サイゴンピュアウォーター株式会社の創業者兼取締役会長、レー・ヌー・アイ氏：「800人の良き市民を社会に貢献したい」

10年以上にわたり「水面下での隠遁生活」を経て、サイゴン・ピュア・ウォーター・カンパニー・リミテッド（Sapuwa）の創業者兼取締役会長であるレ・ヌー・アイ氏は、息子のレ・ヌー・ヴー氏に経営を譲り渡し、報道陣のインタビューへの回答を拒否していた。しかし、サイゴン・ビジネスマン誌の取材要請には応じた。

実業家のレ・ヌー・アイさんはこう語った。

― マスコミに登場してから随分経ちましたが、サイゴン・アントレプレナーズの提案を聞いた時、色々な思い出が蘇りました。1990年、国家が民間経済の市場参入への扉を開き、民間企業法が施行された時、私はゴーヴァップ区でこの法律に基づいて活動する最初の民間企業家でした。しかし、1990年代初頭、民間企業家の声は依然として控えめで、管理機関の職員も民間企業に警戒感を持っていました。創業当初は数え切れないほどの困難がありましたが、企業家たちは誰に相談すればいいのか、誰が話を聞いてくれるのか分かりませんでした。そのため、故グエン・ミン・ヒエン氏（サイゴン・アントレプレナーズ編集長）が、企業家が声を上げられるよう、企業家向けの新聞を創刊したいという希望を打ち明けたとき、私や当時の仲間たちは、まさに必要不可欠なニーズに触れていたので、すぐに賛同しました。

当時、私は協会の執行委員会メンバーで、トラン・ホイ・シン氏はホーチミン市ビジネス協会の常任副会長、グエン・チュオン・コン氏は産業貿易ニュースレターの責任者、カオ・ティ・ゴック・ズン氏（PNJ）をはじめとする多くの親しいビジネスマンやビジネスウーマンが協力し、ミン・ヒエン氏と共に産業貿易ニュースレターを週刊サイゴンビジネスマン新聞にすることを決意しました。ミン・ヒエン氏と私は相性が良かったのか、毎晩電話をかけてきてアイデアや問題について話し合い、時には何時間も話しました。

20年以上が経ちましたが、サイゴン・アントレプレナーズについて語るたびに、当時のことを思い出し、ミン・ヒエンさんを大切な気持ちと尊敬の念をもって思い出します。彼女はビジネスウーマンではありませんが、ビジネスウーマンと何ら変わりなく、ビジネスウーマンの息吹を吹き込み、ビジネスウーマンの人生を歩んでいます。

* 今日のホーチミン市の経済的成功は、第一世代の民間起業家たちの貢献によるものであることは否定できません。だからこそ、困難な初期の時代について、ぜひお話を伺いたいのです。

政府が民間経済の役割を認めてくれた時、私はとても嬉しく思い、大胆に事業を始めました。しかし、実際に事業に携わってみると、政策や手続きに多くの困難や欠陥があることに気付きました。サプワという浄水場を生産する会社を設立するためのライセンスを申請するだけでも非常に複雑でした。なぜなら、規制によると、ライセンスを取得するにはまず製品を用意しなければならないからです。ライセンスがなければ、どうやって生産し、製品を保有できるのでしょうか？

私の申請はゴーヴァップ地区の指導者、特にゴーヴァップ人民委員会の経済担当副委員長であるグエン・チュオン・コン氏の支持を得て、工業局への送付を承認されました。当時の工業局の責任者であるトン・ティ・タン・トゥエン副局長は問題を理解し、少し考えた後、舌打ちして書類に署名し、ホーチミン市人民委員会にライセンス発行のために送付しました。その時、ホーチミン市人民委員会常任副委員長のバ・フアン氏（グエン・ヴァン・フアン氏）も大胆に「垣根を破って」くれたため、私はライセンスを取得できました。

その後、再び八歓氏にお会いする機会があった際、彼はこう言いました。「あの時、私はあなたのためにサインしました。それは『悪いサイン』でしたが、規定では製品がなければライセンスは付与されないと定められています。」今でも、トゥエンさんの「舌なめずり」の理解と八歓氏の「悪いサイン」を思い出すと、胸が締め付けられます。

