مدیر کل MB: رهبری در دوران گذار

فام نهو آن، مدیر کل بانک نظامی (MB)، یکی از چهره‌های شاخص نسل جدید مدیران است که نوآوری را پایه و اساس رشد می‌دانند.

در شرایطی که سیستم بانکی ویتنام وارد دوره‌ای از بازسازی عمیق می‌شود و تقاضا برای تحول دیجیتال و مدیریت ریسک افزایش می‌یابد، نقش رهبران کلیدی می‌شود. فام نهو آن، مدیر کل بانک نظامی (MB)، یکی از چهره‌های شاخص نسل جدید مدیران است که نوآوری را پایه و اساس و مدیریت مؤثر را اهرم رشد پایدار می‌داند.

مدیرعامل MB - آقای فام نهو آن - یکی از چهره‌های شاخص نسل جدید مدیران است.

از عمل تا تفکر استراتژیک

آقای فام نهو آن، با شروع دوران کاری خود در صنعت بانکداری ویتنام و ورود به دوره‌ای از تحولات قوی، خیلی زود متوجه شد که فرصت‌ها فقط به سراغ کسانی می‌روند که جرات تلاش و درک قوانین حرکت بازار را دارند. آقای فام نهو آن، از سمت مدیر شعبه گرفته تا رهبر ارشد، همیشه این دیدگاه را دارد که «تمام تصمیمات باید مبتنی بر داده‌ها باشند و با نتایج تأیید شوند».

وقتی او به عنوان مدیرعامل MB انتخاب شد، او و هیئت اجرایی بانک بر تجدید ساختار حاکمیت شرکتی و اعمال مدیریت مبتنی بر داده تمرکز کردند. این طرز فکر نه تنها به MB کمک کرد تا چرخه تصمیم‌گیری را کوتاه کند، بلکه ریسک‌های عملیاتی را نیز به طور قابل توجهی کاهش داد.

همراه با تحول دیجیتال، MB رویکرد خود را به مدیریت منابع انسانی نیز تغییر داد: به جای «دستورات»، «توانمندسازی کنترل‌شده» را در پیش گرفت. به هر واحد حق آزمایش مدل‌های جدید کسب‌وکار داده می‌شود، اما باید اثربخشی را با شاخص‌های خاصی اندازه‌گیری کند. آقای فام نهو آنه زمانی تأکید کرد: «اشتباهات را می‌توان اصلاح کرد، اما باید از آنها چیزی یاد بگیریم .»

این فلسفه است که تفاوت را ایجاد می‌کند: سازمانی در مقیاس بزرگ اما انعطاف‌پذیر، که در آن مدیران میانی قادر به تصمیم‌گیری سریع و در عین حال حفظ نظم در مدیریت ریسک هستند. MB به یکی از معدود بانک‌هایی تبدیل شده است که می‌تواند نرخ رشد بالایی را حفظ کند و در عین حال کیفیت دارایی‌ها را به خوبی کنترل کند و نسبت کفایت سرمایه (CAR) پایداری داشته باشد.

خلق ارزش بلندمدت

با ورود صنعت بانکداری ویتنام به چرخه رقابتی جدید، صرفاً گسترش اعتبار دیگر یک مزیت محسوب نمی‌شود. تحت رهبری آقای فام نهو آن، بانک ویتنام بر سه جهت استراتژیک تمرکز دارد: رشد پایدار، دیجیتالی شدن جامع و حاکمیت شرکتی مطابق با استانداردهای بین‌المللی.

اولاً، MB به کارگیری اصول ESG (محیط زیست، اجتماع، حاکمیت) را در عملیات تجاری ترویج می‌دهد. این بانک یکی از سازمان‌های پیشگام در اجرای چارچوب حاکمیت ESG و صدور اعتبار سبز، حمایت از پروژه‌های انرژی تجدیدپذیر و کسب‌وکارهای صرفه‌جویی در انرژی است. این امر نه تنها به تنوع‌بخشی به سبد اعتباری کمک می‌کند، بلکه اعتبار آن را نزد سرمایه‌گذاران بین‌المللی نیز افزایش می‌دهد.

دوم، تحول دیجیتال به عنوان یک محرک رشد بلندمدت در نظر گرفته می‌شود. بانک MB سرمایه‌گذاری‌های زیادی در زیرساخت‌های فناوری، تجزیه و تحلیل کلان‌داده و هوش مصنوعی در مدیریت ریسک، مراقبت از مشتری و تصمیم‌گیری اعتباری انجام می‌دهد. در نتیجه، بهره‌وری نیروی کار سالانه 20 تا 25 درصد افزایش می‌یابد، به طوری که تراکنش‌های کانال دیجیتال 98.6 درصد از کل تراکنش‌های بانک را تشکیل می‌دهند.

سوم، MB در هدف خود مبنی بر حاکمیت شفاف و عملکرد مالی پایدار ثابت قدم است. این بانک اجرای بازل III را تکمیل کرده و نسبت CAR را بالاتر از حداقل سطح تعیین شده حفظ کرده است. در عین حال، رشد سود با کنترل هزینه، بهبود بهره‌وری و تضمین نسبت ایمنی نقدینگی مرتبط است.

فام نهو آن، مدیرعامل، گفت: «در یک بازار بی‌ثبات، سازگاری حیاتی است. هر سازمانی که نظم و انضباط را در مدیریت حفظ کند، اما به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشد تا نوآوری کند، اولین سازمانی خواهد بود که از این بازار خارج می‌شود.»

آنچه به راحتی در سبک رهبری آقای فام نهو آن قابل مشاهده است، ترکیب سیستم‌سازی و نوآوری است. او ایجاد فرهنگ سازمانی را مهمترین «سرمایه نامرئی» می‌داند، زیرا تنها زمانی که تیم برای یک هدف مشترک تلاش کند، کسب و کار می‌تواند رشد بلندمدت را حفظ کند.

در تصویر کلی صنعت بانکداری، MB به عنوان نمونه‌ای بارز از یک مدل مدیریت مدرن در حال ظهور است: رشد مرتبط با کارایی، نوآوری همراه با کنترل ریسک. موفقیت بانک فقط از ارقام سود ناشی نمی‌شود، بلکه از نحوه عملکرد شفاف، مبتنی بر داده و قرار دادن مشتریان در مرکز آن ناشی می‌شود.

با این دیدگاه، مدیرعامل MB نماینده نسل جدیدی از رهبران محسوب می‌شود که حاکمیت شرکتی را پایه و اساس، فناوری را نیروی محرکه و ارزش پایدار را هدف نهایی می‌دانند.

منبع: https://baolangson.vn/tong-giam-doc-mb-ban-linh-lanh-dao-trong-thoi-chuyen-doi-5061786.html