"إعادة رسم" خريطة التعليم العالي: الحاجة إلى الاستماع لخلق توافق وعقلية إيجابية

إن إعادة رسم خريطة التعليم العالي في فيتنام تعتبر مطلبًا ملحًا في العصر الجديد، في سياق التحول الرقمي والمنافسة العالمية على المعرفة.

قال الدكتور فام هوانغ مانه ها إن دمج الجامعات ضرورة ملحة. (صورة من مركز التعاون الثقافي الصيني)

الموارد المركزة والآليات المستقلة

في البداية، لا بد من التأكيد على أن إعادة هيكلة النظام الجامعي مطلب ملح، وفي الوقت نفسه استراتيجية طويلة الأمد لإعادة تحديد دور التعليم العالي في عملية التنمية الوطنية.

بعد أكثر من ثلاثة عقود من "الموافقة"، وصل نظام التعليم العالي الفيتنامي إلى مرحلة "مئة زهرة متفتحة" مع حوالي 240 جامعة ومعهدًا. إلا أن هذا التطور يتسم بالتشتت إلى حد كبير، ويفتقر إلى الروابط المنهجية والاستراتيجية، مما يؤدي إلى تشتت الموارد، وتفاوت الجودة، وخاصةً "التداخل" في مهن التدريب. لذلك، أصبحت إعادة هيكلة النظام الجامعي ودمجه وتقسيمه مطلبًا موضوعيًا ذا أهمية استراتيجية في جوانب عديدة.

أولاً، تتمثل هذه العملية في تركيز الموارد لبناء جامعات متعددة التخصصات والمجالات ذات نطاق وتأثير واسعين. يُسهم دمج الكليات ذات التوجه التدريبي والبحثي المتماثل في تحسين المرافق والموظفين والميزانية والعلامة التجارية، مما يُحسّن كفاءة الاستثمار العام والقدرة على التنمية المستدامة. تُظهر تجارب نماذج مثل جامعة هانوي الوطنية، وجامعة مدينة هو تشي منه الوطنية، أو اتجاه اندماج الجامعات في كوريا وفرنسا والصين، أن هذا التركيز يُنشئ مراكز معرفية قوية، ولديه القدرة على المنافسة دوليًا، ويلعب دورًا رائدًا في الابتكار.

علاوةً على ذلك، تُسهم هذه العملية في تعزيز آليات استقلالية الجامعات المرتبطة بالمساءلة، مما يُحوّل نموذج الحوكمة من إداري إلى استراتيجي، مُشكّلاً بذلك منظومةً متكاملةً: المدرسة - المؤسسة - المجتمع. وهذا شرطٌ أساسيٌّ أيضاً للمدارس لتعزيز دورها في تدريب الموارد البشرية الرقمية، والبحث التطبيقي، والشركات الناشئة الإبداعية. في عصر التحوّل الرقمي، تُرسي إعادة الهيكلة أسسَ التواصل الأكاديمي، وتطوير البرامج متعددة التخصصات، وتطبيق التكنولوجيا التعليمية، والتعلّم مدى الحياة - وهي عناصر أساسية للتعليم المفتوح والمرن.

ومع ذلك، تُشكّل عمليات دمج الجامعات وإعادة هيكلتها تحدياتٍ كبيرة، مثل اختلافات الثقافة التنظيمية، والعقلية المحافظة للعلامات التجارية القديمة، أو خطر "البيروقراطية" في نموذج الجامعة متعدد التخصصات في حال غياب الاستقلالية الحقيقية. لذلك، يجب تنفيذ هذه العملية برؤية استراتيجية، وخارطة طريق مناسبة، وسياسات موارد بشرية مرنة، تضمن التناغم بين الابتكار والاستقرار.

إن دمج الجامعات لا يعد مسألة إدارية فحسب، بل يتعلق أيضًا بالأشخاص والعلامة التجارية والهوية الأكاديمية لكل وحدة. يجب التأكيد على أن هذا الاندماج ليس حلاً لمشكلة الإدارة والتنظيم فحسب، بل هو، والأهم من ذلك، عملية إعادة هيكلة للثقافة الأكاديمية والهوية التنظيمية. لكل جامعة، كبيرة كانت أم صغيرة، تاريخها الخاص، وقيمها التقليدية، وكوادرها، ومعاييرها الثقافية.

لذلك، إذا نُفِّذت عملية الاندماج بشكل آلي، مع التركيز فقط على النموذج التنظيمي أو الكفاءة المالية، مع تجاهل العامل البشري والهوية الأكاديمية، فمن السهل أن تؤدي إلى صراعات نفسية وتراجع الثقة الداخلية. لذلك، لا يقتصر الشرط على "الاندماج الناجح من الناحية القانونية" فحسب، بل يشمل أيضًا "التكامل من الناحيتين الأكاديمية والثقافية".

