Koledzy nagle stają się „rywalami”.

Ludzie, którzy kiedyś dzielili się lunchami, rozmawiali o sprawach rodzinnych i wspierali się w pracy… teraz są od siebie oddaleni. Za plecami padają niemiłe uwagi.

Mężczyzna, mówiąc spokojnym głosem, opowiedział Thanh Tamowi historię, która wciąż ciążyła mu na sercu. To miała być piękna podróż – wyprawa całego wydziału do odległej prowincji, gdzie można było prowadzić działalność społeczną, budować schroniska dla potrzebujących, dostarczać świnie hodowlane do ubogich rodzin i przyznawać stypendia studentom z ubogich rodzin.

Na wczesnym etapie planowania wszyscy byli podekscytowani. Jedna osoba odpowiadała za kontakty lokalne, inna zajmowała się finansami, a jeszcze inni przygotowywali relacje medialne… Zadania były jasno podzielone, wydawało się, że wystarczy je po prostu połączyć, aby uzyskać pełny obraz.

Ale potem zaczęły pojawiać się pęknięcia.

Każdy kurczowo trzyma się swojej pracy. Informacje nie są w pełni udostępniane, a nawet ważne szczegóły są „utajniane” dla własnej korzyści. Jedna osoba nie jest świadoma postępów drugiej, podczas gdy ta podejrzewa, że ​​ta pierwsza nie wykonuje swojej pracy należycie. Wymiana zdań staje się ostrożna i nieufna.

Spotkania przeciągały się, ale nie doprowadziły do ​​konsensusu. Ważne decyzje były opóźniane, a drobne kwestie toczyły zażarte dyskusje. Zdał sobie sprawę, że impas nie wynikał z braku kompetencji, lecz z braku otwartości.

Najbardziej zasmuciło go to, co działo się podczas spotkań z liderami. Podczas raportowania wyników, zamiast docenić zbiorowy wysiłek, każdy starał się podkreślić swój własny wkład. Niektórzy, nieumyślnie lub celowo, wspominali o niedociągnięciach kolegów, aby podkreślić własne.

Ludzie, którzy kiedyś dzielili się lunchami, rozmawiali o sprawach rodzinnych i wspierali się w pracy… teraz są od siebie oddaleni. Za plecami padają niemiłe uwagi.

Powiedział Thanh Tam: „Nie spodziewałem się, że jeden projekt pokaże tak wiele. Kiedyś byliśmy blisko. Ale kiedy nadarzyła się okazja, żeby się pokazać, wszyscy zaczęli się ze sobą konkurować. Jestem rozczarowany, nie dlatego, że praca była trudna, ale ze względu na to, jak ludzie się traktowali”.

Podróż nadal się odbyła, prezenty nadal były rozdawane, a domy nadal budowane. Ale dla niego nie była to już pełna radość. Bo za tymi wynikami kryła się drużyna, która już nie była taka sama jak wcześniej.

To prawda, że ​​kwestia utrzymania jedności i spójności w miejscu pracy zawsze niepokoi pracowników. Jego historia nie jest odosobniona. Wiele zespołów wciąż „funkcjonuje”, ale wewnętrznie istnieją pęknięcia w zaufaniu. A jeśli te pęknięcia nie zostaną bezpośrednio rozwiązane, w dłuższej perspektywie po cichu podkopią ducha zespołu.

Przede wszystkim należy zdać sobie sprawę, że konkurencja w miejscu pracy jest realna, ale to nie znaczy, że należy „trzymać karty blisko piersi” lub umniejszać innym. Kiedy jednostki postrzegają swój własny sukces jako coś odrębnego od sukcesu zbiorowego, zespół traci swoją spójność. Twoja praca w firmie jest dość niezależna, więc ludzie nie mają dużego doświadczenia w pracy zespołowej, a każdy chce się wykazać. Możesz proaktywnie i transparentnie informować o swojej pracy, dzieląc się postępami, trudnościami, a nawet obszarami, w których nie radziłeś sobie dobrze. Chociaż ta początkowa otwartość może nie zostać od razu odwzajemniona, tworzy nowy standard komunikacji w miejscu pracy.

Po drugie, na spotkaniach trzymaj się zasady: Mów o pracy, a nie o ludziach. Przedstawiając sugestie, koncentruj się na rozwiązaniach, a nie na osobistej krytyce. Jeśli to możliwe, delikatnie podkreślaj wspólny cel: wszyscy pracują nad czymś znaczącym, a nie porównują, kto jest lepszy, a kto gorszy.

Mógłby również zaproponować przejrzyste praktyki, takie jak wspólne raportowanie, zbiorcze uznawanie lub jasne mechanizmy koordynacji.

Fakt, że wciąż ma problemy, oznacza, że ​​wciąż pielęgnuje dobre wartości, które kiedyś wyznawał. I to jest punkt wyjścia do zmiany, aby już nigdy nie czuł się rozczarowany.

Źródło: https://phunuvietnam.vn/dong-nghiep-bong-dung-thanh-doi-thu-238260601142559046.htm