Posun v pravomoci správy a řízení

Hanoj ​​zavádí systém HanoiWork a ve velkém měřítku aplikuje metody řízení výkonnosti (OKR/KPI), což je považováno za krok vpřed v digitální transformaci. Navíc je to vnímáno jako silná inovace v manažerském myšlení a operačních metodách politického systému.

1. Nejdůležitější věcí, kterou HanoiWork přináší, není nový software, ale schopnost transformovat politické cíle, administrativní úkoly a odpovědnosti ve veřejné službě do měřitelných výsledků pomocí dat. Dříve se hodnocení zaměstnanců často zakládalo na souhrnných zprávách, kolektivních názorech nebo subjektivních pocitech manažera; nyní je každý úkol jasně přiřazen konkrétní osobě s jasnou rolí, časovým harmonogramem, odpovědností, očekávaným výstupem a očekávaným výsledkem.

To představuje posun od řízení úkolů k řízení výkonu; od zaměření na to, „co zaměstnanci udělali“, k hodnocení, „čeho dosáhli“; a od řízení založeného na procesech k řízení založenému na výstupech.

Význam této inovace nabývá ještě většího významu v době, kdy Hanoj, stejně jako zbytek země, provozuje dvoustupňový model místní samosprávy; vyžaduje rychlejší implementaci rozhodnutí, jasnější definování odpovědností a přísnější kontrolu implementačního procesu.

Za těchto podmínek by se HanoiWork mohl stát „řídicím operačním systémem“ pro celý politický systém, propojujícím město s místními občany, od stranických výborů až po vládu, od vedoucích pracovníků až po jednotlivé úředníky a státní zaměstnance; a zároveň by poskytoval data v reálném čase na podporu vedení, poradenství a řízení.

Implementace OKR/KPI a HanoiWork se však neobejde bez obtíží a dokonce i „úzkých hrdel“, které by mohly snížit účinnost této rozumné politiky.

Prvním úzkým hrdlem je vnímání. V některých místech je HanoiWork stále vnímán pouze jako software pro správu úkolů nebo jednoduchá iniciativa digitální transformace. Bez úplného pochopení se implementace může snadno stát povrchní a zaměřit se spíše na zadávání dat než na skutečnou změnu provozních metod.

Druhým úzkým hrdlem je role vedoucího pracovníka. Praxe digitální transformace ukazuje, že tam, kde vedoucí pracovník přímo využívá systém k delegování úkolů, monitorování a hodnocení, jsou reformy skutečně efektivní. Naopak, pokud vedoucí pracovník deleguje operace pouze na specializovaná oddělení, systém pravděpodobně koexistuje se starými metodami řízení, což omezuje jeho efektivitu.

Třetím úzkým hrdlem je schopnost vytvářet a implementovat OKR/KPI. Ne veškerou práci ve veřejném sektoru lze měřit jednoduchými čísly. Pokud jsou KPI navrženy nevědecky , s přílišným zaměřením na kvantitu a zanedbáváním kvality, může to snadno vést k honbě za úspěchy, upřednostňování snadných úkolů a vyhýbání se těm obtížným nebo ke snižování kvality poradenských služeb.

Čtvrtým úzkým hrdlem je kvalita vstupních dat. Data jsou cenná pouze tehdy, když přesně odrážejí realitu. Pokud jsou zadané úkoly nejasné, harmonogram aktualizací je neúplný nebo proces přijímání produktů postrádá objektivitu, budou nepřesné i výsledky hodnocení.

A možná největším problémem je, že výsledky hodnocení nejsou skutečně propojeny s personálním řízením. Pokud se data v systému nepoužívají jako základ pro hodnocení, plánování, jmenování, odměňování nebo přezkumy odpovědnosti, motivace ke změně nebude dostatečně silná.

2. Jasná identifikace úzkých míst ukazuje, že úspěch HanoiWork nezávisí primárně na technologii, ale spíše na politické vůli a organizační kapacitě stranických výborů a vlád na všech úrovních.

V první řadě si musí stranické výbory na všech úrovních uvědomit, že je to úkol inovovat metody vedení v kontextu digitální transformace. Stranické výbory na úrovni obcí a volebních obvodů musí nejen vést implementaci softwaru, ale také přechod od řízení založeného na zkušenostech k řízení založenému na datech; od subjektivního hodnocení k hodnocení založenému na výsledcích.

Vedoucí musí být tou nejpříkladnější a nejprůkopnickou postavou. Klíčoví vedoucí musí systém denně přímo používat, přímo přidělovat úkoly, sledovat pokrok a hodnotit výsledky. Není možné očekávat, že podřízení budou brát věci vážně, pokud samotný vedoucí zůstává nezapojený.

Dále musí každý funkcionář a člen strany pochopit, že aktualizace práce, podávání zpráv o pokroku nebo zveřejňování výsledků úkolů není dodatečným administrativním postupem, ale spíše veřejnou povinností a odpovědností jít příkladem. Nová pracovní kultura musí být formována na základech transparentnosti, odpovědnosti a efektivity.

Obzvláště důležitým požadavkem je neustálé zlepšování systému klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI) pro každou pracovní pozici a zajištění toho, aby na správné pozici byla obsazena správná osoba, přizpůsobená specifickým charakteristikám dané práce. Úkoly zahrnující strategické plánování, stranickou práci, masovou mobilizaci, inspekci, dohled nebo řešení složitých problémů na místní úrovni je třeba kvantifikovat pomocí vhodných kritérií, přičemž je třeba se vyhnout mechanickému a nediskriminačnímu přístupu.

Zároveň je nutné harmonicky kombinovat hodnocení založené na datech s komplexním posouzením politických kvalit, etiky, reputace a praktických schopností kádrů. Data jsou důležitým základem, ale nemohou zcela nahradit roli hodnocení ze strany stranické organizace.

A co je nejdůležitější, výsledky na HanoiWork se musí stát podstatným základem pro řízení personálu. Když se údaje o výkonu používají v hodnocení, žebříčcích, soutěžích, odměňování, plánování a jmenováních, každý zaměstnanec jasně uvidí, že jeho každodenní pracovní výsledky jsou jeho vlastním kompetenčním profilem.

HanoiWork v konečném důsledku není jen příběhem o digitální platformě nebo nové metodě hodnocení. Je to příležitost k vybudování moderního systému správy a řízení založeného na datech; konkrétní krok k realizaci požadavku na posílení vůdčích schopností strany, efektivity řízení státu a kvality služeb pro lidi.

Zdroj: https://hanoimoi.vn/buoc-chuyen-ve-suc-manh-quan-tri-976491.html