ポートフォリオの多様化 - 東南アジア企業の成功の鍵

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EYパルテノンが最近発表した「東南アジアのコングロマリットの成功への道」レポートによると、東南アジアの多角化コングロマリットは過去10年間で勢いを失いつつある。同レポートは、東南アジアの36社を含む世界の上場企業262社を調査したものだ。

具体的には、東南アジアの複合企業は世界の同業他社を大幅に上回り、2002年から2011年にかけて総株主利益率（TSR）は34％に達し、世界の同業他社より20％高くなりました。

しかし、この地域の多角化コングロマリットのTSRは過去10年間で14％に低下し、現在では世界の多角化コングロマリットのTSRよりわずか3％高いだけとなっている。

「TSRギャップは、企業の業績不振を明確に示す指標です。これらのコングロマリットを詳しく分析すると、一部のコングロマリットが一貫して他社を凌駕していることがわかります。したがって、東南アジアのコングロマリットには、自社の強みを理解し、業績を向上させる余地がまだ大きく残されています」と、EY ASEANクライアントバリュークリエーションサービスリーダーのスリラム・チャンガリ氏は述べています。

停滞したポートフォリオ

EY-パルテノンの報告書によると、東南アジアの複合企業の高い収益性は、2000年代初頭にこの地域が資本へのアクセスが容易で、政府機関と密接な関係があり、不動産、商品取引、エネルギーなどの産業など成長の著しい分野にアクセスできたという固有の利点によるものである。

しかし、これらのセクターでは時間の経過とともに利益が減少しています。また、これらの企業は他の分野への投資も拡大しておらず、事業効率の低下を招いています。

報告書によると、東南アジアの複合企業は、過去10年間で非常に高い利益を生み出してきたヘルスケアやテクノロジー、メディア、通信（TMT）などの新興分野にそれほど熱心ではない。

「東南アジア企業は、慣れ親しんだセクターに依然として非常に『忠実』です。その結果、同セクターの収益貢献は2003年以降、かなり安定しています」と、EY ASEANバリュエーション、ビジネスモデル＆エコノミクスサービスリーダーのアンドレ・トー氏は述べています。

世界 - ポートフォリオの多様化 - 東南アジア企業の成功の鍵 — EY ASEAN 評価、ビジネスモデリングおよび経済サービスリーダー、アンドレトー氏。写真: EY

東南アジアの複合企業は、世界の同業他社に対する優位性を失いつつあるだけでなく、破壊的なビジネスモデルを持つ専門企業や新興企業とのますます熾烈な競争にも直面している。

過去 10 年間、ニッチビジネスは、従来の分野と新興分野の両方で大企業を上回る業績を上げてきました。一部の地域ではTSRが最大37％も高く、東南アジアの企業を上回った。

アンドレ・トー氏は、東南アジアの複合企業は、新興セクターや新興市場をより積極的に特定し、投資すべきであり、それがポートフォリオの将来性を確保し、バランスシートから損失を除去するのに役立つだろうと述べた。

「自らの特性を認識すれば、適切な価値創造アプローチによって、これらの企業は来世紀に再び優位に立つことができるだろう」とトー氏は楽観的に語った。

成功への鍵

EY-パルテノンの調査では、東南アジアの企業が成功を達成するために注力すべき 4 つの戦略的柱が示されています。

まず、将来を見据えたポートフォリオを構築し、テクノロジーやヘルスケアなどの高成長セクターへのエクスポージャーを増やしつつ、低利回り、低リスク、資本の重いセクターへのエクスポージャーのバランスをとるための柔軟な資本配分戦略を構築します。

柔軟な資本配分戦略を策定し、実行することで、東南アジアの多角経営コングロマリットは、成長鈍化の停滞を克服し、不安定なビジネス環境の変化に適応するためのリソースを補充することができます。

次に、生産性と新たな収益源を促進するデジタルエコシステムを構築します。

デジタルエコシステムは、プラットフォームと戦略的パートナーシップの組み合わせを通じて形成されます。同時に、データ、アプリケーション、テクノロジーインフラストラクチャなどの共有を促進および奨励するビジネスネットワークも構築されます。

企業は既存のビジネスの中でそのようなエコシステムを構築し、そのエコシステムのオーケストレーターになることができます。そこから、エコシステムのダイナミクスをより適切に制御し、より大きな収益と利益をもたらすことができます。

3つ目は、サステナビリティを長期的なグループ戦略としてグループ各事業活動に組み込み、持続可能な価値創造のマインドセットを構築することです。

ベトナム最大の複合企業であるビングループは、環境、社会、ガバナンス（ESG）イニシアチブの先駆者であり、グループの平均を上回る財務実績を通じてその有益性が実証されています。

世界 - ポートフォリオの多様化 - 東南アジア企業の成功の鍵（図 2）。 — ベトナム最大の多角的企業である VinGroup の環境ソリューションである VinFast 電気自動車。写真：ロイター

持続可能性を長期戦略に組み込むために、Vingroup は持続可能な金融フレームワークを開発しました。このフレームワークに基づいて、グループは持続可能な金融商品を発行し、その収益を持続可能なプロジェクトの資金調達に割り当てます。また、クリーンな輸送、持続可能な水管理、医療提供などの主要分野で ESG 基準を策定しています。

EYパルテノンが提案する最後の戦略は、東南アジアの複合企業はアセットライトなビジネスモデルに移行し、第三者による資本配分に移行するべきだというものだ。

東南アジアの大手不動産グループは最近、巨大なバランスシートを持つコングロマリットから、収益の質が向上しキャッシュフローが安定している資産運用会社へと転換することで、市場の認知度を高めるために、アセットライト戦略を採用している。

つまり、柔軟な資本配分戦略を策定し、デジタルエコシステムを構築し、持続可能な長期的価値を推進する考え方を創出することで、東南アジア企業は優れた価値を実現し、最終的には世界市場での優位性を取り戻すことになるでしょう。

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