大手国際化粧品化学企業への身売りを繰り返し拒否した食器用洗剤ブランド「ミーハオ」のオーナー、ルオン・ヴァン・ヴィン氏の話は、統合後の買収を逃れようとするベトナムブランドの努力の証として常に語られている。
8月下旬のある朝、ホーチミン市でヴィン氏に会い、数千万ドルで会社を買収するという「提案」を受けたという話の真相を尋ねると、ヴィン氏はただ微笑んだ。「ずいぶん昔の話だ。10年以上も前の話だ。最初、仲介業者は1000万ドルで買収すると言ってきたが、しばらくして3000万ドルに「値上げ」してきた。私がケチだと思ったのかもしれないが、価格交渉のために会社を売却するつもりはなかった。多国籍企業は豊富な資金力と、多くの人に知られるグローバルブランドを持っている。私は何者でもない。しかし、国内ブランドを買収すれば、競合相手を減らし、既存の流通システムを手に入れ、市場で「孤立」することも可能になる。これは販売価格を上げるのにも都合がいい。しかし、売却後は貧困層や労働者が安価な洗剤のパッケージを購入するのが難しくなるだろう」
スーパーマーケットへの参入は難しいため、My Hao 製品は伝統的な流通経路やコンビニエンス ストアを通じて商品を流通させています。
ゴック・ドゥオン
かつて有名だった食器用洗剤ブランド「My Hao」のオーナーは、数十年前の巨額である数千万ドルを拒絶し、その理由を説明した。「My Haoの製品は人気があり、どの家庭にも欠かせない日用品です。もしMy Haoがまだ市場に出回っていたら、ベトナムの人々は食器用洗剤1本を1万～1万5千ドンで購入できたでしょう。もしMy Haoが消滅すれば、競合する国内企業がなくなり、選択肢が大幅に減るため、同種・同品質の製品の価格は2倍、あるいは3倍にも跳ね上がる可能性があります。」
販売者は、お手頃価格がMy Hao製品の強みだと語った。
ゴック・ドゥオン
ヴィン氏は会社売却を拒否しただけでなく、大手ブランドへのアウトソーシングも繰り返し拒否しました。会社売却はブランドを急速に「死滅させる」と彼は述べ、外国ブランドへのアウトソーシングを受け入れることは緩やかな死につながると警告しました。実際には、買収できなければ、外国企業はアウトソーシングを「依頼」するでしょう。多くの企業は大規模な生産ラインに投資していますが、フル稼働には至っていません。アウトソーシングの報酬が高いと聞けば、労働者が仕事を求め、工場が操業を維持しなければならない時期に、すぐにその恩恵を受け入れるでしょう。しかし、それはシナリオに過ぎません。最初は大規模な契約を結びますが、国内企業は調子に乗り、生産をないがしろにして自社製品を開発し、アウトソーシングに全力を注ぎます。そして突然、契約を解除し、雇用を停止すると発表します。こうなると、自社製品販売に戻るには手遅れです。
「当時は工場を売却して姿を消すしか道がありませんでした。同じような状況に陥った国内企業がいくつかありました。そんな時、ある会社から洗剤の粉末加工・製造の依頼を受けました。別の生産ラインへの投資を提案しましたが、断られました。既存の生産ラインですぐにでもやりたいというのです。うまくいかないと判断し、断りました。それ以来、どんなに有利な契約でも、加工の仕事の依頼はすべて断っています。市場には落とし穴が潜んでいるかもしれませんからね」とヴィン氏は打ち明けた。
My Haoの製品は農村部の消費者に愛されています。
ゴック・ドゥオン
自社販売も外注もせず、ユニリーバやP&Gといった大手企業がベトナムの化粧品市場に参入した直後、ミーハオの売上はほぼ半減しました。300億～350億ドンだった売上は、2007～2008年には200億ドンにまで落ち込みました。急激な落ち込みに「衝撃」を受けたヴィン氏でしたが、意気消沈することはありませんでした。市場シェアを取り戻すために懸命に努力し、大幅な値引きを行い、利益ゼロ、あるいは極端に低い利益率を受け入れ、あらゆる場所を巡回して商品を販売しました。特に、ミーハオは500人規模のマーケティングチームを「立ち上げ」、各地方に出向いて製品のプロモーションと販売を行いました。
「消費財業界では、流通システムの構築がビジネスにとって極めて重要な要素です。油断は許されません。市場シェアを最優先にするために、私はこうして戦い続けています」と彼は語った。このように、ミー・ハオ氏は長年にわたり、業界の外資系大手企業と「頑固に」共存してきた。
