Уроки безпрецедентної «революції» в організаційній структурі

Поряд із вказівкою на недоліки громіздкого, багаторівневого апарату, Генеральний секретар То Лам доручив завершити впорядкування та консолідацію організації політичної системи у першому кварталі 2025 року відповідно до девізу «діяти зверху вниз» та духу «бігти та стояти в черзі одночасно».

Підтримуючи цю політику, член Політбюро та колишній секретар Ханойського партійного комітету Фам Куанг Нгі наголосив, що настав час і необхідно реформувати та впорядкувати апарат.

«Новим у цьому впорядкуванні апарату є те, що Центральний Комітет вирішив почати зверху, не проводячи пілотний проект, не проводячи занадто багато семінарів чи дискусій, як зазвичай, а вся політична система одразу почала його впроваджувати, встановивши дуже чіткі часові рамки для виконання кожного завдання», – сказав колишній секретар Ханоя в інтерв’ю репортеру Dan Tri.

Ділячись історіями та уроками, отриманими 16 років тому, коли Ханой та Хатай об'єдналися, пан Фам Куанг Нгі сказав, що найскладніше завжди є розстановка людей, вибір лідера, заступника, кого залишити, кого перевести чи навіть кого звільнити.

Кожна революція має свої труднощі. Озираючись на 2008 рік, коли адміністративні межі столиці були розширені , об'єднавши Ханой, район Хатай, Ме Лінь ( Вінь Фук ) та деякі комуни провінції Хоа Бінь , які були ваші думки та почуття як голови Ханойського партійного комітету?

– Найголовнішим почуттям під час об’єднання Ханоя, району Хатай, Ме Лінь – провінції Вінь Фук та 4 комун району Луонг Сон (провінція Хоа Бінь) була тривога. Тривога тому, що робоче навантаження було не тільки великим, але й дуже новим і складним, а терміновість виконання була дуже обмеженою.

Як голова партійного комітету, я брав участь в обговоренні цього питання заздалегідь, тому, коли я почав працювати, я вже спланував, що потрібно зробити, як це зробити та які труднощі можуть виникнути. А найскладнішим було розставити персонал.

Рішення про об'єднання апарату є лише адміністративним рішенням, тому воно не надто складне. Рішення про упорядкування та призначення кадрів – питань, пов'язаних з людьми, що торкаються думок, почуттів, прав та інтересів людей – є складним. Доводиться організовувати, коли «залишається два керівники, а один залишається», кількість заступників подвоїлася, вибирати, хто буде керівником, хто буде заступником, хто залишиться, кого доведеться перевести або навіть піти у відставку, дуже важко.

Ці труднощі є змінними, які важко передбачити, оскільки вони залежать від операції після прийняття рішення та обізнаності особи, яка його виконує. Навіть якщо новий апарат краще організований, якщо люди не будуть належним чином або належним чином розподілені, він не буде ефективним.

Тому питання апарату та людських ресурсів потребує оперативного та синхронного розгляду та впровадження інновацій. У цьому людський фактор, особливо лідер та керівник, відіграє вирішальну роль.

Ще одне занепокоєння полягає в тому, що персонал двох населених пунктів об’єднається, але їхній стиль роботи, кваліфікація та досвід будуть різними, і вони не зможуть співпрацювати один з одним, що вплине на роботу. Оскільки всі плани були підготовлені, все пройшло гладко.

У той час Ханой мобілізував усіх співробітників для участі під девізом «солідарність, співпраця, відповідальність».

Напевно, тоді в Ханої також будуть думки проти об'єднання, бо вони не хочуть ділитися ресурсами з іншими населеними пунктами?

– Це правда, що частина ханойських чиновників на той час також була стурбована та не хотіла цього об’єднання, оскільки спільне використання ресурсів знизило б індекс розвитку, наприклад, індекс розвитку освіти, охорони здоров’я, середній дохід на душу населення, нове сільське будівництво тощо. Крім того, були й інші побоювання.

Як голова партійного комітету, я пояснив своїм товаришам, що це заради довгострокового розвитку столиці та відповідальності перед усією країною. Як столиця країни зі стомільйонним населенням, Ханой потребує більшої площі та простору. У майбутньому, для будівництва шкіл, лікарень, промислових парків, міських територій тощо, місто не повинно позичати землю в інших населених пунктів.

Керівництво міста проаналізувало ситуацію, щоб усі зрозуміли, що це не просто питання односторонньої підтримки та жертви, а те, що натомість Ханой після об'єднання матиме кращі умови для розвитку. Усі повинні ставити спільні інтереси на перше місце.

Як ви сказали, під час об'єднання найбільшим тиском було належне та розумне розстановлення персоналу. Як керівництво Ханоя обговорювало та розраховувало це на той час?

– Політика об’єднання провінцій та міст – це не перший випадок. У минулому ми також об’єднували 2-3 провінції в одну, але загалом це викликало відчуття невдачі, що призводило до історії про «об’єднання, а потім розділення».