当時、事業に専念する数少ないリーダーや役員の中には、理不尽だとは分かっていても、安全のために決められたやり方で作業することしか知らず、原則に従って頑固で鈍感な人も多く、さまざまな理由ですべての困難を事業に押し付け続けました。

免許を取得した後も、困難な道のりは続きました。ファックス機や電話機の購入には市警察の許可が必要という規制がありました。当時はファックス機の購入が許可されていなかったため、ファックスで情報を送信したい場合は、市の郵便局（地区郵便局には設置されていません）に行き、内容申告書をもらい、郵便料金を支払い、内容が承認されるのを待ち、そしてファックスで何度もやり取りする必要があり、非常に時間がかかりました。

生産段階になると、ベトナムではプラスチック紙にラベルを印刷できず、水を入れるペットボトルもなかったため、海外から印刷して輸入するしかなく、大変苦労しました。ペットボトルとラベルを輸入するには、対外経済関係局に行って登録用紙を提出し、ライセンスを申請し、空港や港に行って輸入手続きをしなければなりませんでした。ライセンス取得の各ステップは一度しか利用できず、再度輸入する場合は、初回と同じライセンス手続きを繰り返す必要があることにも注意が必要です。当時、国はペットボトルの輸入価格を定めていなかったため、輸入税も最高額でした。輸入品が空港やサイゴン港に到着すると、輸入手続きは非常に長く複雑でした。倉庫は非常に暑く、ボトルとラベルはプラスチック製なので、長時間放置すると縮んでしまい、捨てなければならなくなるため、まるで火傷を負ったかのような気分でした。そのコストは決して小さくありませんでした。

* そのため、Sapuwaは最初の2年間で大きな損失を被りました。この情報は当時、 Saigon Business紙の記事で知りました…

ええ。最初の2年間は損失が続きました。毎月末には、従業員の給料を支払うために貯金を売却しなければなりませんでした。純水市場はまだ非常に新しく、贅沢品とみなされていたため、誰も買いませんでした。市場にはインドネシアから輸入されたAquaブランドの純水製品が数種類しかなく、代理店、ホテル、レストランなどは、販売するために海外産と表記することを要求しました。輸入品に対抗し、ベトナムの純水ブランドを確立するという純水生産運動の先駆者として、私は非常に強い民族的誇りを持っていました。「ベトナム製」とだけ表記することにこだわり、たとえ赤字が出ても最後までやり遂げる決意でした。従業員は次々と辞めていきましたが…Sapuwaウォーターの販売は難しすぎたのです。ビジョン、信念、そして大胆に先駆者となることこそが成功の秘訣です。需要のある純水市場は非常に大きくなると信じています。

* 民間経済の初期の頃を振り返ると、一部のビジネスマンが法律に抵触し、多くの人がそれは「先手を打った」せいだと考えていました。

初期の商業階級は、開拓時に多くの困難に直面しました。そのため、一部の人々は「出世」を望み、規制を逸脱し、犯罪者とみなされました。当時は間違っていたのかもしれませんし、投獄されたのかもしれません。しかし、今となっては、彼らの行動が正しいと思える時もあります。

* ベトナム産純水ブランドの構築という目標を追求することに対する誇りをシェアするとしたら、何と言いますか？

20年以上前、ベトナム駐在のインドネシア大使がベトナムの経済発展について記者会見した際、大使はベトナム経済とホーチミン市の変化を高く評価しました。大使は次のように述べました。「ベトナム経済は急速に発展しており、多くの企業が生産・事業に参入し、多くの目覚ましい成果を上げています。例えば、かつてはインドネシアから大量のボトル入り浄水を輸入しなければなりませんでしたが、今では輸入する必要がなくなりました。インドネシアは多額の収入を失いましたが、それでもなお、皆様の努力を高く評価せずにはいられません。」