سياسة الموارد البشرية الإنسانية والشفافة

يجب إعداد عملية إعادة الهيكلة بعناية من حيث التواصل والتشاور والحوار. ويتعين على الهيئة الإدارية تنظيم مشاورات متعددة الأبعاد مع مجلس الإدارة والمحاضرين والطلاب وخريجي الكليات المراد دمجها، للاستماع إلى التطلعات وفهم المخاوف وتبادل الرؤية المشتركة. وينبغي ألا تكون هذه المشاركة مجرد إجراء شكلي، بل ينبغي إضفاء طابع مؤسسي عليها من خلال عملية صنع قرار توافقية، حيث يشعر جميع الأطراف بدورهم كفاعلين في عملية التغيير. وعندما يُنصت إليهم، سيُصبحون مساهمين في عملية التغيير بشكل استباقي، لا مجرد "دمج".

في الوقت نفسه، من الضروري وضع استراتيجية للحفاظ على الهوية الأكاديمية لكل وحدة وتعزيزها. في نموذج الجامعة متعددة التخصصات، ينبغي لكل كلية عضو أن تُرسخ مكانتها المهنية ومجالاتها الرئيسية وقيمها التقليدية، مما يُسهم في تعزيز التنوع داخل كيان موحد.

علاوة على ذلك، لا يمكن أن تنجح عمليات الدمج إلا إذا صاحبتها سياسات موارد بشرية إنسانية وشفافة. يجب وضع آلية تضمن حقوق ووظائف وفرص تطوير الموظفين والمحاضرين، لتجنب انعدام الثقة في مستقبلهم المهني. إلى جانب ذلك، يجب تدريب قادة المدارس المندمجة على إدارة التغيير، أي القدرة على قيادة المؤسسة خلال الفترة الانتقالية بروح من المشاركة والتضامن.

يجب أن تُنفَّذ عملية الاندماج كفرصة لتجديد منظومة القيم، لا كفقدان للهوية القديمة. عندما تتشارك الأطراف رؤية جامعة أقوى ذات أثر اجتماعي أكبر ومكانة دولية أرقى، سينشأ توافقٌ طبيعي. بمعنى آخر، لا يكمن نجاح اندماج الجامعات في وثيقة القرار، بل في انسجام الأفراد وبعث الروح الأكاديمية في فضاء مشترك، يُحترم فيه كلا العنصرين: التقليد والابتكار.

خططت العديد من المحليات لإعادة تنظيم ودمج المؤسسات التعليمية العامة في المنطقة، بما في ذلك الجامعات والكليات. (صورة: فان ترانج)

استناداً إلى مبادئ اللامركزية - الاستقلالية - المسؤولية

يجب إعادة النظر في قصة "ما بعد الاندماج" فورًا. عند إنشاء منظومة جامعية جديدة، يتمثل العامل الرئيسي الأول في بناء نموذج تنظيمي مبسط وشفاف وفعال. من الضروري مراجعة هيكل الإدارة بأكمله، وتحديد وظائف ومهام كل مستوى بوضوح، وتجنب التداخل أو الانتشار. يجب أن يرتكز نموذج الجامعة بعد الاندماج على مبادئ اللامركزية والاستقلالية والمساءلة، مما يسمح للجامعات الأعضاء بالعمل بمرونة ضمن إطار الاستراتيجية المشتركة.

بالإضافة إلى ذلك، ينبغي إعادة تخطيط برامج التدريب فورًا لتأكيد الهوية الأكاديمية للمؤسسة الجديدة. يجب أن تستند مراجعة برامج التدريب إلى احتياجات السوق من الموارد البشرية، واتجاه التحول الرقمي، بالإضافة إلى نقاط القوة التقليدية للجامعات الأعضاء (قبل الاندماج). بناءً على ذلك، ينبغي تشكيل برامج رئيسية وبرامج متعددة التخصصات وتوجهات بحثية تطبيقية، بما يضمن تجنب التكرار وبناء قدرة تنافسية متميزة. في الوقت نفسه، من الضروري تعزيز توحيد معايير البرامج، واعتماد الجودة، والروابط الدولية في مجال التدريب، مما يُحقق وحدة في معايير المخرجات مع الحفاظ على المرونة في أساليب التدريس والتقنيات.