Ця реальність викликала занепокоєння, коли почала впроваджуватися політика об'єднання Ханоя та Хатаю, оскільки багато людей хвилювалися, що вони підуть тим самим шляхом «об'єднання, а потім розділення». Це було для нас одночасно попередженням і нагадуванням.

У той час я сам також чув багато попереджень, що «злиття рано чи пізно призведе до роз'єднання», тому викликом для Ханоя на той час було те, як зробити це злиття успішним.

Політична позиція Ханоя також була тиском, оскільки Ханой був столицею, і після об'єднання, якщо ситуація не була стабільною, це вплинуло б не лише на економічний та соціальний розвиток місцевості, а й на всю країну. Тому в той час наш настрій був «ще більш тривожним».

Але перед обличчям труднощів я завжди думаю про пошук позитивних факторів для просування. Завдяки своєму політичному становищу, великим економічним ресурсам та команді кваліфікованих посадовців, Ханой також має багато переваг для реалізації політики розширення своїх адміністративних кордонів.

Ханой також визначив, що під час об'єднання необхідно діяти проактивно, бачити, що добре, а що правильно, а потім пропонувати, особливо щодо механізмів та політики розстановки персоналу та організації апарату.

Досі розділення — це легко, а об'єднання — складно. Легкість і складність є об'єктивними. Розділення подвоює апарат, персонал доповнюється, а більше керівників і заступників отримують підвищення та призначаються, тоді як злиття — це навпаки, все скорочується і скорочується.

Тому, впроваджуючи політику оптимізації апарату, потрібно зробити дві важливі речі. По-перше, ми повинні якісно виконувати ідеологічну роботу, належним чином та оперативно роз'яснюючи та мотивуючи кадри, а також запроваджувати відповідні механізми та політику щодо них.

По-друге, методи та підходи мають бути публічними, демократичними та справедливими, щоб створити консенсус серед персоналу.

Проблема підбору персоналу для відповідальних осіб 16 років тому була безпрецедентним викликом. Які безпрецедентні механізми та політику застосовував Ханой на той час, сер?

– Для реалізації політики об’єднання Ханой активно запропонував низку конкретних механізмів та політик. На той час перевагою було те, що об’єднання здійснив лише Ханой, тому він не був зобов’язаний дотримуватися жодної моделі. Місто запропонувало власні механізми та політику, і більшість із них були схвалені центральним урядом.

Наприклад, під час об'єднання Ханоя та Хатая, два партійні комітети та дві народні ради збережуть ту саму кількість персоналу. Обговорюючи це з Центральним оргкомітетом, я сказав, що хоча цей план є масштабним, партійні комітети обираються партійними з'їздами двох місцевостей, а народні ради обираються виборцями, тому, навіть якщо їх багато, вони повинні залишитися тими ж, і дочекатися наступного терміну, щоб їх скоротити. Що стосується відділів, філій, секторів, асоціацій тощо, вони обов'язково повинні зменшити кількість голів, заступників голів та координаторів.

Друга особлива політика полягає в тому, що ті, хто був лідерами, але більше не є ними через об'єднання, збережуть свої зарплати та надбавки за відповідальність до кінця свого терміну. ​​Вони не зробили жодних помилок чи недоліків, оскільки вони впроваджують політику об'єднання, їхні пільги не повинні бути скорочені.

На той час кількість депутатів загалом подвоїлася, місцями — більше ніж подвоїлася. Наприклад, у відділі культури, спорту та туризму на той час було 2 керівники та 13 депутатів. Після цього місту довелося перевести деяких товаришів до районів.

По-третє, посадовці, які зараз працюють у місті та яких тепер переведено на інші місця чи бази, отримуватимуть дорожні надбавки.

По-четверте, заохочувати кадри подавати заяви на достроковий вихід на пенсію та користуватися пенсійними виплатами під час виходу на пенсію.

Окрім матеріальних механізмів та політики, необхідно заохочувати та закликати персонал до зразкової поведінки, жертовності та толерантності. Це не менш важливо, ніж матеріальна підтримка, оскільки за наявності чіткої ідеології персонал готовий йти на жертви та незручності заради реалізації спільної політики.

Отже, враховуючи вашу тодішню посаду – члена Політбюро, секретаря Ханоя – та секретаря Хатаю, як два лідери домовилися об’єднати зусилля для спільної роботи?

– В обміні досвідом та обговоренні роботи Ханой не ставить себе у вищу позицію, не є більшим чи вищим за Хатай, але Ханой – столиця, тому йому потрібно бути більш проактивним.

На першій зустрічі постійних комітетів Ханоя та Хатая я сказав своїм колегам у Постійному комітеті Ханойського партійного комітету, що нам потрібно провести зустріч у Хадонзі. Це було незначне питання, але воно мало велике політичне значення, бо дало їм відчуття, що з самого початку існували демократія та рівність.

