun kriterler kullanılarak nicelleştirilmelidir.

Aynı zamanda, veriye dayalı değerlendirmeyi, kadroların siyasi nitelikleri, etik değerleri, itibarı ve pratik yeteneklerinin kapsamlı bir değerlendirmesiyle uyumlu bir şekilde birleştirmek gereklidir. Veri önemli bir temeldir, ancak Parti örgütünün değerlendirme rolünü tamamen yerine koyamaz.

En önemlisi, HanoiWork'teki sonuçlar personel yönetimi için somut bir temel oluşturmalıdır. Performans verileri değerlendirmelerde, sıralamalarda, yarışmalarda, ödüllerde, planlamada ve atamalarda kullanıldığında, her çalışan günlük çalışma sonuçlarının kendi yetkinlik profili olduğunu açıkça görecektir.

Sonuç olarak, HanoiWork sadece dijital bir platform veya yeni bir değerlendirme yöntemiyle ilgili bir hikaye değil. Modern, veri odaklı bir yönetim sistemi kurma fırsatı; Partinin liderlik kapasitesini, Devletin yönetim etkinliğini ve halka sunulan hizmet kalitesini artırma gerekliliğini gerçekleştirme yolunda somut bir adımdır.

Kaynak: https://hanoimoi.vn/buoc-chuyen-ve-suc-manh-quan-tri-976491.html