El futuro de una empresa familiar reside en elegir el momento adecuado para la transición. La generación F1 debe contar con una estrategia de formación y acompañar a la generación F2 lo antes posible.
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| Encontrar un sucesor para una empresa familiar siempre es un reto. En la foto: La Sra. Vu Le Quyen, sucesora exitosa en Biti's, durante una sesión de capacitación para empleados. |
Los "guardianes de las llaves" heredan
Nguyen Doan San, subdirector general de San Ha Company, empresa especializada en la producción y el suministro de alimentos seguros según las normas VietGAP, se ha convertido en el sucesor de segundo año de su empresa familiar. Al igual que muchos otros sucesores de segundo año de familias empresarias, no quiere mencionar su rol personal; en cambio, el rendimiento de la empresa es su objetivo y quiere reafirmar su propio valor.
Sus amigos y socios lo conocen como un exitoso sucesor de F2 en una empresa familiar. Esto se debe a que, desde la escuela, decidió que, de mayor, apoyaría el trabajo de sus padres. En 2016, tras graduarse en finanzas en Australia, regresó a Vietnam y se convirtió en miembro oficial de la empresa. Para él, elegir trabajar en una empresa familiar fue una decisión natural. Para empezar, tuvo que empezar desde los puestos más básicos, desde el de empleado hasta muchos otros puestos, para aprender cada etapa de las operaciones de la empresa.
En Vietnam, según una encuesta de la Federación Vietnamita de Comercio e Industria (VCCI), en 2023, las empresas familiares representaban el 70 % de las 900 000 empresas del país. El 58 % de los empresarios tenía más de 50 años y el 35 % deseaba jubilarse anticipadamente y encontrar un sucesor. Sin embargo, más del 40 % de las empresas no lograron relevar generaciones por falta de un sucesor adecuado; el 60 % se debió a la falta de interacción entre los miembros clave de la familia.
La familia siempre comparte, lo que facilita que este F2 se acerque y comprenda el trabajo rápidamente. En la empresa, él es el responsable de la inversión técnica para el desarrollo de la cadena de suministro de productos, mientras que su hermano también es el subdirector general, responsable del desarrollo y la expansión del negocio. Ambos siempre hablan de trabajo y se apoyan mutuamente. Los padres de estos dos subdirectores generales siguen trabajando arduamente, lo que les da un impulso para triunfar y, juntos, fortalecer la empresa.
Asimismo, Nguyen Van Manh, Director General de TNG Investment and Trading Joint Stock Company, es el hijo mayor del presidente Nguyen Van Thoi y actualmente ocupa el cargo de Director General, a cargo de la gestión del sector textil de todo el sistema. Por su parte, el hermano menor de Manh, Nguyen Manh Linh, fue asignado para desarrollar el sector inmobiliario con TNG Land Joint Stock Company (con capital aportado por TNG Investment and Trading Joint Stock Company).
Recientemente, TNG Land inició la construcción del proyecto de vivienda social Dai Thang Residential Area (Peace Village Urban Area) en Pho Yen ( Thai Nguyen ). TNG Land también aspira al desarrollo a largo plazo, la popularización y la salida a bolsa, cotizando sus acciones en el mercado secundario.
Como empresaria de octava generación, Vu Le Quyen, la hija mayor del propietario de Biti, Vu Khai Thanh, después de estudiar en Canadá, regresó a Vietnam en 2004, asumiendo el puesto de Directora General Adjunta de Tecnología y Negocios de Biti.
Vu Le Quyen asumió oficialmente el rol de gestión de Biti's de sus padres en 2018 y comenzó el viaje para liderar la nueva tendencia de consumo "Orgulloso de los productos fabricados en Vietnam" con la misión de llegar a Asia.
El momento culminante del período de transición en el liderazgo de Biti está relacionado con la trayectoria de marketing que la hija de la familia Vu acumuló tras estudiar en el extranjero. Su plan de negocios no es ajeno al objetivo de acercar la marca Biti's a los clientes. Tras asumir el control de la empresa de manos de su padre, Vu Le Quyen ha realizado cambios radicales en todos los aspectos de Biti's.
Primero, llevó a cabo una renovación integral de Biti's a través de la marca de calzado deportivo Hunter, dirigida a la generación joven y dinámica. La huella de Vu Le Quyen en el proceso de transformación de Biti's tras casi 10 años en el olvido se refleja en la colaboración con Son Tung M-TP. Esta es la primera vez que la marca Biti's aparece en un video musical, lo que demuestra la audacia de un joven emprendedor con una firme voluntad de impulsar el dinamismo y la moda de un producto en comparación con la generación de su padre.
Posteriormente, Biti's lanzó el proyecto “Un paso hacia el sol”, dirigido a clientas a través de la colaboración con la señorita H'Hen Nie como embajadora de la marca.
La audacia de Vu Le Quyen al tomar el control de la empresa creó una marca privada que conecta con los jóvenes, centrándose en el calzado popular, un segmento que está creciendo fuerte y rápidamente en el mercado nacional siguiendo la tendencia de los deportes y la conveniencia...
Especialmente para los productos de calzado para niños, Biti's coopera audazmente con empresas internacionales como Disney o DC Comic, comprando derechos de autor de imágenes de personajes para insertarlas en sus productos.
En cuanto a los canales de venta, en lugar de recurrir a agentes como antes, Vu Le Quyen ha creado una cadena de tiendas especializada en la venta de productos Biti's en todo el país, lo que permite su incorporación a los supermercados. Biti's también ha diversificado las formas de compra a través de plataformas en línea como Shopee, Lazada, Tiki...