بالإضافة إلى ذلك، ينبغي تطوير فريق الموارد البشرية لما بعد الدمج. يُعد هذا عاملاً حاسماً للنجاح على المدى الطويل، لأن أي تغيير لا يكون ذا معنى إلا عندما يكون الفريق منخرطاً تماماً ومُمَكَّناً بشكل صحيح. من الضروري إجراء تقييمات وتخطيط وإعادة تدريب الفريق بما يتناسب مع قدراته، وتوفير فرص ترقية عادلة، وتشجيع الإبداع والبحث. وعلى وجه الخصوص، من الضروري بناء ثقافة تنظيمية قائمة على الاحترام والمشاركة والقيم الأكاديمية الموحدة - للقضاء على عقلية "القديم - الجديد".

ينبغي تخطيط وتكامل المرافق والبنية التحتية الرقمية بشكل متزامن. فبدلاً من تشتيت الاستثمارات، من الضروري إنشاء مراكز مصادر التعلم، ومكتبات رقمية، ومختبرات مشتركة، ومنصات تقنية موحدة، تخدم التدريب والبحث والإدارة. هذا هو الأساس المادي والتكنولوجي لنموذج الجامعة الذكية، مما يُمكّن المدرسة المدمجة من العمل بفعالية والتكيف بسرعة مع متطلبات التعليم الرقمي.

تتمتع بالقدرة التنافسية الدولية

ويمكن التأكيد على أن هدف تشكيل جامعات قوية ومستقلة وذات قدرة تنافسية إقليمية ودولية لا يمكن تحقيقه من خلال الإجراءات الإدارية فحسب، بل يتطلب منظومة من الحلول الاستراتيجية والمتزامنة والمستدامة على ثلاثة محاور: المؤسسات - الأكاديميون - الناس.

فيما يتعلق بالمحور المؤسسي، من الضروري استكمال الإطار المؤسسي وآلية حوكمة الجامعات قريبًا بعد الدمج. يجب على الدولة تحديد دورها بوضوح في الإنشاء والإشراف، دون تدخل جزئي في عمليات كل كلية. من الضروري إصدار آلية محددة، تتيح استقلالية شاملة في الشؤون الأكاديمية والتنظيمية والمالية، مع إرساء نظام شفاف للتقييم والاعتماد والتصنيف. إن تفويض الصلاحيات، إلى جانب المساءلة، سيُرسي أسسًا للجامعات للعمل وفقًا لنموذج حوكمة حديث.

فيما يتعلق بالمجال الأكاديمي، ينبغي أن تهدف استراتيجية الدمج إلى إعادة هيكلة المجال الأكاديمي نحو توجه متعدد التخصصات ومتداخل التخصصات، والبحث التطبيقي. يجب على الكليات المندمجة تحديد مجالاتها الرئيسية ومهامها العلمية بوضوح، وتجنب التشتت والتكرار. وعلى هذا الأساس، ينبغي تشكيل مراكز ونواة في كل مجال. وفي الوقت نفسه، من الضروري تعزيز تدويل برامج التدريب، وتوسيع التعاون البحثي، وتبادل المحاضرين والطلاب، وبالتالي دمج الكلية تدريجيًا في شبكة المعرفة العالمية.

ثالثًا، أعتقد أن تطوير الموارد البشرية وبناء ثقافة تنظيمية جامعية جديدة شرطٌ أساسيٌّ لتحقيق استراتيجية الاندماج. من الضروري بناء سياسة موارد بشرية قائمة على الكفاءة والمساهمة الفاعلة، وخلق بيئة تُشجع الإبداع والبحث والأكاديمي الحر. إضافةً إلى ذلك، يُعدّ تعزيز القدرات القيادية والإدارية لفريق الإدارة أمرًا بالغ الأهمية، لمساعدتهم على قيادة المؤسسة خلال فترة الانتقال بروح من التضامن والشفافية والابتكار.

ينبغي اعتبار التحول الرقمي والاستثمار في البنية التحتية الذكية ركيزتين أساسيتين للعملية برمتها. إن بناء منظومة رقمية موحدة، تشمل إدارة التعلم، وبيانات البحث، والمكتبات المفتوحة، وأنظمة التعلم الرقمي، سيساعد الجامعات على العمل بفعالية، وتحسين مواردها، والتواصل الوثيق مع المجتمع الأكاديمي العالمي. وهذا أيضًا هو الأساس لبناء جامعة رقمية، وهو نموذج أصبح معيارًا للتعليم العالي الحديث.

في عصر اقتصاد المعرفة والابتكار، يجب أن يصبح التعليم العالي قاطرة التنمية الوطنية. أعتقد أن التعليم الفيتنامي بحاجة إلى التحول من التركيز على الكم إلى التفكير المنهجي والطبقي والشبكي. النموذج الأكثر قابلية للتكيف هو نظام جامعي متعدد الطبقات، يتنوع فيه الأدوار ولكنه وثيق الترابط، ويوفق بين ثلاثة مبادئ: تركيز الجهود على الجامعات البحثية الرائدة؛ تطوير جامعات إقليمية، جامعات متخصصة ذات وظائف تخدم المناطق والصناعات؛ بناء شبكات وتحالفات أكاديمية مرنة لدعم نقل المعرفة والتدريب وفقًا للاحتياجات والابتكار.