ヴィン氏は、販売価格が外国企業の同種製品の50～60%に過ぎないにもかかわらず、事業と自社製品を維持することが、都市部の近代的な小売チャネルへの参入を依然として困難にしていると認めた。「ベトナム国民にベトナム製品の使用を呼びかけることは長年にわたり継続的に行われてきましたが、ベトナム製品がスーパーマーケットのチャネルに導入されなければ、消費者がベトナム製品を支持することは非常に困難になるでしょう」とヴィン氏は懸念を表明した。
彼の分析によると、従来の流通経路、つまり大手流通業者における小売割引は10～12%で、倉庫、輸送、配送、管理費などすべてのコストを負担しているため、利益はわずか5～6%程度にとどまる。実店舗や食料品店での割引はさらに20～25%、つまり約35～37%に上る。一方、スーパーマーケットは35～40%という非常に高い割引率を要求しているが、棚やその他の販促活動に投資しなければ、カウンターに並べられる商品は1つだけである。そのため、消費者は「目が赤くなっている」状態でスーパーマーケットにMy Haoの食器用洗剤を探しに行っても、結局見つからないのだ。
スーパーマーケットの棚にひっそりと並ぶ My Hao 製品は、郊外の市場で広く販売されています。
それだけでなく、企業が消費者向けに価格を下げるプロモーションを実施したい場合、スーパーマーケットは 1 週間だけ価格を下げ、その後は利益を得るために価格を元の価格に戻さなければなりません。
「外国ブランドは毎年数百億から数千億ドンを広告費に費やしています。私たちが広告費を投じているのは最大でも年間20億ドン未満で、これは彼らの広告費のわずか1～2%に過ぎません。それでもなお、非常に厳しい状況です。そのわずかな割合のうち、私たちはプロモーション、割引、そしてお客様へのギフトにのみ注力しています。そのため、時間が経つにつれて、ベトナムの商品は郊外や地方へと『押し流され』、スーパーマーケットの店頭に届く前に、いまだに流通してしまっています」と、ヴィン氏は悲しみを隠せない声で語った。
ヴィン氏の発言を検証するため、8月30日と31日、ホーチミン市エリアのバーチエウ市場、ハンサン通り、カイディエップ市場、ファンヴァンチ通り、ノートランロン通り、ラックロンクアン通りなど、複数の小規模市場や食料品店を調査した。しかし、この会社が製造するミーハオの洗濯洗剤や漂白剤、あるいはコーメイ石鹸の「当たり外れ」を占うことはできなかった。ノートランロン通りとラックロンクアン通りの一部食料品店は、購入者が少ないため、販売用に仕入れるのが「面倒」だと述べた。
国内外の食器用洗剤ブランドがひしめく中で、マイハオはコンビニの棚にたった1本だけ控えめに並べている。
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しかし、「どんな困難にも希望はある」。ルオン・ヴァン・ヴィン氏のミーハオ社は、ベトナムで初めて「一歩先を行く」企業として、洗濯用洗剤と柔軟剤を1回1,000ドンで1袋製造した。この物語は15年近く前、彼がマレーシア、フィリピン、インドネシアなどを訪れた際に、偶然にも使い切りタイプの洗濯用洗剤と柔軟剤を製造している場所を発見したことに始まる。これらの製品は非常に便利で、しかも非常に安価だった。これらの製品は一般市場で旺盛な消費を集めた。
当時、ベトナムではシャンプーとコンディショナーの小分けパックしか販売されておらず、洗濯洗剤のパックを製造している企業はありませんでした。そこで、ヴィン氏は大胆にも生産ラインに投資しました。「この製品ラインのおかげで、会社の収益は維持できました。労働者世帯は1万ドンで柔軟剤パックを10回使用できます。特に、この困難な時代では、賃貸住宅に住む労働者は1,000～2,000ドンで洗濯洗剤パックを1回分購入するだけで、清潔な洗濯ができます。一度に10万ドン以上もかけて大きなボトルの洗濯洗剤を購入する必要はありません」とヴィン氏は興奮気味に語りました。
さらに、同社は長年にわたり、低価格と高品質を経営の指針として堅持し、ますます熾烈化する国内化粧品市場において市場シェアを維持してきました。有名ブランドの柔軟剤が5リットルボトル1本あたり44万ドン（約8万5000ドン/リットル）で販売されているのに対し、My Haoの濃縮柔軟剤は4リットルボトル1本あたりわずか12万ドン（約3万ドン/リットル）です。同社のSunro洗濯用洗剤も400グラム入り1袋あたりわずか1万6000ドン、様々な香りの食器用洗剤も1リットルあたりわずか1万6000ドンです。