もう一つの誇りは、精製水生産のパイオニアであり、そこからホーチミン市で活気のある精製水市場を立ち上げ、PETプラスチックや印刷企業など、他の多くの分野の発展につながったことです。これらの企業はチャンスと市場を認識し、投資して高度な技術とテクノロジーを習得し、非常に高品質のPETボトルとラベルを生産して供給しました。

* 多方面でビジネスを展開する人はたくさんいるが、彼は次から次へと基準を定めたボトル入り浄水工場を建設することだけに集中している…

古人は「足るを知る」ことで十分だと教えました。人間の欲望は尽きることがありませんが、人生においては、十分な知識を身につけ、いつ止めるべきかを知る必要があります。私たちが選んだ仕事と明確な目標のもと、私は常にそれを完璧にこなすことに集中しています。事業開始当初から、サプワの浄水は最高品質で、300世帯に価値、喜び、そして健康をもたらすだけで十分であり、この街の人々に使ってもらうという大きな野心は抱いていません。そのため、ベトナムがまだISO、HACCP（食品衛生・安全品質管理システム）、GMP（医薬品・食品業界における適正製造規範）の基準を満たしていなかった頃から、私は工場や生産設備に投資し、これらのシステムを非常に体系的な工場で本格的に導入しました。専門知識も資金も乏しく、会社もまだ小さかったにもかかわらず、生き残り、競争するために、最初から浄水の品質に投資することに注力しました。そして今、熾烈な競争の世界において、私は自分が正しかったと実感しています。品質こそが、Sapuwa が多くの海外の競合企業に打ち勝ち、市場に確固たる地位を築く上で役立つ武器なのです。

しかし、ベトナムの製造企業にとって残念なことであり、また困難な点は、品質に関しては誰もが良い製品を使いたいと考えているにもかかわらず、購入する際に価格を比較したり、高い価格を払ってもいい場合は外国ブランドを選んだり、広告やプロモーションの多い製品を選んでしまうことです。しかし、彼らはプロモーション製品の価格が消費者の購入コストに上乗せされていることを知りません。

* Sapuwaの4つの「クリーン」基準の中に「クリーンな人材」という基準があります。力強く発展し、文化を築きたい組織には、なぜ「クリーンな」人材が必要なのでしょうか？

「クリーン」な人とは、正直に生き、親切に振る舞う人のことです。会社では、「クリーン」な人は、嫉妬や派閥のない、前向きで団結した職場環境を作り出します。Sapuwaでは、私は少しずつ企業文化を築き、教育し、創業当初から実践してきました。従業員には、歩き方、路上での振る舞い、周りの人との接し方、営業時の振る舞い、同僚との接し方などを教えています。

Sapuwa の文化を築くために、私は多くの活動を企画しています。たとえば、社員が社内で無料でネイルサービス、洗髪、ヘアカットを受けられるようにしたり、誰もが自由時間に読書をできるように本棚を設置したり、社員が娯楽として外の世界との視野を広げられるようにケーブルテレビを設置したり、ビリヤード、卓球、チェスなどを無料でプレイできるようにしたりしています。これは健康に良いだけでなく、男性社員が飲みに行く時間もありません...

私にとって、企業文化の構築は製品の品​​質向上と同じくらい重要です。なぜなら、企業文化は、従業員が愛し、来たい、働きたい、そして長く勤めたいと思うような職場環境を創造するための基盤だからです。Sapuwaでは、私は200人の良き人材、ひいては200の文化的な家族を育んできました。それぞれの家族が4人で構成されているとすれば、私は800人の良き市民を社会に貢献したことになります。

* 多くのビジネスマンは、子供が事業承継を拒否したために悲しみを分かち合いますが、あなたは幸運です。世代交代に関​​するご経験についてお聞かせいただけますか？

世代交代は非常に困難です。多くのビジネス仲間が後継者不在の悲しみを口にしてきました。親友のティエン・ダット氏もその一人です。ダット氏は、何人かの子供がいるものの、誰も父親の跡を継ぎたがらなかったため、かつて有名だったティエン・ダットのブランドは失われ、他の多くのブランドも、十分な能力を持つ後継者がいないために失われてしまったと打ち明けました。

