การกระจายพอร์ตการลงทุน - กุญแจสู่ความสำเร็จสำหรับองค์กรในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

กลุ่มบริษัทที่มีความหลากหลายในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้สูญเสียส่วนแบ่งการตลาดไปในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา ตามรายงาน “เส้นทางสู่ความสำเร็จสำหรับกลุ่มบริษัทในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้” ที่เพิ่งเผยแพร่โดย EY-Parthenon ซึ่งศึกษาบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ 262 แห่งทั่วโลก รวมถึง 36 แห่งในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กลุ่มบริษัทในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้มีผลงานที่โดดเด่นเหนือกว่ากลุ่มบริษัทอื่นในระดับโลก โดยมีผลตอบแทนรวมสำหรับผู้ถือหุ้น (TSR) สูงถึง 34% สูงกว่ากลุ่มบริษัทอื่นในระดับโลกถึง 20% ในช่วงปี 2545-2554

อย่างไรก็ตาม TSR ของกลุ่มบริษัทที่หลากหลายในภูมิภาคลดลงเหลือ 14% ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา และปัจจุบันสูงกว่า TSR ของกลุ่มบริษัทที่หลากหลายทั่วโลกเพียง 3% เท่านั้น

“ช่องว่างระหว่าง TSR กับผลการดำเนินงานของบริษัทเป็นตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนถึงผลการดำเนินงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน เมื่อพิจารณาบริษัทขนาดใหญ่เหล่านี้ในเชิงลึก จะพบว่าบริษัทขนาดใหญ่บางแห่งมีผลการดำเนินงานเหนือกว่าบริษัทอื่นๆ อย่างสม่ำเสมอ ดังนั้น บริษัทขนาดใหญ่ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้จึงยังมีช่องว่างอีกมากที่จะทำความเข้าใจจุดแข็งของตนเองและปรับปรุงผลการดำเนินงานของตน” ศรีราม ชางกาลี หัวหน้าฝ่ายบริการสร้างมูลค่าเพิ่มสำหรับลูกค้าประจำอาเซียนของ EY กล่าว

พอร์ตโฟลิโอที่หยุดนิ่ง

รายงาน EY-Parthenon ระบุว่า ผลกำไรที่สูงของกลุ่มบริษัทในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้มีสาเหตุมาจากข้อได้เปรียบโดยธรรมชาติของภูมิภาคนี้ในช่วงต้นทศวรรษปี 2000 ซึ่งในเวลานั้นกลุ่มบริษัทเหล่านี้สามารถเข้าถึงเงินทุนได้ง่าย มีความสัมพันธ์อันใกล้ชิดกับหน่วยงาน ของรัฐ และสามารถเข้าถึงภาคส่วนที่เติบโตอย่างแข็งแกร่ง เช่น อสังหาริมทรัพย์ การค้าสินค้าโภคภัณฑ์ และอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น พลังงาน

อย่างไรก็ตาม ภาคส่วนเหล่านี้มีกำไรลดลงตามกาลเวลา นอกจากนี้ บริษัทเหล่านี้ยังไม่ขยายการเน้นการลงทุนไปยังพื้นที่อื่นอีกด้วย ส่งผลให้ประสิทธิภาพในการดำเนินธุรกิจลดต่ำลง

กลุ่มบริษัทในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้มีความกระตือรือร้นน้อยลงต่อภาคส่วนที่เพิ่งเกิดใหม่ เช่น การดูแลสุขภาพ หรือเทคโนโลยี สื่อและโทรคมนาคม (TMT) ซึ่งสร้างผลตอบแทนสูงมากในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา รายงานระบุ

“บริษัทในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ยังคงมีความ ‘ภักดี’ ต่อภาคส่วนที่ตนคุ้นเคย ดังนั้น รายได้จากภาคอุตสาหกรรมจึงยังคงค่อนข้างคงที่ตั้งแต่ปี 2546” อังเดร โทห์ หัวหน้าฝ่ายบริการด้านการประเมินมูลค่า โมเดลธุรกิจ และ เศรษฐศาสตร์ อาเซียนของ EY กล่าว

โลก - การกระจายพอร์ตโฟลิโอ - กุญแจสู่ความสำเร็จสำหรับองค์กรในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ — คุณอังเดร โตห์ หัวหน้าฝ่ายบริการการประเมินมูลค่า การสร้างแบบจำลองทางธุรกิจ และเศรษฐศาสตร์ ของบริษัท EY ASEAN ภาพ : EY

ไม่เพียงแต่พวกเขาจะสูญเสียความได้เปรียบเหนือคู่แข่งระดับโลกเท่านั้น กลุ่มบริษัทในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ยังต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงมากขึ้นจากธุรกิจเฉพาะทางและสตาร์ทอัพที่มีรูปแบบธุรกิจที่สร้างสรรค์

ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา ธุรกิจเฉพาะกลุ่มมีผลงานเหนือกว่าองค์กรขนาดใหญ่ทั้งในภาคส่วนดั้งเดิมและภาคส่วนเกิดใหม่ พวกเขายังทำผลงานได้ดีกว่ากลุ่มบริษัทในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ด้วย TSR สูงถึง 37% ในบางพื้นที่

กลุ่มบริษัทในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ควรมีความกระตือรือร้นมากขึ้นในการระบุและลงทุนในภาคส่วนและตลาดที่เกิดขึ้นใหม่ ซึ่งจะช่วยให้สามารถจัดทำพอร์ตโฟลิโอในอนาคตและลดการสูญเสียจากงบดุลได้ อังเดร โทห์ กล่าว

