1. Det viktigaste som HanoiWork erbjuder är inte en ny programvara, utan möjligheten att omvandla politiska mål, administrativa uppgifter och samhällsansvar till mätbara resultat med hjälp av data. Tidigare baserades medarbetarutvärderingar ofta på aggregerade rapporter, kollektiva åsikter eller chefens subjektiva känslor; nu är varje uppgift tydligt tilldelad en specifik person, med en tydlig roll, tidsram, ansvar, förväntad output och förväntat resultat.
Detta representerar ett skifte från uppgiftshantering till prestationshantering; från att fokusera på "vad anställda har gjort" till att utvärdera "vad de har åstadkommit"; och från processbaserad ledning till resultatbaserad ledning.
Betydelsen av denna innovation blir ännu djupare eftersom Hanoi, tillsammans med resten av landet, tillämpar en tvådelad lokal styrningsmodell; vilket kräver att beslut genomförs snabbare, ansvarsområden definieras tydligare och implementeringsprocessen kontrolleras strängare.
Under dessa förhållanden skulle HanoiWork kunna bli ett "styrningssystem" för hela det politiska systemet, som kopplar samman staden med gräsrötterna, från partikommittéer till regeringen, från ledare till enskilda tjänstemän och offentliganställda; samtidigt som det tillhandahåller realtidsdata för att stödja ledarskap, vägledning och förvaltning.
Implementeringen av OKR/KPI och HanoiWork är dock inte utan svårigheter, och det finns till och med "flaskhalsar" som kan minska effektiviteten hos denna sunda policy.
Den första flaskhalsen är uppfattningen. På vissa ställen ses HanoiWork fortfarande som enbart en programvara för uppgiftshantering eller ett enkelt digitalt transformationsinitiativ. Utan fullständig förståelse kan implementeringen lätt bli ytlig och fokusera på datainmatning snarare än att verkligen förändra arbetssätt.
Den andra flaskhalsen ligger i ledarens roll. Digital transformation visar att där ledaren direkt använder systemet för att delegera uppgifter, övervaka och utvärdera, är reformerna verkligt effektiva. Omvänt, om ledaren bara delegerar verksamheten till specialiserade avdelningar, är det troligt att systemet kommer att samexistera med de gamla ledningsmetoderna, vilket begränsar dess effektivitet.
Den tredje flaskhalsen är kapaciteten att bygga och implementera OKR/KPI:er. Allt arbete inom den offentliga sektorn kan inte mätas med enkla siffror. Om KPI:er utformas ovetenskapligt , fokuserar för mycket på kvantitet samtidigt som kvalitet försummas, kan det lätt leda till en strävan efter framgångar, prioritering av enkla uppgifter medan man undviker svåra, eller försämrad kvalitet på rådgivningstjänster.
Den fjärde flaskhalsen är kvaliteten på indata. Data är bara värdefulla när de korrekt återspeglar verkligheten. Om de tilldelade uppgifterna är oklara, uppdateringsschemat är ofullständigt eller produktacceptansprocessen saknar objektivitet, kommer utvärderingsresultaten också att vara felaktiga.
Och den kanske största flaskhalsen är att utvärderingsresultaten inte är helt kopplade till personalhanteringen. Om informationen i systemet inte används som grund för utvärdering, planering, utnämning, belöning eller ansvarsgranskning, kommer motivationen för förändring inte att vara tillräckligt stark.
2. Att tydligt identifiera flaskhalsarna visar att HanoiWorks framgång inte i första hand beror på teknologi, utan snarare på den politiska viljan och den organisatoriska kapaciteten hos partikommittéer och regeringar på alla nivåer.
Först och främst måste partikommittéer på alla nivåer erkänna detta som en uppgift att förnya ledarskapsmetoder i samband med digital transformation. Partikommittéer på kommun- och valkretsnivå måste inte bara leda implementeringen av programvaran utan också leda övergången från erfarenhetsbaserad ledning till databaserad styrning; från subjektiv utvärdering till resultatbaserad utvärdering.
Ledaren måste vara den mest exemplariska och banbrytande figuren. Nyckelpersoner måste använda systemet direkt dagligen, direkt tilldela uppgifter, övervaka framsteg och utvärdera resultat. Det är omöjligt att förvänta sig att underordnade ska ta saker på allvar om ledaren själv förblir oengagerad.
Dessutom måste varje tjänsteman och partimedlem förstå att uppdatering av arbete, rapportering av framsteg eller offentliggörande av resultat av arbetsuppgifter inte är en ytterligare administrativ procedur, utan snarare en offentlig skyldighet och ett ansvar att föregå med gott exempel. En ny arbetskultur måste formas på grundval av transparens, ansvar och effektivitet.
Ett särskilt viktigt krav är att fortsätta förbättra KPI-systemet för varje befattning, och säkerställa att rätt person har rätt jobb, anpassat till arbetets specifika egenskaper. Uppgifter som involverar strategisk planering, partiarbete, massmobilisering, inspektion, övervakning eller lösning av komplexa frågor på gräsrotsnivå måste kvantifieras med hjälp av lämpliga kriterier, och man måste undvika ett mekaniskt och urskillningslöst tillvägagångssätt.
Samtidigt är det nödvändigt att harmoniskt kombinera datadriven utvärdering med en omfattande bedömning av kadrernas politiska kvaliteter, etik, rykte och praktiska förmågor. Data är en viktig grund, men den kan inte helt ersätta partiorganisationens utvärderingsroll.
Viktigast av allt är att resultaten på HanoiWork måste bli en substantiell grund för personalhantering. När prestationsdata används i utvärderingar, rankningar, tävlingar, belöningar, planering och utnämningar, kommer varje medarbetare tydligt att se att deras dagliga arbetsresultat är deras egen kompetensprofil.
I slutändan är HanoiWork inte bara en berättelse om en digital plattform eller en ny utvärderingsmetod. Det är en möjlighet att bygga ett modernt, datadrivet styrningssystem; ett konkret steg mot att förverkliga behovet av att stärka partiets ledarskapskapacitet, statens ledningseffektivitet och kvaliteten på tjänsterna till folket.
Källa: https://hanoimoi.vn/buoc-chuyen-ve-suc-manh-quan-tri-976491.html
Kommentar (0)