私も33年前、工場建設の起工式を挙行した時、子供がまだ5歳だった頃から、将来の仕事を子供に残したいと願い、静かに準備をしてきました。

それが私の願いですが、子供に押し付けたり強制したりすることはありません。なぜなら、好きでやらなければならないからです。ヴーが留学したとき、最初は電子工学を専攻することを選び、私は反対しませんでした。しかし、その後、ヴーは経営学に転向し、次第にサプワに「恋に落ちて」いきました。私はとても嬉しかったです。

息子が会社とサプワの状況に興味を持ち始めたのを見て、私は彼を海外に派遣し、意見を聞きました。そして、執行委員会を設置し、彼らに積極的に会社を運営させました。毎年、外国人監査人を雇い、実際の損益を把握できるようにしました。その後、財務状況を公開し、税引後利益の40%を執行委員会に配分しました。各委員には貢献度に応じて報酬が支払われました。私が執行委員会を設置した目的は、私が不在の場合でも業務を統括するためでした。しかし、より深く言えば、ヴーが経営を引き継いだ際に、円滑な業務運営が行えるようにするためでした。

ヴーが学校から帰ってきた時、すぐには働かせず、自分で仕事を探させました。留学から帰ってきたら何でもできる、という幻想を抱かせず、家庭の外で経験を積んでほしいと思ったのです。

ヴーが会社に復帰した後、私は息子にそれぞれの役職を任せました。2年以上経って息子は副社長に昇進し、雑用をこなしていた経営陣の邪魔にならないように、また後にヴーと一緒に働くことになる年配の人たちの精神的な準備のために、いくつかの業務だけを担当させました。

私の経験から言うと、仕事を割り当てる際には、子供たちにも権限を与え、自ら決定を下させるべきです。あなたはただ傍観しているだけなので、子供たちが間違った方向に進んだり、間違った決断をしたりしているのに気づいたら、話し合い、助言を与える方法を見つけてください。家業を管理しながらも、家族経営であることを誰にも知られないようにしてください。たとえ子供であっても、間違いを犯した者は「親族を優遇しない」という原則に従って厳しく対処しなければなりません。

* あなたが「舞台裏で引退」したと承知していますが、それでも私は尋ねたいのですが、国の経済発展に貢献するために民間企業がさらにどのような「翼」を必要としますか？

経済活動は最大限に民営化されるべきです。ただし、国家安全保障と防衛、そして国民生活は国家が管理すべきであり、それ以外のすべては民間部門が担うべきです。先進国では、政府は管理するだけで介入しません。企業は法律を遵守しているため、税金を恐れるだけで、警察を恐れることはありません。私たちが彼らのようなことをしたいのであれば、法政策を整備し、それを実行に移さなければなりません。

現在、国家政策は民間経済部門にも重点を置いています。しかし、一部の民間企業が法律の抜け穴を利用して不正行為を行ったため、善良な人々も被害を受けています。

したがって、国家が民営企業の束縛をより強く解こうとするならば、各民営企業が自らを改善し、適切に経営を行い、信頼関係を構築して初めて、国家は彼らを束縛から解くことができる。むしろ、国家は明確な政策を持つべきである。国家は企業をレベルごとに分類し、それぞれ異なる政策を管理・適用し、企業が健全な経営を行うよう奨励すべきだろうか？例えば、健全な企業には異なる政策を適用するが、健全な企業にもそうでない企業にも同一の政策や規制を適用し、法令を順守しつつ故意に違反することは、健全な経営を行う企業の発展にはつながらず、ひいては企業の経営の停滞や成長の鈍化につながる。例えば、海外では、企業が長い歴史を持ち、法令を違反せず、長年にわたり適切に納税していれば、信頼され、多くの管理段階を経ることなく、自ら税金を申告・精算する権利を持つ。しかし、もちろん監督は必要であり、いつでも再検査を受ける可能性がある。つまり、A、B、Cの企業を分類して管理する際に、政府と管理機関の負担も軽減され、Cクラスの企業の管理にのみ時間を割くことができるようになる。そのためには、非常に厳格かつ同期した運用プロセスが不可欠である。

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ドアンハンサイゴン.vn