Recientemente, la generación F2 de Song Hong Garment Joint Stock Company, con el Sr. Bui Viet Quang, Director General, en representación del presidente Bui Duc Thinh (padre del Sr. Quang), ha aparecido con mayor frecuencia. Por su parte, el Sr. Dao Huu Duy Anh, Director General de Duc Giang Chemical Joint Stock Company (hijo del Sr. Dao Huu Huyen, presidente de la empresa), también ha impresionado a los accionistas e inversores con sus cualificaciones.
En el sector bancario e inmobiliario, la próxima generación incluye nombres como Do Quang Vinh, vicepresidente del consejo de administración y subdirector general de SHB Bank (hijo del Sr. Do Quang Hien, presidente de SHB); Tran Hung Huy, presidente del consejo de administración de ACB Bank (hijo del Sr. Tran Mong Hung, fundador de ACB); Dang Hong Anh, hijo del Sr. Dang Van Thanh (presidente de Thanh Thanh Cong Group)...
“Cuello de botella” en la transferencia generacional
Hasta ahora, la capacitación del equipo sucesor en las empresas familiares vietnamitas se ha vuelto urgente. En muchas empresas, la generación líder se ha jubilado, dejando el puesto a la generación más joven. Se espera que nuevos nombres, rostros que gradualmente han dejado huella y se han consolidado en la comunidad, impulsen y den continuidad a la empresa.
La mayoría de los F2 son personas reservadas, se centran en la eficiencia laboral, tienen buenas habilidades de gestión de recursos humanos, son hábiles en asuntos exteriores y son especialmente sensibles a las nuevas tendencias comerciales.
Sin embargo, no son muchos los casos de herencias de empresas familiares con éxito.
Según expertos en gestión empresarial, no solo Vietnam, sino las empresas familiares de todo el mundo, enfrentan problemas de relevo generacional. En Vietnam, encontrar un sucesor es mucho más complicado, ya que el relevo generacional no interesa a muchos empresarios de la F1.
El Sr. Pham Dinh Doan, presidente de Phu Thai Holdings Group, presidente del Consejo de Empresas Familiares de Vietnam, compartió que las empresas familiares en Vietnam enfrentan dificultades porque la generación F1 tiene conocimientos obsoletos y es mayor, pero no puede transferirlos a la siguiente generación.
El Sr. Doan señaló que existen empresas familiares que aún están dirigidas por empresarios de larga trayectoria. Si bien la mayoría de las empresas familiares en Vietnam invierten en enviar a sus hijos a estudiar al extranjero, creando así las condiciones para que reciban la mejor educación, existe un conflicto entre las generaciones F1 y F2 en términos de gestión. La generación F1 suele tomar decisiones basadas más en las necesidades individuales, mientras que la generación F2 gestiona profesionalmente y se integra mejor.
Hay personas que dirigen empresas a sus 65 años y no tienen un plan de sucesión. Muchas generaciones de la F1 que he conocido aún gestionan basándose en la experiencia, la familia, las relaciones, etc., por lo que la generación de la F2 no es respetada. Mientras tanto, la generación de la F2 no considera significativa la experiencia de la generación de la F1, afirmó el Sr. Doan.
Del mismo modo, el Sr. Tran Dinh Cuong, presidente de EY Vietnam, dijo que las empresas familiares están actualmente bajo mucha presión con respecto a la transformación digital y la transformación verde, pero cada generación tiene diferentes perspectivas, diferentes formas de manejo y diferentes soluciones.
Pero hay otra razón, que explica el 25% de los traspasos fallidos, y es que la generación de la F1 no está preparada para dejar la silla.
Según el Sr. Cuong, cuando los emprendedores triunfan, se convierten en figuras destacadas. Creen que aún tienen energía y pueden seguir trabajando. Cuando están agotados, con más trabajo y mayor presión, piensan en transferirse, pero en este momento, la generación F2 no está lista; se encuentran bajo presión porque el problema es demasiado grande para manejarlo. Por eso, en Vietnam, muchas empresas familiares que han sido transferidas tienen que volver a transferirse.
“Si el negocio está en alza, está bien, pero si la transferencia está en baja, la presión es mucho mayor. En ese momento, el sucesor solo ve la presión y ya no ve el potencial”, dijo el Sr. Cuong.
El relevo generacional es muy difícil. Al Sr. Pham Dinh Doan le preocupa que, si no encuentran un sucesor, las empresas familiares se vean obligadas a considerar la venta. Por lo tanto, las empresas familiares deben tener dos planes para encontrar un sucesor. En caso de que los familiares no acepten, se debe planificar la búsqueda de alguien externo que continúe el desarrollo.
El presidente de EY Vietnam también recomienda que las empresas familiares elijan el momento oportuno para la transferencia, la capacitación y el acompañamiento de la segunda generación lo antes posible. Es fundamental una preparación rigurosa y sólida de los recursos humanos y financieros, con el objetivo de garantizar un desarrollo empresarial sostenible.
La generación de la F1 está en su apogeo y debe aceptar dar un paso atrás, tomar distancia y observar. Esto es extremadamente difícil. Por lo tanto, el reto reside en los empresarios de la F1: cómo infundir confianza en la generación de la F2, compartió el Sr. Cuong.
Según el Sr. Cuong, los emprendedores de F2 pueden tomar el control de diversas maneras y con distintas herramientas para alcanzar sus objetivos de forma más rápida y adecuada. Pueden optar por ser inversores y supervisar la inversión a través de un equipo de gestión externo. O tienen otra opción: salir a bolsa, conservar una parte de las acciones y dejar que la empresa elija a su propio nuevo operador, siempre que siga desarrollándose según su propia dirección.
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