Під час зустрічі я закликав усіх висловитися, обговорити та запропонувати персонал, перш ніж голосувати за призначення керівника, а хто заступника керівника в новому апараті.

Чи було щось несподіване в результатах таємного голосування на той час, сер?

– Завдяки демократичному обговоренню та таємному голосуванню результати були дуже цілеспрямованими та не несподіваними. Співробітників було призначено на основі їхніх здібностей, досвіду та престижу.

Не в кожному агентстві є керівник лише тому, що Ханой є столицею.

Коли я був секретарем партійного комітету провінції Ханам, я розумів менталітет кадрів провінції, яка пережила понад 20 років об'єднання. Це був «депутатський менталітет», завжди відчувати себе неповноцінним, навіть якби в мене були здібності, я б був лише депутатом. Об'єднуючи Ханой з Хатаєм, я намагався подолати цей менталітет.

Виконуючи таку велику, складну та заплутану роботу, чи хвилюєтеся ви коли-небудь про судження майбутніх поколінь, що ви зробили це неправильно, зробили це погано?

– Так. І хоча ми робили все дуже демократично та неупереджено, все ще можуть бути випадки, коли персонал розподіляється неправильно.

Я працюю не заради похвали чи винагороди, а щоб покращити спільну роботу. Під час робочого процесу я завжди маю звертати увагу на проблеми, які можуть виникнути.

Коментувати та оцінювати людей – це завжди складне завдання, але в очах людей неможливо приховати, чи добре ти говориш, чи погано. З іншого боку, незалежно від того, наскільки талановита людина, вона не може зробити це самостійно.

Озираючись на панораму Ханоя зараз у порівнянні з тим, як виглядав 16 років тому, чи відчуваєте ви полегшення від рішень, які ви прийняли під час впровадження політики об'єднання?

– Не тільки я, а й усі були раді бачити результати виконання резолюції Національних зборів про розширення адміністративних меж Ханоя. Це було велике, складне та нове завдання, але Ханойський партійний комітет та кадри дуже добре виконали завдання, яке багато хто на той час вважав дуже складним.

Минуло 16 років, чого достатньо, щоб продемонструвати результати на практиці. Під час робочих зустрічей керівників партії та держави з Ханоєм вони визнали та високо оцінили успіхи Ханоя в розширенні його адміністративних кордонів, особливо в роботі з організації та розподілу кадрів.

У той час частина чиновників Ханоя також боялася розширення. Чиновники Хатаю також були стурбовані, не знаючи, як усі співпрацюватимуть після об'єднання з Ханоєм, чи будуть до них ставитися однаково? Як будуть збережені та просуватимуться культурні традиції східного та західного регіонів? Багато думок і почуттів…

Але з часом можна стверджувати, що кадрова робота в ті часи не була пов'язана з негативом, прагненням влади чи посад, і не кожен, хто вмів говорити та говорити, отримував хорошу посаду. Зробити це було нелегко, оскільки це вимагало здібностей, близькості, неупередженості та етики. Це був чудовий урок.

Ханой у той час був дуже демократичним, але також дуже суворим щодо випадків невиконання завдань.

Я пам'ятаю, що був заступник директора департаменту, якого призначили заступником голови районного відділу. Оскільки він не хотів їхати на місце, офіцер сказав: «Я не маю кваліфікації бути урядовим лідером та менеджером, тому, будь ласка, дозвольте мені залишитися».

Під час засідання Постійного комітету я сказав, що оскільки цей товариш визнав свою нездатність виконувати керівну та управлінську роботу, він може залишитися, але більше не може обіймати цю посаду. Мою думку було передано, і товариш негайно отримав рішення повернутися до району. У той час, якби ми погодилися залишити цього кадрового співробітника, багато інших кадрових співробітників також попросили б дозволу залишитися.

Раніше нова структура апарату Ханоя торкалася лише рівня директорів департаментів та філій, тепер це рівень міністрів , чи вважаєте ви, що це буде складніше?

Звичайно, труднощі є, але якщо подивитися з іншої точки зору, для міністрів та голів Центральних комітетів почуття відповідальності, самосвідомість, новаторський дух, зразкова поведінка та вміння подавати приклад також повинні бути вищими.

Важливо ще раз наголосити, що методи та підходи мають бути демократичними та публічними; супутні механізми та політика мають бути науковими, обґрунтованими та логічними.

Ефективність та результативність нового апарату не автоматично покращуються завдяки впорядкуванню та оптимізації, але важливішим та вирішальним питанням є підбір потрібних людей для правильної роботи.

Дякую!

Зміст: Хоай Тху

Джерело: https://dantri.com.vn/xa-hoi/bai-hoc-tu-cuoc-cach-mang-sap-xep-bo-may-chua-tung-co-tien-le-20241217183833855.htm