ヴィン氏は次のように語った。「同じ生産ライン、同じ原材料、同じ製法…ほぼ同じ品質の商品を生産するために、外側のブランドとラベルだけを変えています。私たちは、国内の消費者に選択肢を広げるために、安価で高品質な商品をお届けしたいと考えています。安価な価格は確かに重要ですが、品質の低い安価な価格はあり得ません。」
10歳の頃からお香作りで収入を得て生計を立てる方法を心得ていたルオン・ヴァン・ヴィンさんは、17歳になる頃にはビンタイ市場（ホーチミン市6区）で食料品を売っていました。ベトナム再統一後、事業は困難を極めたため、石鹸工場に就職しました。これが、彼がこの職業に就くきっかけでもありました。
「工場へ出勤し、週末は原材料を仕入れ、夜は家に帰って生産工程を研究し、市場に持ち込んで売りました。作ったものはすべて売れました。ある晩には30キロの石鹸を製造し、朝は自転車に乗って家の近くの2つの市場へ売り切るまで配達しました。その後、100キロ、そして200キロと増えていきました…」とヴィン氏は回想する。1978年、彼はマイハオ石鹸を生産するための小さな工場を開設し、その後、食器用洗剤、漂白剤、洗濯用洗剤、柔軟剤、ハンドソープ、床用洗剤など、様々な製品を製造した。その中で、マイハオ食器用洗剤は主力製品で、総売上高の60%以上を占めていた。
45年間ブランドを築き上げてきたヴィン氏は、ベトナムの消費者向けに低価格の製品を作るという自らの役割と方向性において成功を収めたことを誇りに思っています。特に、ミーハオの食器用洗剤は、ベトナムがまだ禁輸措置を解除していなかった時代から、あらゆる家庭に親しまれてきました。ミーハオのオーナーは、それだけにとどまらず、国内市場だけでなく世界市場への拡大も夢見ています。「彼らが私たちのところに来てくれるなら、私たちも彼らを通して販売できるのです」とヴィン氏は語ります。
製品はカンボジアで販売されています
2020年、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックがピークを迎えた時期、My Hao社は米国FDAからハンドサニタイザージェルの米国輸出許可を取得した数少ないベトナム企業の一つとなり、世論を揺るがしました。同社は以前、食器用洗剤と洗濯用洗剤も米国市場に販売していました。さらに、My Hao社はアジアを中心に約10の海外市場にも製品を輸出しており、その中で最も成功している市場はカンボジアです。
ヴィン氏は、国内消費財メーカーにとって海外市場への進出は大変な努力を要することを認めている。しかし、ヴィン氏にとって重要なのは、商品を販売して利益を得ることだけでなく、ベトナムブランドである「ミーハオ」を国境を越えて広めることだ。
彼によると、ミーハオ社の製品はカンボジアで非常によく売れており、年間120トンが出荷されているという。10年以上前、カンボジア市場での売上高は1万～2万ドルだったが、今では10万ドルを超え、さらに増加傾向にあるという。しかし、同国の市場を調査したところ、彼の製品はどこにも売られていなかった。
「もしかしたら、小売ではなく特定の部門に卸売りしていたのかもしれません。もしそうなら、ブランドの普及が遅れている中で、大きな損失になるでしょう」とヴィン氏は語った。
そのため、ヴィン氏は今後数ヶ月でカンボジアを訪問し、顧客の状況、ニーズ、他に必要な製品、そしてマイハオ製品をどのようなチャネルで市場に投入しているかを把握する予定です。長年にわたり、同社は顧客の要望に応えてきました。「今年の売上は昨年比で10～20%減少し、売上は鈍化しています。しかし、再びアウトソーシングを依頼する部署があるにもかかわらず、私はアウトソーシングを断りました。国内外で販売する上での私の強みは、価格の安さです。この困難な状況において、価格競争を行う消費財こそが正しい方向性です。シンプルな方法だと思います。5～7%の利益ではなく、今は5%の利益で十分です。業績を維持し、夜明けを待つ必要があります。」
タンニエン.vn
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