“เมื่อพวกเขารู้ถึงลักษณะเฉพาะของตนเองแล้ว บริษัทต่างๆ เหล่านี้ก็สามารถกลับมาครองตลาดได้อีกครั้งในศตวรรษหน้าด้วยแนวทางการสร้างมูลค่าที่เหมาะสม” นายโทห์กล่าวอย่างมองโลกในแง่ดี

กุญแจแห่งความสำเร็จ

ผลการวิจัย EY-Parthenon แนะนำเสาหลักเชิงกลยุทธ์ 4 ประการที่บริษัทในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้สามารถมุ่งเน้นเพื่อให้บรรลุความสำเร็จ

ขั้นแรก ให้สร้างกลยุทธ์การจัดสรรทุนที่ยืดหยุ่นเพื่อสร้างหลักประกันสำหรับ พอร์ตการลงทุน ในอนาคต และเพิ่มการเปิดรับความเสี่ยงจากภาคส่วนที่มีการเติบโตสูง เช่น เทคโนโลยีและการดูแลสุขภาพ ขณะเดียวกันก็สร้างสมดุลระหว่างการเปิดรับความเสี่ยงจากภาคส่วนที่มีผลตอบแทนต่ำ ความเสี่ยงต่ำ และใช้เงินทุนจำนวนมาก

กลุ่มบริษัทที่มีความหลากหลายในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้สามารถเสริมทรัพยากรของตนเพื่อเอาชนะความเฉื่อยชาของการเติบโตที่ลดลง และปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ผันผวนได้โดยการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์การจัดสรรทุนที่ยืดหยุ่น

ประการที่สอง สร้างระบบนิเวศดิจิทัลเพื่อขับเคลื่อนผลผลิตและช่องทางรายได้ใหม่

ระบบนิเวศทางดิจิทัลเกิดขึ้นจากการผสมผสานระหว่างแพลตฟอร์มและความร่วมมือทางยุทธศาสตร์ พร้อมกันนี้ยังสร้างเครือข่ายธุรกิจที่อำนวยความสะดวกและส่งเสริมการแบ่งปันข้อมูล แอปพลิเคชัน โครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยี ฯลฯ อีกด้วย

องค์กรต่างๆ สามารถสร้างระบบนิเวศน์ดังกล่าวขึ้นภายในธุรกิจที่ตนมีอยู่ได้ จึงทำให้กลายเป็นผู้ควบคุมระบบนิเวศน์นั้นเอง จากนั้นพวกเขาจะสามารถควบคุมพลวัตของระบบนิเวศได้ดีขึ้นและนำมาซึ่งรายได้และกำไรที่มากขึ้น

ประการที่สาม สร้างความคิดในการสร้างมูลค่าอย่างยั่งยืนโดยบูรณาการความยั่งยืนเป็นกลยุทธ์กลุ่มในระยะยาวที่ฝังอยู่ในกิจกรรมทางธุรกิจแต่ละกิจกรรมของกลุ่ม

Vingroup กลุ่มบริษัทที่ใหญ่ที่สุด ของเวียดนาม เป็นผู้ริเริ่มโครงการด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (ESG) ซึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วว่าเป็นประโยชน์ผ่านผลการดำเนินงานทางการเงินที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของกลุ่ม

โลก - การกระจายพอร์ตการลงทุน - กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ (รูปที่ 2) — รถยนต์ไฟฟ้า VinFast โซลูชันด้านสิ่งแวดล้อมของ VinGroup ซึ่งเป็นบริษัทอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดในเวียดนาม ภาพ : รอยเตอร์ส

เพื่อบูรณาการความยั่งยืนเข้ากับกลยุทธ์ระยะยาว Vingroup ได้พัฒนากรอบการเงินที่ยั่งยืน ซึ่งกลุ่มบริษัทใช้ในการออกตราสารทางการเงินที่ยั่งยืน และจัดสรรรายได้เพื่อระดมทุนสำหรับโครงการที่ยั่งยืน นอกจากนี้ พวกเขายังพัฒนามาตรฐาน ESG ในพื้นที่สำคัญเช่น การขนส่งที่สะอาด การจัดการน้ำอย่างยั่งยืน และการให้บริการด้านการดูแลสุขภาพ

กลยุทธ์สุดท้ายที่ EY-Parthenon แนะนำคือกลุ่มบริษัทในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ควรเปลี่ยนไปใช้รูปแบบธุรกิจที่เน้นสินทรัพย์เป็นหลัก และเปลี่ยนมาใช้การจัดสรรเงินทุนจากบุคคลภายนอกแทน

กลุ่มอสังหาริมทรัพย์ชั้นนำในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เพิ่งนำกลยุทธ์สินทรัพย์เบามาใช้เพื่อปรับปรุงการรับรู้ของตลาดโดยเปลี่ยนจากการเป็นกลุ่มบริษัทที่มีงบดุลจำนวนมากไปเป็นผู้จัดการสินทรัพย์ที่มีคุณภาพรายได้ที่ดีขึ้นและกระแสเงินสดที่มั่นคง

โดยสรุปแล้ว การพัฒนากลยุทธ์การจัดสรรทุนที่ยืดหยุ่น การสร้างระบบนิเวศดิจิทัล และการสร้างแนวคิดในการขับเคลื่อนมูลค่าที่ยั่งยืนในระยะยาว จะทำให้บริษัทต่างๆ ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้สามารถสร้างมูลค่าที่เหนือกว่า และในที่สุดก็สามารถกลับมาครองตลาด โลก ได้อีกครั้ง

แหล่งที่มา