وقد يتضمن هذا النموذج العناصر الرئيسية التالية:

أولاً ، الجامعات "القاطرة": وهي جامعات واسعة النطاق تتمتع باستقلالية عالية، تُركز مواردها على البحوث المتميزة، والمنشورات الدولية، واستقطاب الكفاءات البشرية المتميزة، والتعاون الاستراتيجي مع الشركاء العالميين. ستقود هذه المؤسسات الابتكار الوطني، وتُدرّب طلاب الدكتوراه، وتُنفّذ برامج متعددة التخصصات إقليمياً ودولياً.

ثانيًا، الجامعات الإقليمية والجامعات التطبيقية متعددة التخصصات: تلعب دورًا في تلبية احتياجات التنمية الاجتماعية والاقتصادية في كل منطقة، وتوثيق الروابط مع الشركات المحلية، وإجراء التدريب المهني المتقدم، والبحوث التطبيقية، ونقل التكنولوجيا بما يتناسب مع الهوية الإقليمية. ستؤدي هذه المجموعة من الجامعات دورًا في تحقيق التوازن التنموي، وتجنب تركيز جميع الموارد على المراكز الكبرى.

ثالثًا، المدارس المتخصصة ومراكز التميز ومراكز الابتكار. بناء وحدات متخصصة في الصناعات الرئيسية (الذكاء الاصطناعي، والتكنولوجيا الحيوية، والمواد الجديدة، والطاقة المتجددة، وإدارة المدن، وغيرها) كحلقة وصل أساسية: المدرسة - معهد البحث - المؤسسة.

رابعا، آلية ربط الشبكات والتعاون: بدلا من أن تعمل كل مدرسة بشكل مستقل، فمن الضروري تطوير التحالفات الأكاديمية وفقا للتجمعات الصناعية/الجغرافية، مما يسمح بتبادل البرامج ومواد التعلم الرقمية والمختبرات ونقل الاعتمادات، وخلق نظام بيئي للتعلم مدى الحياة.

خامسًا، الجامعة الرقمية ووحدات التعلم: بنية تحتية رقمية موحدة، ومنصات تعليمية مفتوحة عبر الإنترنت، وشهادات وحدات مرنة لتلبية احتياجات إعادة التأهيل. هذا يُمكّن النظام من التكيف بسرعة مع تغيرات سوق العمل.

سادسًا، المؤسسات المستقلة والتمويل متعدد المصادر: توسيع آلية استقلالية الجامعات المؤهلة؛ وفي الوقت نفسه، إنشاء إطار تقييم واعتماد مستقل وشفاف لضمان الجودة. وتشجيع الرعاية من الشركات، وصناديق البحث، والصناديق المجتمعية.

سابعًا، الأهمية الوطنية والتكامل العالمي: يجب أن يُراعي النموذج التوازن بين تطوير المراكز الدولية (المتمركزة في المناطق الحضرية الكبرى) وضمان تكافؤ فرص الحصول على التعليم للمناطق النائية والمعزولة. وينبغي أن تهدف استراتيجية التدويل إلى بناء شراكات استراتيجية بدلًا من التوسع الرسمي.

على وجه الخصوص، يجب ربط "إعادة رسم خريطة الجامعات" بخريطة طريق واضحة للتنفيذ. ويعتمد نجاح هذا النموذج على القدرة على الجمع بين الرؤية الاستراتيجية الوطنية والقدرة على التنفيذ، على أساس حوكمة شفافة، وأكاديمية منفتحة، وروابط وثيقة بين الأطراف. عندها فقط، يُمكن للتعليم العالي أن يُصبح قوة دافعة مستدامة للتنمية الاقتصادية القائمة على المعرفة.

يتماشى ترتيب الجامعات ودمجها مع خطة شبكة مؤسسات التعليم العالي والتربوية للفترة 2021-2030، مع رؤية حتى عام 2050، والتي وافق عليها رئيس الوزراء في مارس 2025. تنص الخطة بوضوح على أن فيتنام ستحل الجامعات غير المؤهلة وفروع الجامعات؛ ولن تنظر في إنشاء مدارس عامة جديدة إلا عند الحاجة الملحة.

المصدر: https://baoquocte.vn/ve-lai-ban-do-giao-duc-dai-hoc-can-lang-nghe-de-tao-su-dong-thuan-va-tam-the-tich-cuc-332698.html